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2009年5月 3日 (日)

ポーターの基本戦略

ファイブ・フォース・モデルによって、産業構造を明らかにしたならば、次は、その市場でどのように競争優位を獲得すべきかについて考えなければならない。競争優位は、顧客に提供する「価値」によって左右される。

基本的には、企業が取り得る競争優位のタイプには、2つある。低コストか差別化である。この低コストと差別化が、ある特定のビジネスの「幅」、つまりターゲットとなる市場セグメントと結びついて、業界内で平均以上の業績を達成するための3つの基本戦略を創り出している。それは、コスト・リーダーシップ差別化、そして集中である。

どの戦略も、上手く実行するには、全力投球の心構えが必要だ。

他社より低いコスト 差別化
戦略ターゲットの幅 広い    
ターゲット コスト・リーダーシップ 差別化
   
   
狭い コスト集中 差別化集中
ターゲット    

1.コスト・リーダーシップ・・・この戦略は自社の属する業界で、同業者よりも低コストの地位を占めようとするものである。

2.差別化・・・この戦略は、ユニークな製品やサービスを開発し、ブランド/ロイヤリティを獲得しようとするものである。

競合企業に対する差別化で本当に有効な戦略とは、次の三つの条件のいずれかを備えた差別化戦略だけである。①相手が真似できない、②真似をすると他の面で損をするのでやりたくない、③真似をしても効果を上げるまでにコストがかかりすぎる

3.集中・・・この戦略は、狭く絞られた市場セグメントを扱おうとするものである。

ただし、ポーターは次のような理由から、これらの基本戦略を同時に展開すると、かえって競争優位は得られないと説く。

  • 企業のイメージの一貫性が失われ、評判が落ちる
  • 経営陣から現場に至るまで、社内が混乱する

以上から、差別化戦略とコスト・リーダーシップ戦略はトレード・オフであると述べる。つまり差別化は、製品やサービスの魅力度を高めることで優位を獲得する戦略である以上、R&Dやマーケティングなどに通常以上のコストを投入する必要があり、言うまでもなく低コストを追求するコスト・リーダーシップとは相容れない。

ポーター『競争の戦略』、ミンツバーグ『戦略サファリ』、相葉宏二『日本企業変革の手法』、ポーター・編集部『ハーバード・ビジネス・レビュー』

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