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2009年3月23日 (月)

樋口泰行『変人力』ダイヤモンド社

社員が本当に腹落ちした形で進めなければ、改革は決して成功しない。

組織の内側に身を置いていると、昨日の風景も今日の風景も同じに見えるかも知れない。しかし実際には、その間にも組織はどんどん硬直化していくものだ。社内の論理と世間の常識にどんどんギャップが生じていく。縦割り組織のセクショナリズム(部門偏重主義)が横行し、客観的な視点を欠くようになる。社内文化にどっぷり浸るあまり、自分たちがズレていることにも気づかなくなる。これでは、どれほど素晴らしい戦略を立てても、社内の人的資源がボトルネックになってしまう。

実際に働き始めてみると、内部の活力低下は予想以上に深刻だった。組織全体に流れていた、何とも言えない停滞感である。

他部門のことには口を出さないのが暗黙の了解となっていた。

まずは「当たり前のこと」を当たり前にできる組織に変えなければならない。ビジネスパーソンとしての基本動作、小売業としての基本動作を周知徹底することが、再生の第一歩となる。

企業にとって最も重要なものは、売上ではなく利益である。小売の場合は販売管理費に占める固定費の割合が高いため、営業利益は粗利が出た段階でほぼ決まる。

顧客志向が実践されない理由として、社員が日常性の中に埋没してしまうことが上げられる。たとえば、ある部屋にずっと住み続けていると、その部屋が世間的に見るとしだいに古臭くなっていることに気づかなくなってしまう。それと同じことが、店舗や営業の現場では頻繁に起こっている。

お客様の視点に立って売り場を見ることができなくなってしまうのである。売り場が汚れているのにそれを感じなくなったり、売れ筋の商品を置いていなくても気づかなくなっていく。

実際、私が社長に就任した当時のダイエーは、基本動作が徹底されているとは言いがたい状況だった。現場では、お客様とすれ違ったら「いらっしゃいませ」と笑顔でお辞儀をする。品切れを見つけたら、すぐに商品を補充する。作業をしながらでもお客様に注意を払い、商品を探すお客様がいたらその売り場にご案内する。こうしたお客様の視点に立った当たり前の売り場づくりが小売りの基本動作であることは明らかだ。しかし、残念ながら、当時のダイエーではそれが当たり前にはなっていなかった。

小売業は、商圏内の人口規模で市場の大きさが決まるといっても過言ではない。

「一番効くのは、豆腐、野菜、鮮魚、精肉など何でもいいから、競合店との比較を価格とか商品などで毎日毎日、徹底的にやることです。結局、お客様は比較競争力があれば買いに来てくださる、お店に定着してくださる。いろいろ言われますけど、これがすべてです。10年かかって、やっとわかったことなんですよ」。この言葉の重みを、私は今でも噛みしめている。この経営者の方が10年かかってわかったとすると、私は10年分の時間を短縮することができるということだ。

世阿弥は「修破離」という知恵を残したが、つまり、習いたての頃は師匠の教えを徹底的に吸収して型を覚える。やがてその型を破り、さらに修行を積んで自分独自の型を創りあげていく。

誰に何と言われようが自分流を貫くがゆえに、結果的に、周囲の多数派からは「変人」というレッテルを貼られてしまう。とくに、閉鎖的な集団の中にこうした人物が入り込むと、両者は「水と油」のごとく相容れない関係となる。あいつは変わり者だ、協調性がない、非常識なやつだ・・・そんな陰口を叩かれることも当たり前のように起こっている。ただ、むしろ非常識なのは多数派の人たちで、後になって考えてみると変人こそが正しかったということは実に多い。

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