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2009年4月

2009年4月30日 (木)

バーナード・ショー『人と超人』

自分が他人にしてほしいと思うことを、他人にも同じようにしてやるべきではない。その人の好みが自分と一致するとは限らないからだ。

マーク・マコーマック『ハーバードでは教えない実戦経営学』日本経済新聞出版社

もっとも効果のあるお世辞の一つは、相手を相手の会社の同僚の前でほめてやることだ。

誰でも間違いは犯す。そうした間違いが繰り返されたとき、本当の間違いとなる。

退屈の明確な初期症状の一つは、自分の仕事を十分すぎるほど知っていること、あるいは仕事のすべての落としどころを知っていることである。

MBAのビジネス知識でもっとも欠けているのがセールスの技術である。

一般的なルールとして、月曜の朝と金曜の午後は電話しないほうがいい。

フェデックスの本当の売りは安心。

レストラン業は利ざやで稼ぐビジネスなので、仕入れがうまく、数字に強い人でなければ経営には向かない。また、根っから社交的で、人間好きで、信じられないほどの長時間労働も苦にならないという人でなければやっていけない。

2009年4月29日 (水)

藤本義一『商人道』日経ビジネス人文庫

運というのは、待っていてもやって来んということや。自分で足や頭を運んで行って、掴むものや。

印鑑の一番大切な部分は、捺すところよりも軸にあるというところを忘れてはいかん。

商人は低姿勢で感情を抑えて客に対応する必要がある。

商いの三法。始末、算用、才覚である。始末とは書いて字の如く、最初(始)と結果(末)をきっちりと合わす節約のことである。帳尻を合わすことが第一義ということだ。収支決算を合わせることである。毎日毎日の決算の変動をチェックして、その間の微妙な変り方に注目せよということである。算用とは算盤である。ソロバンに合うというのは、損をしていないかを自問自答することである。逆境は会社発展のチャンス。リスクに挑戦してこそ会社発展のチャンス。リスクを熟考すれば、それを上回るメリットをつかむチャンスが生まれる。

倉庫で商品を眠らせておく商人は愚かである。

健康については、予知、予防、管理の順序が正しい。

なんでもこなせる人間なんて一人もこの世にはいない。万能人間などはいるわけがない。だから、一人づつの雇用者をよく観察して、性格、行動力、知識を分析して、上の者が適所に配してやれば、思いがけない戦力になる。

貯めるのはカネ、使うのはゼニ。

商人というのは株とは無縁。

大学で習った学問がすぐに役立つのは学校の先生以外にはない。

下女丁稚を使ひ者と侮ることなかれ。別して心付、それぞれ致すべし。

棚橋隆司他『これで企業財務はよみがえる!』清文社

数字というのは、合計したときに抽象的になる。税金も同じです。

久石譲『感動をつくれますか?』角川oneテーマ21

創造力で大きな仕事をしていく人たちは予定調和を嫌う。だから、こちらも、毎回が真剣勝負である。そのために、ありとあらゆる感覚を総動員させ、自分を限界まで追い込んでいく。普通に考える範疇を超えるものが、そういう中で生まれてくる。

ある目的のために最良の結果を出すべく、最大限の努力をすること。いい意味で予想を覆すようなアイディアが要求されること。そのアイディアのひらめきのために、日ごろから感覚を研ぎ澄ませ、センスを磨く必要があること。どれも、作曲であろうがビジネスであろうが共通だと思う。

一流とは、ハイレベルの力を毎回発揮できることだ。

この映像に合う音楽をつくろう、この作品が必要とする音楽を書こう、と作品を通してそこだけで考えるようにする。

結局いかに多くのものを観て、聴いて、読んでるかが大切だということだ。創造力の源である感性、その土台になっているのは自分の中の知識や経験の蓄積だ。そのストックを、絶対量を増やしていくことが、自分のキャパシティを広げることにつながる。

力の劣る人間が一人いるとレベルは下がる。だが、それを凌駕する力もまた、人間の集団にはある。

普通の苦労は人間の幅を広げることにはならない。幅を広げたかったら、知性を磨くことと本当の修羅場をくぐり抜けることである。

「この件はきみに任せたよ」といった限りは、何かしら、ほぅ!、と感心するようなアイディアを持ってきて見せてくれよ、と上司は思っている。

一人の人間の個人としての人格と、職業人としての人格は、基本的に別物だ。

周りに茶坊主のような取締役だとか、言いなりになる人ばかり置くようになる。一人で思いつき、一人で判断していると、ある時期からそれが鈍ることがある。そのときに周りに意見をいえる人がいないか、いても本人が人の意見を聞かないかのいずれかだから、裸の王様になっていく。

その最初の芽は、みんなのいうことを聞かないで、自分の直感に頼って成功したことにある。出だしにすでに敗因が潜んでいるわけだ。直感に頼ることには、そういう危険が絶えずある。だから、優秀な参謀が必要になる。周りの意見も聞きながら、最後は自分の判断でやっていく。そうしないと、長続きはしない。

韓国映画は面白いと思うのは、国民性そのままに、ものすごく激しいところだ。日本ではありえないことが、何でもありになる。強引さ、無茶苦茶さは、良くも悪くもいろいろなところで出てくる。公開に間に合わない。が、結果としては間に合ってしまう。南北統一という国民的悲劇がはっきりある。そういう土地で、その問題をテーマにした映画を作ったら、それは強い。マーケティングなんかでは太刀打ちできない、頭の中で組み立てただけのものではない力がある。

ジャスティン・メンクス『経営知能』光文社

第三者の立場で観察してみると、優れた意見やアイデアを出すのは、いつも決まって一人であることに気づいた。

有能な人材が多ければ多いほど、有用な人材が集まってくる。

アイデアを思いつくだけでは駄目だ。結果に結びつけなければならない。

松本かづな『私がマツモトキヨシです。』サンマーク出版

誰にでもアイデアはある。それを実行するか、しないかだけだ。

すぐやりうることは、すぐにやる。これが商人の誠意だ。

借りた金は、支払日の一日前に必ず返せ。

勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし。

人に見えるところを化粧しろ。女はお尻に化粧はしない。目立つところに金を使え。

企業の出店展開はローカルだが、経営哲学はグローバルでなければいけない。

どんな人にも、一生のなかで、いちばんの絶頂期というものが必ずある。絶頂のときにこそ、下りの芽がひそんでいる。

私の母は相談役として毎年新入社員に対して、ひとつだけお願いをする。それはお客さんに対して「いらっしゃいませ」「ありがとうございました」と心をこめて言ってくれるように、という、店の従業員としては何でもない当たり前のことなのだが、ここに母の自省の気持ちがこもっている。

お灸は小さいからこそ効き目がある。むやみに大きいと火傷をしてしまう。

しゃがんで子供と同じ目の高さになってから話を聞け。

女性はグッチなどのブランド物を買うかと思うと、500円から1000円の化粧品も買う。女性の素晴らしい二面性だ。女性の心をつかむには、こうした女性特有の二面性をまず理解し、その個性を引き出すことが大事だ。

デパートの食料品売り場で、試食したら「買わなければいけない」と思うのは男、「食べるだけ。買うのは今度」と思うのが女。

商売は場所だ。いい場所にお金をかければ、それだけの効果が必ずある。ただし、売り場以上のストック場所をもたなければならない。

ばかばかしい意見だろうと、実現不可能なアイデアであろうと、私はまず聞く。それもただ聞くのではなく、一生懸命聞くのである。

下の意見を上層部がまったく聞かないとなれば社員たちはアイデアを出すどころか、何も言わなくなるか、またはいいことだけをご注進してくる茶坊主ばかりになる。何を言ったってどうせ聞く耳をもたないんだったら、言わないほうがましだ、ということにもなりやすい。こうしたことが日本の企業に多いのは、社員に勇気がないのではなくて、しゃべらせる機会をもたせないトップに勇気がないのである。そんな組織が発展するわけもない。

売れないのは、もともとの商品作りの段階でのコンセプトに、どこか問題があったからだという認識をもってほしい。

褒めるところがなかったら、足の裏でも褒めろ。褒めるのに金はいらないからである。「やってみせ、言って聞かせてさせてみて、褒めてやらねば人は動かじ」。

いったん入社させた社員を絶対にやめさせてはいけない。社員に辞められるのは、幹部に才能と魅力がないからだ。

店を開けておかないかぎり、お客さんは来ない。

部下を信用しないのなら、自分が朝から夜までケツから血を流すくらい働かなければダメだ。心配でしかたがなかったら、毎日、鍵という鍵を全部自分で開けて、また閉めなければいけない。俺はもうそれができない。だったら金を出して人にまかせるしかないだろう。

愛社精神というものは、最初からもつものではなく、会社で学んだことがいかに自分にとって重要かがわかったとき、はじめて生まれてくる感情なのだ。

経営陣にそれほどたくさんの人材はいらない。リストラをするなら、社員を減らすのではなく、幹部を徹底的に減らすほうがいいとさえ思う。そして、ミドルを充実させ、ミドル・アップ、ミドル・ダウンの徹底こそ、経営の円滑化につながるのではないだろうか。

過去の体験だけで判断する時代は完全に終わったようである。上に立つ者の「老害」ほど、損失を増やすものはない。

金持ちは貧乏人よりもさらに安いものが好きだ。だから金持ちになったのだ。

人の褌で相撲をとれ。

コトラー『コトラーのマーケティング・コンセプト』東洋経済新報社

マーケティングの目的は販売を不要にすることだ。マーケティング(mark-eting)とは、的(mark)に命中させる能力のことだなのだ。

広告なしで事業を営むのは、暗闇のなかで女の子にウインクするようなものだ。

広告に費やした金の半分がむだだったことはわかっている。ただ、どっちの半分だっだのかがまるでわからないのだ。

企業には4つのタイプがあるといわれている。①新しく事を起こす企業、②事が起こったのを見て反応する企業、③事が起こったのを見ても反応しない企業、④事が起こったことに気づかない企業。

企業が生きているのか死んでいるのか、15分で判断する方法がある。社員の表情を見ればよいのだ。

コンサルタントは、クライアントから時計を借りて時間を教え、時計を持ったまま立ち去る人間。コンサルタントとは、クライアントの事業のことなど何も知らない人間だ。クライアントは経営に関して助言を得るために、助言に従わず正しく経営を行っていれば得られたであろう金額以上の報酬を支払うのだ。

われわれを1人残らずクビにできる唯一の存在、それがお客様である。

自分がどこに向かっているのかわからなければ、とんでもないところに行き着くだけだ。

すべての市場はセグメントとニッチから成り立っている。

計画をきちんと実践するためには、実際に業務を担当する人々の賛同を得ておく必要がある。賛同を得るうえで最も効果的な方法は、計画立案の段階から関係者を参画させること。

ウェブサイトのデザインを、自分の腕前を誇示したくてうずうずしているコンピュータの専門家に任せてはならない。顧客は情報を知りたいのであって、華麗なショーを見たいわけではない。短時間でのダウンロード、すっきりとしたわかりやすい初期画面、ページ移動の簡潔さ、明確な情報、簡素な注文手続き、不要な広告が表示されないこと。これが顧客の求めるものである。

SWOT(強み、弱み、機会、脅威)を実施することになるが、内部から外部という順序ではなく、外部から内部という順序で検討すべきであるから、本来はTOWS分析(脅威、機会、弱み、強み)と呼ぶべきものである。

人々はこの製品を必要とするだろうか、競合他社の提供物とは異なっており、しかもより良いものだろうか、人々は進んで代価を支払ってくれるだろうか。ノーという答えが1つでもあったら、開発プロジェクトを始動させるべきではない。勝てるという確信が持てるまで、戦いに加わってはならないのだ。

電気を発見したのはベンジャミン・フランクリンだったかもしれないが、電気で儲けたのはメーターを発見した人物であった。

ウェルチはGEを去るにあたって、すべての事業に対し、市場でナンバーワン、もしくはナンバーツーであるよう求めたのは誤りであったと語った。なぜなら、そのために、経営幹部たちは市場を狭く定義するようになり、・・・・・GEは機会と成長のチャンスを逃す結果になったからである。

ポジショニングとは、製品をどこに置くかという話ではない。見込み客のマインドのなかに、どう位置づけるかという話である。

製品が適切なものであれば、優れたマーケターは不要なのだ(アイアコッカ)。

企業は売上を伸ばす方法だけでなく、顧客の再購入を促す方法を発見しなければならない。最大の利益はリピート販売からもたらされるからである。

どんな会議であろうと、開始から15分経っても顧客や競合の話題が出てこないときは、手をあげて理由を尋ねるべきだ。

品質問題の85%は、マネジメントに責任がある。

低品質は高くつく。高品質は安くつく。

2009年4月28日 (火)

桑原武夫編『一日一言』岩波新書

人々が賢明になればなるほど、ますます、彼らは腰を低くして、他人から学ぼうとする。私は有名な博士たちからよりも、学校ではその名も知られていないような、身分の低い人たちから、比較にならないほどに大切な真理を学んできたのである(ロジャー・ベーコン)。

羽生善治『決断力』角川oneテーマ21

仕事にゆき詰まったときは整理整頓。

柳井正『一勝九敗』新潮社

そのときのロゴは、『UNICLO』だった。香港で現地の人と合弁で商品のバイイング会社を設立しようとしたときのこと、その人が登記する際にCをQに間違えてしまった。字体を見たら、Qのほうが格好がいい。それなら、本体の日本の店名も全部変えてしまおうと判断し、『UNIQLO』に変更した。現実は、偶然の出来事から時に面白い展開を示すことがある。

2009年4月27日 (月)

小宮一慶『「社長力」養成講座』ディスカヴァー

目的というのは、究極的に行き着くところ、あるいはあるべき姿、存在意義です。「ビジョン」と言い換えてもいいでしょう。目標は、そのビジョンに向かって進んで行くときの通過点です。

「社内の事情でやっている会議が忙しくて、外からかかってきた電話に出ることができません」と言っているのは、役人と同じ発想です。

「リレーションシップ・マーケティング」は、一回のお客さまに一生のお客さまになっていただこうという考え方です。

山や湖は一番がひとつしかないのに、百貨店の一番がたくさんあるのはなぜか?。それは、山や湖は「客観的基準(高さや大きさ)」で質問しているのに対し、百貨店については「一番の基準」を回答者に委ねているからです。言い換えれば、お客さまはそれぞれ、どの会社や商品を一番だと思うかを自分の「主観的基準」で決めている。

お客さまは、自分が特別に扱われることが好きなのです。

データをお客さまのために使おうという気持ちが大切なのです。それが「マーケティングハート」です。

ダメな会社とは、しっかり働く人がアホらしくなる会社です。そして、ダメな会社は、できる人から辞めていきます。アホらしいから。

少し会計を勉強したことがある人なら、「経営上、もっとも重要な指標は何か」と聞かれたら、ROEと答えずにROAと答える。ROEというのは、負債の比率を高めるだけで改善してしまう指標なのです。財務安定性を崩せば崩すほど、ROEはよくなる。

その駅員さんは、ドアが閉まりかける直前に、革靴を履いた自分の足先をドアにわざと挟ませ、乗客の衣服がドアに挟まれないようにし、乗客が安全に乗れたのを確認してから、ドアに挟ませた自分の足をさっと引いてドアを閉めるのです。わたしはすっかり感心し、その駅員さんの名札を見ると、なんと駅長さんでした。

指揮官たる者、困難な状況に陥ったら、自ら先頭に立ってその状況を打破する覚悟が必要だ(指揮官先頭)。

よい会社、悪い会社はない。あるのは、よい社長、悪い社長だけだ。

ドラッカー『現代の経営』ダイヤモンド社

事業の主要な目的は、マーケティングと顧客の創造。

スイフトが喝破したように、単葉食物しか育たないところに、新たに複葉食物を育てることのできる人こそ、哲学体系の創始者よりも人類の進歩に貢献する。

将来ボタン一つで動く工場ができれば労働者はほとんどいらなくなる。もっともこの主張は、もしほとんどの労働者が失業して収入の道を絶たれれば、無限に生産される商品をいったい誰が買うのかという問題には、全然触れていない。

「買い手が用心せよ」という古い格言を、「売り手が用心せよ」という新しいことばで置き換えること。

事業とは何かを決定するのは、あくまで顧客である。顧客が「値打ちがある」と思うこと、それが決定的な重要性を持っているのである。顧客のみが雇用を保障する。

経営経済学の指導原理は最大利潤の追求にあるのではなく、むしろ損失の回避にある。事業の運営にはつねに危険が伴うものであるから、事業はつねにこの危険に備え、危険を補填するに足るプレミアムをつくり出さなければならない。しかもその源泉はただ一つしかない。つまり、それが利益である。

どの企業も、現在使用している各種の報告や手続きが、そのまま全部必要かどうか、定期的に調査しなければならない。少なくとも五年に一度はすべての書式や用紙について、それらを残しておくべきかどうか検討する必要がある。

凡人に非凡なことをさせることが、組織の目的である。

きのうのよい業績はきょうの最低、きのうの最高はきょうのふつう。

道徳性は、人々の長所を強調すること、高潔を強調すること、正義を重んじ、高い行動の標準を作ることを意味する。

高潔な品性が第一の必須条件にされることが具体的に明示されなければならない。

経営担当者を任命する際、品性高潔であることが絶対の必要条件とされること。

間違ったことのない人は、間違いを早期に発見し、それを迅速に修正する方法を知らない。

品性は心の「よさ」であって、容易に獲得することはできない。

経営者は、品性よりも頭脳のほうが大事だと考える人を経営担当者に任命してはならない。

品性が高潔でない人は、いかに知識があり、才気縦横な人であっても組織に悪影響を及ぼす。こういう人は、企業にとって最も貴重な人的資産を台なしにし、その精神をそこない、結局は業績を低下させてしまうものである。

組織の精神は上部によって左右される。「木は梢から枯れていく」との格言のごとく、腐敗した精神が支配するのは、上部が腐敗しているためである場合が多い。

経営者は、部下の模範となりうる性格の持主だけを、重要なポストにつけうるよう努力しなくてはならないのである。

リーダーシップは実のところ、後天的に創造したり、助成したり、教えたり、学びとったりすることのできないものなのである。リーダーシップは、天賦の資質がなければ発揮できない。

直感に頼って行動する経営者は、どんなに頭脳明晰で、機敏で、センスがあっても、最高業務執行者としての職務を果たすことができない。最高業務執行者の職務はすべて計画にもとづいて遂行されねばならないからである。

人に教えることほど、すぐれた勉強の方法はない。

仕事をする主体は、人間であることを忘れてはならない。

人間の知識を吸収するいわゆる学習能力は驚くほど大きいが、古くなった知識を捨てていく能力はきわめて低いという事実をあげなければならない。

「人間性は変化を嫌う」というが、人間ぐらい「新しがりや」はいない。

科学的管理法に対して昔からいわれている批判の一つは、「一時間当りの出来高を最大化することはできても500時間あるいはそれ以上の期間を通算した場合の出来高を最大化するように職務を設定することはできない」ということである。

ある賢明な工場長は、かつてわたくしに次のように語った。「わたくしが常日ごろ職長たちにいい聞かせてきたことは、①仕事場をいつもきれいにしておくこと、②機械をいつも磨いておくこと、③いつも三日前に仕事の計画を立てること、④最新式の設備の導入を主張すること、⑤古くなった道具を早めに交換すること、以上五つのことだけでした」と。

本書は、存在するのは「労働」ではなくて、つねに「労働者」である、という主張の上に立っている。本書はまた、働く人間および仕事の管理の究極目標は、企業の全成員に経営者的視野を与えることにあるということ、そして、また、そのためには働く人間にできるだけ大きな権限と責任を与え、彼らの仕事を有意義なものにしなくてはならない、という主張の上に立っている。

専門家の仕事から最大の便益を得るただ一つの方法は、すぐれた人を雇って、彼らの思いどおりに仕事をさせることである。

経営担当者の本質は、そのビジョンと高度の道徳的責任にある。

決定を下すに当って経営担当者は、「すぐれた医者は、正しい診断を最も多く下す人ではなく、誤った診断をすばやく見つけ、それを直ちに改めることのできる人である」という諺に耳を貸す必要があろう。

なにもしないということは、一つの行動をとることに劣らずりっぱな一つの決定である。それにもかかわらず、大部分の人はこのことを理解していない。

一般的教養は経営担当者にとって不可欠の条件である。

高井伸夫『3分以内に話はまとめなさい』かんき出版

結婚したほうがいいのか、しないほうがいいのかと問われれば、私はどちらにしても後悔するだろうと答える(ソクラテス)。

人と話をするとき、相手を見下したような態度を取ると、相手の心は開かない。この点は十分に注意する必要があります。ただ、人間は優越感と劣等感の狭間で生きているような存在ですから、自分ではほとんど意識していなくても、どこかで人をバカにしたり、見下したりしているものです。賢い人はそれを表に出さない。だが、それも相手によりけりで、自分では出さないつもりでも、相手によっては敏感に察知する。「自分はそういうことはうまくやれる」と思うのは思い上がりで、「忍ぶれど色にでにけり」の怖さを知っておく必要があります。

人に好かれる秘訣は簡単なことさ。たった一つのことを実行すればいいんだ。それは相手の話をよく聞いてあげること。聞き上手がとくに女性にモテる。

2009年4月26日 (日)

フランク・ベトガー『私はどうして販売外交に成功したか』ダイヤモンド社

情熱の人となるには、情熱をこめた行動をせよ。あなたは今日から30日間、まず毎朝、床の中で、手を力強く握って、ヨシ! 大いに働くゾ! と数回元気な声で自分にいい聞かせることである。

販売の仕事というものは、せんじつめると、たったひとつの事柄になる。『できるだけたくさんの人に面会する』ということに尽きる。

シセロは、2000年も前に「沈黙のうちにも技術があり、そして雄弁がある」といっている。

けっして同じ服を、二日以上つづけて着てはいけません。もし二着しかお持ちになっていない場合には、毎日取り替えてお召しになることです。そしてお召しになった後は、上着とチョッキは必ず洋服掛けに吊し、ズボンは真っすぐに吊すようになさって、けっして洋服掛けの横棒に二つ折りにして下げておいてはいけません。これだけのことをご注意なされば、ドライ・クリーニングに出されるまでは、そうたびたびズボンの折目が消えたり、上着にアイロンをかける必要がなくなります。

服装が人物をつくるというはずはないが、しかし初対面の印象の90%までは服装から受けるものである。ことにいつも未知の人に会わねばならぬ職業に従事している者は、清潔な服装は絶対に必要である。

私が買うまでは、私というものに対して非常に関心をもっていた人たちであったが、いったん買ってしまった後は、一度すら電話をかけて、車の具合はその後どうかといって尋ねようとさえしないのである。

けっして顧客を忘れてはならない。と同時に、顧客からもけっして忘れられてはならない(シボレー)。

顧客というものは、誰でもセールスマンから礼儀正しい態度で、行き届いた心づかいとサービスをもって応対されることを望むものである。まず自分自身が顧客の立場になって、率直な気持ちでよく考えてみればよい。

顧客の財産を大切にせよ。

あんまりのんびりと構えていると、とんでもないことになるよ。

阿部数利『中小企業は悪でなければ生き残れない』リム出版新社

経営コンサルタントを自認する私から言わせていただければ、どんな零細企業の社長が、例え番頭の立場の人から見れば、馬鹿であろうと出鱈目な経営者であろうと、全財産を投げ出し、体を張っているのは事実です。

実質、累積赤字を抱えた会社の決算に、職人的・経営コンサルタント的税理士を自認している私が、客になにがしかのメリットを与えることができるでしょうか。何も、出来ません。もし、出来るとすれば、戴く手数料を、さらに引き下げることだけです。

大前研一『サラリーマン再起動マニュアル』小学館

実は会社の一部の人がわかっていても、皆がそれに合意し、解決策まで含めて持ち上げる組織能力がない、といったほうが適切かもしれない。私から見れば当たり前のことが、なぜか企業の中では見逃されてしまうのだ。

相変わらず、企業の不祥事が後を絶たない。原因は、いずれの会社にも「上にモノがいえる人」「付和雷同しない(長いものに巻かれない)人」がいないからだ。みんなと同じことをいわないで、上司に「ちょっと待ってください。それはおかしいんじゃないですか?」と苦言を呈することのできる人、直言できる人がいないと会社はおかしくなってしまうのだ。

「百聞は一見に如かず」という諺は間違いだという。つまり、偏見や先入観を持っていると、ありのままには見えないで、偏見や先入観の通りに見える、というのである。

「俺のいうことが聞けないなら辞めてもらおう」などといって、自分に従順な人間ばかり集めてくる。その結果、周りは上司の顔色をうかがうイエスマンだけになる。これは企業にとって大きな不幸である。

実は、彼らは我慢をしない(できない)一方で、自分の好きなこと、のれることには異常なエネルギーを出し、徹夜仕事も厭わない、という面を持っている。今、うまくいっている会社、うまくやっている上司は、その特質がわかっていて、彼らをのせて仕事をさせることができているのだ。彼らは「自分に忠実でいたい」と考えている。だから、指示命令系統だけで仕事をさせようとしても動かない。しかし、自分の価値観やライフスタイルと一致する反逆児のような上司がいると、尊敬してとことんついていく。

ポーターやバーニーのやり方は、方向がすべて決まっている時にそれをいかに効率よく間違いなくやるか、競争相手が見えている時にそれに対していかに有効な戦略を打つか、という話である。

今やこの「業界」こそが会社のトップの目をおかしくしている元凶である。

傾いた会社が単なるリストラで甦る可能性はほとんどないのである。単なるリストラをする会社は、それなりの企業体質になっているのだ。

管理部門の仕事の量は、そこにいる人間の数に比例して増える(パーキンソンの第一法則)。その権化が官僚組織だ。

中谷彰宏『あなたに起こることはすべて正しい』ダイヤモンド社

神様は、少し遅刻してからやってくる。

人生においては、ホームランか三振しかないのです。

誰かの言葉に感動したら、それはもう自分の言葉と思っていい。その言葉を言った人と、あなたの聞いて解釈した言葉は、もう少しずれてしまっているからです。ずれてしまっていていいのです。聞き間違えて感動した言葉こそ、内側にいるあなた自身の言葉だからです。

上坂朋宏『会計士が贈る経営のヒント』総合法令

全社員のレベルアップは企業の体裁を高めるために過ぎず、企業の発展には一人のスーパーマンこそが必要だというのはいい過ぎであろうか。

会社は社長で100%運命が決まる。経営計画は将来のことではなく、将来についての現在の意思決定である。決して将来のことではない。

財務諸表の読めない経営者は従業員約一五人までは耐えられるがそれを超えると経営は破綻していく。

あるお菓子屋さんでの出来事である。閉店時刻が過ぎていたので仕方なく帰ろうとしたら、裏口から従業員らしき女性が帰宅しようと出てきた。「お客様ですか」と聞かれたので「はい」と答えると、ちょっとお待ちくださいのこと。玄関で約六、七分待っていたところ、カーテンが開き、玄関が開いた。そして、その女性に「いらっしゃいませ」といわれた時には、度肝を抜かれた。その女性は、制服に着替え、髪をきちんとくくり、出てきたのである。更に奥の方から「いらっしゃいませ」と出てきた女性もきちんと制服を着ていた。このお菓子屋さんの素晴らしさは、私の期待を超えたことである。こういう態度を取られれば、誰でも感動を覚え、このお店から離れることはない。むしろ知人にもこういう話をし、そのお菓子屋さんを紹介するようになる。人に感動を与え、この女性もすがすがしい気持ちになれたのではないだろうか。もちろん、こういう社風、風土をつくったご主人は素晴らしい。しかし、それを理解した従業員も素晴らしい。人を感動させる仕事、それは、人の期待を超えることである。

企業というものは、絶対に倒産してはならない。倒産している企業に共通なものは何か。①経営者の高慢、②社員教育の欠如、③事業目的の欠如、④環境変化への対応が遅い、⑤技術開発、新商品開発の遅れ、⑥家庭不和、⑦公私混同、⑧決断力の欠如、⑨計数管理の勉強不足、勉強ぎらい、⑩反省心の欠如、⑪人脈が悪い。上記の11項目を見ると、すべて社長に関するものである。やはり、企業はトップで決まる。

会計処理に限らず、ルールをその場その場で変更することは危険である。まず管理ができない。管理は比較が鉄則。比較は同じルールで集計されることが絶対的条件である。比較し、要因を分析し、明日へ備える。こんな誰にもでも分かることができない。

得意先が支払える金額の範囲内で買って頂く。

会社のために働こうとする人の意思の大きさは、どんな含み資産よりも強力で万能なのである。

今までに出会った遺言で最もすばらしかったのは、「お父さんのものは母さんのもの」というものである。

若いときの投資ほどお金を惜しんではいけない。50代よりは40代、40代よりは30代で投資して身につけることがどれぐらい大きな差となって表れてくるか答えはあきらかであろう。

2009年4月25日 (土)

ジャック・ウェルチ『ウイニング勝利の経営』日本経済新聞社

勝ちたいのなら、戦略についてじっくり考えるよりその分、体を動かせ。

戦略なんて限られた資源をどう割り振りするか、それだけのことだ。

2009年4月24日 (金)

高井眞編『グローバル・マーケティングへの進化と課題』同文舘

情報化がどのように進んでも、というよりは情報量が増加すればするほど、事態の重要性を見抜く力とか、異質な情報を結びつける能力とかが重要になる。そして、経済や企業の制度を進化させるには、「新しいやり方で事を運ぶ」たえざるイノベーションが必要であり、それは社会の中に分散的に存在している情報が、新たに結び付けられてくることによって生まれてくる。その「新結合」をつくるのが企業者といわれる人々の、事態を見抜く能力、つまり企業家精神と、経営幹部の人間としての主観的判断である。この両者がこれからの経済の枠組みをつくってゆくのであって、むしろその能力をさらに自在に発揮させることが、情報ネットワーク社会の目的でなければならない。厳しい環境に創造的に立ち向かい、試行錯誤を重ねつつITを駆使し、ネットワーク組織によって経済と企業を進化させてゆくのは、やはりあくまで人間の力なのである。

2009年4月23日 (木)

久恒啓一『図で考える人は仕事ができる』日本経済新聞社

人間は自分がわかるものしかわからない。わからないものは、縁がないと思い切れ。

構想力の基礎になるのは、地理と歴史である。

2009年4月22日 (水)

川本裕子『川本裕子の時間管理革命』東洋経済新報社

「エレベーターに乗っていたら、たまたまその会社の社長が乗り込んでくるかもしれない。一階に到着するための約三〇秒で、担当しているその会社の現状と問題点、解決の方向性をいつでも簡潔に言えるようになっておくこと」。これは、私がマッキンゼーに入って、最初にたたき込まれたことです。

探し物がなかなか見つからないのは、気になる所ばかり探していて、可能性のある場所すべてを網羅していないことが多いからです。

立川昭吾『隣の会社は「なぜ?」潰れないのか』

失敗の経営者はどうすれば金儲けできるかを毎日考える。成功の経営者は、いかに損をしないかを毎日考えている。

会社経営の結果は成功と失敗しかない。それもすべての要因が経営者の経営技術力の差でしかないと私は思っている。

左団扇への黄金の道は、まず人-モノ-カネの順で行動すること。決して順番を間違えてはならない。左団扇の会社にするには、まず人付き合いを良くする必要がある。

一度不幸が訪れてくると必ず三度つづく。災いと幸福は交互にくるものでは決してないのである。災いの後にはまた必ず災いがくるのが普通なのである。

商売は同じ仕事を七年やったら一人前、十年やったら上手な人。

押しても駄目なら引いてみな。

ビジネスは微差の集積で大差がでる。

私の人生経験だと、「ハイリスクの後にはまたハイリスク」がやってくることが多いのである。

事業再生では現場体験の少ない経営者が再度成功するという確率は数%くらいしかない。これは重要な教訓である。

商売人はね、ケチな人は成功しないよ。倹約家でなければ絶対に成功しない。

義理や施しは簡単にするな。

企業で使用するお金の種類には二つある。一つが資本であり、もう一つが資金である。資本は設備投資や商品購入に使うもの、資金は給料や家賃、税金などの支払に使うものである。

儲ける-借りる-集める、の順で資金を回すことが商売のお金の基本である。

会社を悪化させたり失敗させたりする要因の一つに「経営者自身が他人によく騙されやすい人」という項目がある。

2009年4月21日 (火)

高井伸夫『朝10時までに仕事は片づける』かんき出版

一瞬の遅れ、一瞬の先駆けが計り知れない大きな差になって現れる。速くなければ勝負になりません。だから私は、もし「仕事は速いが少しいい加減な人」と「確実だけれども遅い人」の二者択一を迫られたら、むろん仕事の中身にもよりますが、たぶん速いほうをとると思います。

たえず本物や一流なもの、いいものに接することです。

優秀な社員と同じ行動特性を備えた人は、成果を上げる確率が高い。

引退した前社長がたまに会社に出てきて、経営について意見を求められると、意外に的を射ていることも珍しくない。現役を退いた気楽さが、冷静客観的に物事を判断する眼力を養うということがあるのです。

素晴らしい考えは飛んでやってくる。

同じ考え方、同じ見方、同じ感じ方の者がいくら集まっても、これからは飛躍、発展、進歩は望めない。違った考え方、違った見方、違った感じ方の人が大勢いて、初めて飛躍もあるし成長もある-これが多様性(ダイバシティ)の考え方です。

「こういうことが続いていたら、やがてこうなるに違いない。なぜならこういう理由だから」というような仮説を立てることが大切です。そして、その結果を必ず検証することです。結果はすぐ出る場合もありますが、長期にわたるときもあります。予測が当たった、外れたということより、検証することに意義があるのです。つまり、いまを大事に見つめる訓練を継続することによって、洞察力が身に付きます。

あなたが出会う禍があるとしたら、その禍はあなたがかつておろそかにした時間の報いなのである(ナポレオン)。

人間の記憶は「目に八割、耳に二割」。

2009年4月18日 (土)

ドラッカー『プロフェッショナルの条件』ダイヤモンド社

企業、政府機関、NPOのいずれであれ、マネジメントの定義は一つしかありえない。それは、人をして何かを生みださせることである。

テイラーもメイヨーも知らなかったことがある。第一に、生産性の向上には継続学習が不可欠であるということである。学習に終わりはない。第二に、知識労働者は自らが教えるときにもっともよく学ぶ。

成果をあげることは一つの習慣である。

一人でも多く優秀な学生を一流の経済学者に育てた教師として知られたい。人を変えることができなかったら、何も変えたことにはならないから(シュンペーター)。

カリスマ性はリーダーを破壊させる。柔軟性を奪い、不滅性を妄信させ、変化不能とする。

トルーマンが口にした「最終責任は私にある」との言葉も、リーダーの本質を示している。

「燃え尽きた」とは、たいていの場合、飽きたというだけのことである。たいしたことでないもののために朝出かけるほど、疲れを覚えるものはない。ほとんどの仕事は繰り返しである。

大森ひとみ『男の仕事は外見力で決まる』幻冬舎

①上着の下襟あたりを両手で持ち、少し肩をすぼめる、②上着を一度だけ前に軽く引き寄せる、③同時に上着のボタンがかかっているのかを確認する。実はこのしぐさ、椅子から立ち上がり、人前に出るときに、スーツを整える基本動作。

外見で人を判断しないのは愚か者である(オスカー・ワイルド)。

ネガティブな体験を一回させられたら、それを埋め合わせるにはポジティブな体験が八回必要。

服装に対する無関心は、精神的な自殺行為にひとしい。

上質なペンを買い、手帳には革のカバーをかける、自分が好きな靴を持って出かける、すると一人のコンサルタントとしての意思表示になります。

2009年4月17日 (金)

リッデルストラレ他『成功ルールが変わる!』PHP研究所

本書の目的は、この時代で最も有効な武器、つまり知識で武装させることだ。

最大の努力をするだけでは、平凡な人生しか送ることはできない。

ダンボールの箱の後ろには、小さな文字で「99%はあなたの責任です」と書かれた注意書きがある。

仕事はエンターテインメントだ(ニーチェ)。

燃え尽きた人間を治療するには、はるかに多くの時間を要する。

知識には賞味期限がある。

企業は銀行からカネを借りるのと同じ方法で、我々から知識を借りているのだ。

頭の切れる人材を雇って、その人たちに、これをしろ、というのは意味がない。私どもは頭の切れる人材に、私どもが何をすればよいのかを教えてもらうために雇う(スティーブ・ジョブズ)。

ブランドは不確実性を減らすものだ。

「世界で最も難しいことは、人に新しい考えを受け入れさせることではなく、古い考えを忘れさせることだ」とケインズは言う。ラッセルはもう一歩踏み込んで、「新しい考えに対する抵抗は、その重要性の二乗に比例する」とさせ言った。

よい経営こそが、企業が業界トップに君臨し続けることに失敗した最も大きな理由であった(イノベーションのジレンマ)。

最も成功している企業は常に心配している(ポーター)。

私は創造によって批判する。あらさがしによって批判するのではない(キケロ)。

ジョブズは、MACのすばらしい点はどこかと聞かれて、「スクリーン上のボタンを、なめたくなるほどうまく作った点だ」と答えた。

ソニーでは、競争相手の商品はすべて、我々と同じ技術、価格、性能、そして特徴を持つと仮定する。デザインは、市場で一つの商品と別な商品を差別化する唯一のものである(大賀)。

人生の長さが重要なのではない。自分に与えられた時間の中でいかにして生きるかが重要なのだ(リンカーン)。

外山滋比古『思考の整理学』ちくま文庫

明治以来、日本の知識人は欧米で咲いた花をせっせととり入れてきた。

詰め込み教育がいけないのではない。意欲をそぐ詰め込みが悪いのである。

感情的になって書いた手紙は、かならず、一晩そのままにしておいて、翌日、よみかえしてから投函せよ。

努力をすれば、どんなことでも成就するように考えるのは思い上がりである。

世間ではわたくしのことをどう思っているか知らないが、自分では自分のことを浜辺で遊んでいるこどもみたいだと思っている。ときどき珍しい小石や貝を見つけて喜んでいるが、向こうにはまったく未知の真理の大海が横たわっているのだ(ニュートン)。

知識それ自体が力である(ベーコン)。

無我夢中、散歩中、入浴中がいい考えの浮ぶいい状態である。いずれも、「最中」である。

革をバナナでみがくとよい。こういった知識こそ、学校の家庭科あたりで教えたい。習った方では一生忘れないようにすべき知識である。

齋藤孝『「頭がいい」とは、文脈力である。』角川書店

因数分解そのものを日常で使うことはなくても、頭の中の操作としては必要なのです。何かの事柄に対処する際に、バラバラになっているものを取りまとめて、カッコに入れて考えていくことは、系統立てて物事を整理するひとつの方法として重要な思考法です。

面白いと感じる三分スピーチとか、うまいと思うエッセイは、みな起承転結をきちんと押さえています。

予測が外れても、それは経験知に加わります。

2009年4月16日 (木)

小宮一慶『ビジネスマンのための「発見力」養成講座』ディスカヴァー

人は何万回見ても、見えないものは見えない。

思い込みがあると、ものが見えなくなる。

景気が悪くなると企業は、交通費、交際費、広告費の3Kを削ると言われています。

一流の料亭や旅館の下足番の人は、お客さまを靴で見分けるといいます。

働く人が止まっているレストランは儲かっていない。飲食業というのは、大衆的なところなら、食材原価は、36%ぐらいが限界だと言われています。

同じ業界なら、社員数を聞けば、だいたいの売上げは分かります。業界ごとの粗利率が、だいたい決まっているからです。従業員数を聞いて、1人当たりの売上高(業界ごとに平均的なラインがあります)にその数を掛けるのです(千賀)。

リッツカールトンは空調の音がしない。成田空港では、スーツケースの取っ手が必ず外側に向いて回ってくるのです。

2009年4月15日 (水)

吉野弘『祝婚歌』

正しいことを言うときは少しひかえめにするほうがいい。

正しいことを言うときは相手を傷つけやすいものだと気付いているほうがいい(佐高)。

谷原誠『他人を意のままにあやつる方法』ワニの選書

どんな人間にも、これだけは譲れないというプライド、心の聖域というものがあるのだ。

他人を説得するさいにかならず心に留めておくべきことは、「他人の自尊心を傷つけてはならない」という鉄則である。

アリストテレスは『弁論術』のなかで、「人間は、愛しているときと憎んでいるとき、また怒っているときと冷静なときでは、それぞれ同じ一つのものが同じには見えず、まったく別の物に見えるか、またはかなり違う物に見える」。

イギリスの大政治家であったディズレイリは、「他人と話をするときには、その人のことを話題にしなさい。そうすれば、その人は何時間であろうともこちらの話を聞いてくれるだろう」。

返報性の原理とは、人が相手から何らかの好意的な行為を受けた場合には、相手に好意的な行為のお返しをしなければならないという心理状態に陥ることをいう。

一貫性の原理は、一度自分の考えを表明したら、それに縛られ、一貫した行動を取ってしまう傾向を指している。

ソクラテスは、対話という方法を重んじたことで知られる。そのテクニックとは、質問を繰り返していきながら、自分の意図する結論に相手を追い込み、最終的に相手にそれを認めさせるというものである。自分の意図する結論へ導くことにならざるをえないような二者択一の質問なのである。

決死の覚悟とは、「相討ちならば最高。犬死にもありうる」という思いである。

押さば引け。引かば押せ。

スピノザ『エチカ』

優れたものは、すべて稀であるとともに困難である。

2009年4月14日 (火)

ドラッカー『ネクスト・ソサエティ』ダイヤモンド社

知識労働者のマネジメントは、彼らが組織を必要する以上、組織が彼らを必要とするとの前提のもとに行わなければならない。彼らは、いつでも辞められることを知っている。働く場を変わる能力をもち、自信をもつ。

企業は生き残れるか。生き残れる。ただし、そのためには変革が必要である。

金で人を惹きつけることはできない。そういうものをやっているところほど人の出入りが激しい。

たとえ世界一の研究所をもっていたとしても、業界の景色を変える技術や製品は出てこない。研究もまた、情報システムと同じように内側を向いているからである。

最近、キャッシュフローが重視されるようになったのも、会計学の二年生でさえ損益計算書は化粧できるからである。

畑村洋太郎『数に強くなる』岩波新書

間違いは一度見直せば1/100に減る、二度見直せば1/10000に減る。

日本の国土を考えるときに頭に入れておくとよいのは、次の数である。

  • 日本の人口は1億3000万人
  • 日本の国土面積は38万平方キロメートル
  • 山地(森林)は国土面積の2/3
  • 平地は国土面積の1/3
  • 農地は国土面積の1/6(平地の半分)
  • 川と道路は国土面積の1/12(残りの平地の半分)
  • 宅地は国土面積の1/12(同じく、残りの平地の半分)

本にとって「10万冊」という数は臨界点だ。

「6%」という数には、人間の認識の仕方を変える特性がある。

複利計算といえば、「7%10年で2倍」である。

最初の2割の努力で、成果の8割は達成される。あるところまで頑張って成果が出たらスパッと切り上げろ。

2009年4月13日 (月)

伊藤邦雄『ゼミナール現代会計入門』日本経済新聞出版社

他国の言語を訳すには、言語の意味を理解するだけでなく、言語の背景にある文化を学ぶ必要がある。

2009年4月12日 (日)

大前研一『50代からの選択』集英社

「地獄に落ちろよ」ぐらいしか、40代の人たちに贈る言葉はないのである。

急ごしらえでバタバトと成長してきた日本の会社は、細かく見ていくと、特に人事、経理、財務、購買といった分野に不備な点が多い。

大前研一『ザ・プロフェッショナル』ダイヤモンド社

今日、私が一つ判断を誤れば、この会社は明日にも潰れる。そういう夢ををいまでもよく見る(ビル・ゲイツ)。

「レストランを開きたいと思っても、厨房で一日二三時間働く覚悟がなかったら、やめたほうがいい(ナイキのフィル・ナイト)」と言っているように、わき目もふらずその仕事に没頭できなければ、事業は成就しないのです

最後に戦略に魂を吹き込むのは人です。

2009年4月11日 (土)

大前研一『ドットコム仕事術』小学館

テレビ視聴者は平均わずか12秒で番組を見続けるかどうかを判断している。

アメリカには「うるさい車軸には油をさせ」という諺がある。異見・文句をいう人間がいたら、その人間にやらせてみよ、という意味だ。

転職先の職場に、少しでも早く馴染もうとしがちだが、これは大間違いである。企業も社会もインサイダー(内部の人間)だけで変革することは難しい。変革の推進力となるのは、旧弊にとらわれないアウトサイダー(外部の人間)の視点である。転職者の価値はまさにそこにあり、会社もそれを期待するからこそ、中途採用する。中途採用者には、生え抜きにはわからない会社の問題点がいくつも見えてくるものである。しかも、功を焦って力みがちである。だが、いちどきにいくつもの問題に、いくつもの提案をすると、空回りしかねない。最初は1つか2つの問題に限定し、解決策を提案するのがいい。

2009年4月10日 (金)

大前研一『考える技術』講談社

マッキンゼーという会社は「社長に対して一分しか時間がなかったら、お前は何をやるか」を徹底的に考えさせる。

プレゼンテーションの必要十分条件

  1. まず最初に全体の結論を述べる
  2. プレゼンテーションの構成:①業界の動向、②競合他社の動き、③当社の状況分析、④改善機会のための条件、⑤解決の道、⑥提言

企業の価値は、その企業が生み出す利益のフリーキャッシュフローの八倍がリーズナブルな線だと言われている。

企業が合併したときには、売上が一+一=二・三、、コストは一+一=一・六になり、そこで〇・七のマージンが生まれて利益が改善するのが通常だ。

ドラッカー『マネジメント 基本と原則』ダイヤモンド社

転換期にあって重要なことは、変わらざるもの、すなわち基本と原則を確認することである。

基本と原則に反するものは、例外なく時を経ず破綻するという事実だった。基本と原則は、状況に応じて適用すべきものではあっても、断じて破棄してはならないものである。

企業の目的は顧客の創造である。マーケティングとイノベーションだけが成果をもたらす。

マーケティングの理想は、販売を不要にすることである。マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、製品とサービスを顧客に合わせ、おのずから売れるようにすることである。

顧客が買うのは、輸送手段ではなくステータスだ(キャデラック)。

アルキメデスは「立つ場所を与えてくれれば世界を持ちあげてみせる」と言った。アルキメデスの言う「経つ場所」が、集中すべき分野である。集中の目標は、基本中の基本というべき重大な意思決定である。

利益とは、未来の費用、事業を続けるための費用である。

あらゆるサービス機関が守るべき原則は、「現在行っていることは永遠に続けるべきものである」のではなく、「現在行っていることは、かなり近いうちに廃棄すべきものである」でなければならない。

テイラーは労働科学におけるアイザック・ニュートン、あるいはアルキメデスである。だが、彼の築いた基礎のうえにつけ加えられたものはまだあまり多くない。

手だけを雇うことはできない。人がついてくる(メイヨー)。

フィッシャーは、堅い皮膚で支えられた生物は、ある一定の大きさと複雑さ以上には成長できないことを明らかにした。陸上生物がそれ以上成長するためには、骨格を必要とする。

組織がなしうる最悪のことは、エリートを育成すべく他の者を放っておくことである。

成果とは打率である。人は、優れているほど多くの間違いをおかす。優れているほど新しいことを試みる。

誰も聞かなければ、音はない。

上に立つ者は下の者が言わんとすることに耳を傾けなければならない。

いかなる組織といえども、その業績はトップマネジメントにかかっている。結局のところ、ボトルネックはボトルのトップにある。

あらゆる国の取締役会に共通することが一つある。それは、どれも機能を果たしていないという事実である。企業の統治機関である取締役会が、企業の破局に際して、問題の発生を常に最後に知らされる集団だったという事実が端的に示している。

合併と買収は量を狙ってはならない。不適切な基盤の上に量を加えることは、さらに問題を求めることでしかない。手持ちのものと合わせて完全な全体となるような相手を見つけだすことでなければならない。

うまくいかなくなりそうなものは、いずれうまくいかなくなる(マーフィーの法則)。だが事態が複雑な場合には、さらに第二の法則、ドラッカーの法則と呼ぶべきものが働く。すなわち、何かがうまくいかなくなると、すべてがうまくいかなくなる。しかも同時に。

2009年4月 9日 (木)

伊東明・内藤諠人『「心理戦」で絶対に負けない本 実戦編』アスペクト

交渉相手が、「面白い企画ですね」とほめていても、目が笑っていなければ、駄目だろうと予想する。営業部が納期について尋ねてきたら、それは「急いでくれ」の合図だろうと推測するのである。

多くの国では、値段をふっかけられ、それから値段を安くしていくという買い物が普通なのである。

オフィスの色を淡いピンクやベージュに変えるだけで、疲れのいくぶんかは軽減されるはずだ。

ゲシュタルトの法則・・・人間はできるだけ「安定したかたち」で物事をとらえようとする。

筆者が懇意にしているセールスマンのひとりは、「いつも怒ったような」面貌の持主なのだが、バッグにつけたカエルのキーホルダーのおかげで救われている。カエルのキーホルダーは最高のイメージ戦略になっているわけである。

採用した人たちに、信じられないくらいの期待をかけてやる。

入社して間もない人ほど、会社の内実に詳しくないから、何年も勤めている人よりも、新鮮で、客観的になれるというメリットがある。つまり、入社して間もない人ほど、「あれ?ここを変えたらもっといいんじゃない?」という改善点に素朴に気がつくことが多いのだ。でも言えない。それを受け入れられる下地が上の人間にないのである。「黙って仕事しろ。俺のほうが詳しいんだから」。これがプロセス・ロスである。

スーパーマーケットの心理法則、①通路の端やレジの近くに置かれた商品がよく売れる、②目の高さの棚に並べられた商品がもっともよく売れる、③まったく同じことでも、数字を倍にするだけで人間はだまされる。

相手を安心させるなら絶対に右側から迫ること。特にセールスマンはこの原則を忘れてはならない。逆に相手をやり込めたいなら左側から迫ること。

2009年4月 8日 (水)

児玉尚彦『会社のお金はどこへ消えた?』ダイヤモンド社

大事業はすべて、けちと見られる人物の手によってしかなしとげられていない。ほかの連中はみな滅んでいる(マキャベリ)。

前田知洋『人を動かす秘密のことば』日本実業出版社

ウソには次のような特徴があります。①バレていることが本人に通知されないことがある、②ウソは拡散する性質を持っている、③多くのウソは二つのことを同時にしなければなりません。本当のことを隠すこと、架空の出来事をつくり上げることです、④時間に対して耐性がない。

マリー・アントワネットの発言。ルソーの『告白』の中にある。

「知らなかったのだからしかたがない」というのは、許容する相手が使うもので、自分を弁護する言葉には向きません。

ショーが始まって最初の30秒以内に観客の心をつかまなければ、そのショーは失敗に終わる確率が高い。

2009年4月 7日 (火)

クリス岡崎『最高の人生を引き寄せる法』こう書房

失敗したら、やり方変えてあと9回。

あえて、他人と違うものになってしまってもいいのだ。

アイデアは32個からすごくなる。

ジョン・トッド『自分を鍛える!』三笠書房

人間の偉大な業績というのは、ささやかな、しかし継続した努力の賜物なのである。

同じこと、同じ仕事を、毎日同じ時間に繰り返すようにするのである。そうすると、それは間もなく楽にやれるようになる。はじめのうちはどんなに面倒くさいものでもかまわない。どんなに面倒くさくてもただひたすら毎日、例外なく規則的に繰りかえしていれば、まちがいなく楽しいものになる。

野口悠紀雄『超「超」整理法』講談社

日本社会は同質だ。

変化をチャンスに転化するためには、条件がある。最重要事項は、「皆と同じことはしない」こと(むしろ、必要に応じて逆方向に動くこと)だ。

確実に言えるのは、固定と停滞からは何も生まれないということだ。

「革新する人」が正当に認められる組織になるだろうか?。

日本企業の従業員一人当たり時価総額は、アメリカの先進的企業に比べると著しく低い水準になっている。

2009年4月 6日 (月)

勝間和代『新・知的生産術』ダイヤモンド社

情報こそが現代の通貨である。

資本主義の本質は、賢くない人から賢い人へお金が移動する仕組み。

良質な情報を得るには、一定の労力とお金がかかるため、そこに投資ができる人はますます富み、投資ができない人は搾取され続ける。

プリンシパル=エージェント問題(仕事の委託者とその代理人の利害は一致しないため、どうやって報酬体系や報告により利害関係を調整するかという理論)。

「ディープスマート力」とは、フレームワークを超えて、ある分野における長年の経験に基づき、時間をかけて私たちの中に暗黙知をためて、新しく洞察ができるようになることをいいます。型から外れた時に、どれだけ正しい情報収集や判断ができるかが、ディープスマート力の役割です。歴史から学ぶのがフレームワーク力だとしたら、経験から学ぶのがディープスマート力、さらに失敗力だと思います。

「ベスト・プラクティス」とは、現場の経験や知恵の中で生まれてきた最良の方法、やり方です。

何かと比べることで自分の過不足を探すことを「ベンチマーク」。

有料の情報は「優良な」情報であるという法則があります。

伊東明・内藤誼人『「心理戦で絶対に負けない本」』アスペクト

普段、われわれは物を見るときに、無意識のうちに、左から右へと視線を走らせている。すると、一番右に置かれたものは、最後の最後に判定されることになる。ところで、人間には、親近効果という心理メカニズムがある。これは、一番新しい情報が、最も重大だと思われたり、最も好きだと思われるメカニズムである。対面式のテーブルの場合には、相手側から見て、一番右側へ座るのである。そうすると、あなたは一番最後に判断されることになり、それだけ親近効果によって、好印象を持たれることが予測されるのだ。

人間は理性(理屈)よりも感情で動く動物である。

「フット・イン・ザ・ドア・テクニック」とは、小さな要請で相手の「YES」を引き出し、徐々に徐々に大きな要請へとつり上げていく技法である。

「ドア・イン・ザ・フェイス・テクニック」とは、いきなり大きな要請を行ってわざと相手に「NO」を言わせ、こちらが妥協するかたちで本来の要請を行う技法である。

「ロー・ボール・テクニック」とは、最初は好条件を提示して釣っておき、後から本当の条件を告げる技法である。

相手の心に恐怖を喚起して説得を行うのが、「恐怖アピール」という技法である。

「おまけ」で釣るのが、「ザッツ・ノット・オール・テクニック」である。

「期間限定」で釣るのが、「デッド・ライン・テクニック」である。

個数を限定して貴重品と思わせるのが、「個数限定テクニック」である。

「手に入れにくい」ことを演出するのが、「ハード・トゥ・ゲット・テクニック」である。

人は悪いことを特によく覚えている。

相手が感情的になっている場合には、謝罪が最も有効である。

皮肉に対しては、怒りや皮肉で返すな。ユーモアなどで受け流してしまえ。

2009年4月 5日 (日)

オッカムのカミソリ

必要がないものをふやしてはならない。

より少しのものでできることをより多くのものでなすことは意味がない。

立花隆『滅びゆく国家』

ドラッカー『創造する経営者』ダイヤモンド社

高級車を買う者が買っているものは、高級感である。

顧客や市場について、企業が知っていると考えていることは、正しいことよりも間違っていることの方が多い。

野口美佳『男前経営論』東洋経済新報社

通販というのはデータ・ビジネスでもあります。

リピーターの獲得は、顧客に向けて定期的にDMやカタログを送るなどして、常にカタログや企業名を意識させるようにすることです。

カタログでもハガキでも手紙でも、封を開けてもらう、見てもらうための創意工夫をすることが大前提です。例えば、誰もやったことがないような印刷技術を使ってみるとか、インパクトのあるデザインにしてみるとか。

2009年4月 4日 (土)

棚橋隆司『財務革命』東林出版

恐るべきは経営者が予定していない利益と予想を越えた損失なのです(ドラッカー)。だから徹底した業績管理を行うべく月次決算を行い、半年先の資金繰りを見据え、収益の確認を部門別で行います。

ドラッカー『経営者の条件』ダイヤモンド社

まず第一に、する必要のまったくない仕事、すなわち、いかなる成果も生まない完全な時間の浪費であるような仕事を見つけ、排除しなければならない。そのような時間の浪費を見つけるには、時間の記録に出てくるすべての活動について、「まったくしなかったならば、何が起こるか」を考えなければならない。答えが「何も起こらない」であるならば、明らかに結論は、その仕事はただちにやめよということになる。

通常使われている意味での権限委譲は、間違いであり、人を誤らせるものである。しかし、自分がなすべき仕事を委譲してしまうのではなく、まさに自分がなすべき仕事に本当に取り組めるようになるために、ほかの人間にできることは任せてしまうことこそ、成果をあげるうえで最も重要なことである。

知識労働者は“物”を生産しない。アイデアや情報や概念を生産する。知識労働者は、ほとんどが専門家である。事実彼は、通常、一つのことだけを非常によく行えるとき、すなわち専門化したときにのみ、大きな成果をあげる。専門家の産出物は、ほかの専門家の産出物と統合されて初めて成果とすることができる。自らの産出物たる断片的なものを生産的な存在とするためには、それを利用する者に、何を知ってもらい、何を理解してもらわなければならないかについて、専門化自身に徹底的に考えさせることである。

組織において、力強くはあっても腐ったエグゼクティブほど、ほかの者を腐らせる者はいない。影響力のある地位に置くならば破壊的である。

これまで述べてきたことのすべては、2000年以上も前に、ヒポクラテスが医療診断のための原則として定めたものである。さらにまた、科学的観察のための原則として、アリストテレスが定式化し、300年前にガリレオが確認したものである。

行わなければならない意思決定は、満場一致で行えるようなものではない。相反する意見の衝突、異なる視点の対話、異なる判断の間の選択があって、初めてよく行いうる。最も重要なことは、意見の不一致が存在しないときには、意思決定を行うべきではない。

意思決定の意味について完全に理解しているという確信なしに、意思決定を急いではならない。ソクラテスが[神霊(ダイモン)]と呼んだもの、すなわち[気をつけよ]とささやく内なる声に、耳を傾けなければならない。

ドラッカー『イノベーションと起業家精神』ダイヤモンド社

翌朝絞首台にあがることを知ることほど、人の心を集中させるものはない。

ベンチャー・ビジネスは挫折する。原因はいつも同じである。第一に、今日のための現金が無い。第二に、事業の拡大資本がない。第三に、支出や在庫や債権を管理できない。おまけにこれら三つの症状は、同時に起こることがある。たとえ一つであっても健康を損なう病である。財務上の危機はひとたび起こるならば、立て直しに非常な苦労と苦痛をともなう。(児玉)(チェンジ・リーダーの条件)

利益は結果としてもたらされるものであって、最初に考えるべきものではない。利益よりも現金、資本、管理のほうが、先に問題となる。目の前の利益など、一年から一年半で消えてしまう。

成長には栄養が必要である。成長するということは、資金の余剰ではなく、資金の不足を意味する。成長には現金と資本が必要である。利益は虚構である。

キャッシュフローの予測と計画については、昔から「債務は思ったよりも二か月早く決済しなければならず、債権は二か月遅く決済される」という経験則がある。

2009年4月 3日 (金)

御立尚資『戦略「脳」を鍛える』東洋経済新報社

ポーターに代表されるアカデミックな戦略論は、企業の勝ちパターンをミクロ経済学の視点で定量的に分析し、何らかの枠組みとして提示したものだ。

必須コンセプトワード

  1. コスト系:①スケールカーブ、②エクスペリアンス・カーブ、③コスト・ビヘイビア
  2. 顧客系:①セグメンテーション、②スイッチングコスト、③ロイヤリティ、④ブランド
  3. 構造系:①V字カーブ、②アドバンテージマトリクス、③デコンストラクション
  4. 競争パターン系:①ファースト・ムーバー・アドバンテージ、②プリエンプティブ・アタック、
  5. 組織能力系:①タイムベース競争、②組織学習、③ナレッジマネジメント

企業が新しい商品やビジネスモデルをつくるとき、いろいろな調査を行なって数多くのサンプルデータを集めたりするが、こういったアプローチによってイノベーションといえるような新しい商品が出てきた例はほとんどない。なぜなら、本来消費者は一人ひとり違うものであるのに、例えば、100人にアンケートして出てくる結果は平均化されてしまうため、本当の姿がわからなくなるためである。

何か新しい切り口を探さなくてはならないときには、ユニークなユーザーを探し、そこから何か新しいものはできないかと考える。

岡本吏郎『会社にお金が残らない本当の理由』フォレスト出版

一般的には資金ボリュームが多くなればなるほど運用がしづらくなります。だから運用の世界では資金ボリュームが少ない方が利回りが良くなります。

戦略なきままの安売りをするぐらいならビジネス自体やめればいい。そして、自分の商品やサービスに高い値付けができないのは、単に自社の提供物に自身がないことの表れでしかありません。企業業績を決めているかなめは価格です。そして、その価格を決めているものは社長の挑戦する姿勢の有無です。

労働分配率は、競争する数値というよりも管理数値。

「文明をリードしているのはクリエイティブ・マイノリティ(創造的少数者)だ」(トインビー)。

2009年4月 2日 (木)

相手の名前を忘れたとき

君の名前は何だっけ。

佐藤です。

佐藤は知ってるよ。下の名前だよ。

ドラッカー『仕事の哲学』ダイヤモンド社

組織が腐っているとき、自分がところを得ていないとき、あるいは成果が認められないときには、辞めることが正しい選択である。出世はたいした問題ではない。

ソクラテスは「大工と話すときには、大工の言葉を使え」と説いた。コミュニケーションは、受け手の言葉を使わなければ成立しない。受け手の経験にもとづいた言葉を使わなければならない。

ロバート・I・サットン『あなたの職場のイヤな奴』講談社

品質管理の父と呼ばれたデミング博士は、「恐怖がその醜い頭をもたげるとき、人びとは自己保身に走り、自分が所属している組織をよりよくするための自発的な努力をしなくなる」と語った。

虐待的な管理職は、会社のために尽くそうという社員の気持ちをそいでしまう。人は酷使されていると感じたり、自分の仕事に満足できないとき、それが組織のためになるとわかっていても、余分な仕事をしたがらない。要するに、「やらなくていいことはやらない」という態度が蔓延してしまうのである。

“並外れた才能”は万能の免罪符であり、それさえあればたとえ底抜けのクソッタレでも黙認され、甘やかされ、お世辞をいわれる。わたしたちが住むこの世界のモラルなど、しょせんはそんなものなのだ。

たとえどんなに仕事ができても、他人の自尊心を傷つけるような人間は無能とみなされる-そういう職場で働きたいと願うのは、なにもわたしだけではないはずだ。

とても貴重で“替えがきかない”と思われていたクソッタレは、じつはたいして貴重ではなく、ほかの社員でもおなじくらいの仕事はじゅうぶんこなせることがわかる。

人格への攻撃は絶対に許されない。

たとえほかの仕事はよくできても、他人を貶めてばかりいる人間は、最終的に会社の足をひっぱるからだ。

もしクソッタレの巣窟だとわかったら、たとえどんなに待遇が魅力的でもその仕事につくべきではない。ダ・ヴィンチも言っているとおり、「最初に抵抗するほうが、あとになってから抵抗するよりも楽」なのである。

自分をゴミのようにあつかう会社に誠意をつくしたりは絶対にしない。職場の状況が劣悪な場合には、あなたがいくら仕事に情熱と努力を注ぎ込んでも、会社に搾取されることにしかならない。

スティーブ・ジョブズを失望させることほど怖いものはない。彼はこっちに全幅の信頼をおいてくれてるからね。

人に対する思いやりを大切にする会社のほうが、いじめや虐待をしている会社よりも高い競争力を持っている。思いやりを大切にし、クソッタレを許さない会社は、より多くのすぐれた才能を引き寄せるばかりでなく、人材の流出によって生じる経費を低く抑えることができるし、アイディアの交換も活発で、社員同士の競争心や嫉妬心から業務に支障が出ることもほとんどない。

ビジネスをたんなる”金儲け”とは考えずに、ひとりひとりの社員を尊重することが長期的に見れば会社の利益につながる。

最後の最後に、ここでわたし自身の信念をはっきりさせておきたいと思う。わたしは、「卑屈なクソッタレを職場からシャットアウトすることがたとえ組織の業績アップにつながらなくても、クソッタレ撲滅ルールはやはり実践すべきだ」と思っている。

人の内なる卑劣さや悪意を他人にぶつけるべきはない。

たとえクソッタレたちの行動がいかに合理的であろうと、わたしなら卑劣なゲス野郎と働かずにすませるほうを選ぶ。

たとえその仕事が魅力的で、どんなに収入がよくても、クソッタレのはびこっている職場で働いてはいけない。もしそんな職場に入ってしまったときには、できるだけ早く会社を辞めるべきだ。

臼井由妃『お金持ちになる男なれない男の習慣』Gakken

「整理」とは捨てることを前提に考え、「整頓」とは元の場所に戻すこと。

潮田健次郎『私の履歴書』日経新聞2008/3/15

入り口を突破させることが教育というものなのだろう。

2009年4月 1日 (水)

柳美里『窓のある書店から』ハルキ文庫

寺山修司は「ぎりぎり追いつめられた中小企業者の倒産のような自殺は、自殺のように思えるが、実は“他殺”である」と述べている。また「ノイローゼで首を吊ったというのは、“病死”である」と。

大村大次郎『なぜ、あの社長の会社は儲かるのか』グラフ社

会社の本当の状態というのは、役員クラスでもなかなかわからないものだ。しかし、経理担当者だけは確実に会社の危険度を知っている。会社が通常どおり動いているように見えても、経理担当者がこぞってやめるような場合は、ほとんど末期症状にある。

粉飾決算をしている会社なんてゴマンとある。

お金というのは、商品やサービスを行った代価で得るものだ。それが資本主義の原則であり、仕事というものの原則でもある。商品を売るわけでもなく、サービスを提供するわけでもなく、ただお金の流れる仕組みの矛盾点をついて利を上げるというのは、まともな商売ではない。

人を人とも思わないような経営者が多いのだ。

野口吉昭『コンサルティングマインド』PHP研究所

ジョセフ・マーフィーの本はアメリカン・ドリームを実現しているアムウェイのディストリビューター(会員としての販売者)のたちの必読書である。

企業におけるビジネスの現場の方が、どんなに著名な学者の書いたテキストよりもエキサイティングである。

零士『ホスト王のその気にさせる心理戦術』青春出版社

「迷ったときは原点に帰れ」という言葉もあるように、最初の勘は信じたほうがいい。

今の女性の最高のほめ言葉は「かわいい!」なんだ。

オレたちの商売は「嫉妬されてなんぼ」なんだ。

自分が知っていることが出てきても、知らないふりをして、「へぇーっ!、そうなの」っていうふうに感心して聞いてあげるってこと。

器用なヤツって意外と神経が細いからものすごく凹むわけ。

客のプライバシーのことは一切たずねるな、こっちも言うな。

人間というのは怒らせると本性が出るから、・・・・・

その女性を見れば、どうやって稼いできたか金の匂いがわかるわけ。でも、そんなの関係ない。最高のもてなしをするだけ。(筆者注:テレビでそういうことを言っていた覚えが。気になっていたのでメモ)。

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