ロバート・Ｇ・ハグストローム『バフェット 投資の真髄』ダイヤモンド社

状況次第であるからこそ、投資に関する書物がすぐに使えなくなるのである。

ほとんどの人は、これから上がる株式ではなく、すでに上がっている株式を買いたがる。

ハイテク業種や製品が理解できないのではなく、１０年後にどうなっているかを予測できないから投資をしない。

ハイテク企業の分析レポートの多くに欠けているのは、ビジネス（事業）という観点から見た企業の運営や収益性に関する分析である。

投資家としてあなたが目指すべきは、簡単に購入できて、株価は合理的で、あなた自身が理解できる企業の、確実に５年、１０年、２０年の間にあげる利益の権利の一部を購入するということである。時が経てば、そのような基準を満たす企業が非常に少ないと気づくであろう。したがって、基準を満たす企業を見つけたら、まとまった投資をすべきである。

非常識な人間は世間のほうを自分に合わせようと執念を燃やす。だからこそ、あらゆる進歩は非常識な人間によって引き起こされるのだ（バーナード・ショー）。

バフェットが投資をするとき、彼は株式ではなく企業を見ている。

バフェットの原則

１．企業に関する原則

　　・その事業は簡明でわかりやすいか。
　　・安定した業績を続けているか。
　　・長期的な明るい展望があるか。

２．経営に関する原則

　　・合理性を尊重する経営者であるか。
　　・株主に対して公平で誠実か。
　　・横並び圧力に屈しないか。

３．財務に関する原則

　　・1株あたり利益ではなく、株主資本利益率を重視する。
　　・オーナー収益を計算する。
　　・売り上げ利益率の高い企業を探す。
　　・留保資産の1ドルについて、少なくとも1ドル分の割合で株価に反映している　　　　ことを確認する。

４．マーケットに関する原則
　　

　　・企業の真の価値を決定する。
　　・企業の価値に対して大幅に割安な価格で買えるか。

ボストン・コンサルティング・グループ『なぜ安くしても売れないのか』ダイヤモンド社

消費者の求めるものや方向性について、本物の洞察を得られるまでに消費者を理解するのは、簡単なことではない。だが、それ以上に難しいのは、その洞察を翻訳して行動に落とし込むことだ。

最後に、何よりも大事なのは、今すぐ手を打つことである。つまり、イノベーションを起こすということだ。イノベーションに取り組むとは、具体的には、刷新や変革の波を三～五年の間隔で連続的に打ち出すことだ。

私はいつも、ちょっとしたチェックリストを持ち歩き、町やショッピング・モールで新商品を目にしたら、それでチェックすることにしている。リストには、こんなことが書かれている。

1. この商品には、はっきりとした技術面、性能面、感情面のベネフィットがあるか。
2. 消費者ターゲットは明確か。
3. 消費者をはっとさせるような店頭ディスプレイが施されているか。
4. 継続的なイノベーションのパターンはあるか。
5. 消費者が買いたくなるほどの深い思い入れをもてるか。

ここでもう一度、読者に実行してほしいことをまとまておこう。

1. 市場が動いてからでは遅い。先を読んで動こう。
2. 自社製品を設計から見直し、不満の原因を取り除こう。
3. ワンランク上と下のセグメントにおける顧客にとっての価値を探し求めよう。
4. より安く、より優れた、より価値のある、よりよい製品・サービスをたゆまず模索するよう、社内を鼓舞しよう。
5. 心を白紙にし、アウトサイダーの目で自社カテゴリーを問い直そう。
6. 精力的に、執拗に目標を追求しよう。

山崎将志『残念な人の思考法』日経プレミアシリーズ

受け手にとって少なくとも二割は創意工夫の余地があるように、できれば五割くらいは新しいスキルが身につくように依頼するのがマネジメントが留意するべき、人材育成と業績のバランスをとった仕事の頼み方である。

論理とは、ある｢前提条件｣における、ある問題を解決しようとしたときに、百人が百人同じ結論が出る、という筋道ないしはステップのことである。

マネジャーにとっては、仕事の目的、意味を伝える力が、これまで以上に重要になってきている。

混んでいるのは、おいしいから客が殺到するというよりも、効率が悪いから客が滞留する。

コンサルタントの立場としても、店の規模的にたいした報酬が期待できないから、提案する気にもなれない。自分では問題を見つけられず、他人からも指摘してもらえない。ここに、小規模事業の悲哀がある。

真実はこういう、数字で表わせない超細部に宿っているのである。

ビジネスを伸ばすには、｢何を｣｢いくらで｣以外の部分のほうがより重要だったりする。

自社の売上というのは、｢市場の大きさ｣と｢自社のシェア｣の関係である。

売上＝市場規模×自社のシェア

問いは｢何か打ち手を考える｣であり、｢売上高を伸ばすためにはどうすればよいか｣ということではない。ここは重要なポイントである。

拙い事業計画は、前年実績に伸び率を掛け合わせて作られる。優れた事業計画は、常に市場に対するシェアをベースに立てられるのである。

新業態を試すような場合には、そもそもその業態が成り立つかどうかを検証するまで時間がかかるため、その間持ちこたえるキャッシュフローが必要だ。資本の論理がますます重要になりつつある世の中、努力だけではできないことがあるのも事実だ。

ゴールの見えない話し方をすると残念なヤツだと思われる。

ＰＲＥＰ法・・・結論を示し（Point)、理由を述べ（Reason）、具体例を述べ相手を納得へ導き（Example）、再度結論（Point）を示す。

貯金が一億円あったらやらないことは、やらなくていいことである。

他人に対する仕返しのような行動は、自分の品格を損ねる結果になると思う。

上司は部下と対決・競争してはいけないというのが基本である。

実は、最高の最高がある。｢もともとの考え方自体が間違っていることを指摘してくれ、さらに新しい考え方を示してくれる部下｣だ。

コンサルタントとして食べていくためには、二つの条件が必要である。それは、人ができないことができること。もうひとつは多くの人ができることを、ものすごく高いレベルでできることである。

経営者の仕事はビジネスモデルを考えることと、優秀な人が集まり、それを維持する仕組みを作り、運営していくことだ。

ＳＭＡＲＴの法則

1. Specific・・・具体的である
2. Measurable・・・測定可能である
3. Agreed・・・納得している
4. Realistic・・・実現可能である
5. Timely・・・今やるべきことである、または期限がある

藤沢数希『なぜ投資のプロはサルに負けるのか？』ダイヤモンド社

投資とは、非常に偶然の要素が強いゲーム。

お金持ちになる方法は、たった一つの方程式で完全に記述できます。

　　　資産形成＝（収入－支出）＋利回り×資産

要するに、お金持ちになるためには、①収入を増やすか、②支出を減らすか、③利回りを上げて投資からの収入を増やすという、三つの方法しかないことがわかります。

何か買うときは、たとえ現金を持っていても、できるだけクレジットカードで一括払いで購入するほうが得なのです。

インターネット通販専門のなるべく安い掛け捨ての保険か、あるいは全労済、県民共済などの共済がおすすめです。

本屋にノウハウ本が並ぶころには、そのビジネスはとっくにもうからなくなっているのです。

はっきりいうと、投資と投機に区別なんてありません。

利子に利子がつく複利の効果は強烈。

投資のプロは、利益をあげていない。

投資を余剰資金を活かすための手段と考えるならば、僕は迷うことなくインデックス投資をおすすめします。理由は次のとおりです。

1. 市場はかなり効率的である。
2. インデックス・ファンドの手数料や信託報酬などのコストは、アクティブ・ファンドに比べてかなり安い。
3. 買って、後はほうっておけばいいので、自分の時間を使わずにすむ。

財産三分法・・・日本国債、日本株、日本の不動産

みんながお互いに騙し、そして騙されて、世の中にお金がぐるぐる回っていきます。

ＰＩＭＳ（市場戦略の利益効果）：Profit Impact of Market Strategies

ハーバード・ビジネススクールのマーケティング・サイエンス・インスティテュートで、市場戦略の違いによる収益性の変化に関する研究が行われた。ＰＩＭＳと呼ばれるこのプロジェクトは、15年の以上の歳月をかけ、600社を上回る企業を対象に行われた。

この研究から明らかになった点は、次のとおりである。

1. 絶対的・相対的マーケット・シェアは投下資本収益率（ＲＯＩ）と強い関係になる。高いシェアを誇る企業ほど規模の経済や経験効果が働き、市場での影響力が強く、優れた経営手腕を持つため、収益性が高くなる。
2. 製品の品質は市場のリーダーシップを確立する鍵であり、シェアの高い企業ほどプレミアム価格で高いマージンを得られる。
3. ＲＯＩと市場成長率は正の相関関係にある。
4. 垂直統合は製品ライフサイクルの後半期に有利となる。部分的な垂直統合は避けたほうがよく、後方統合より前方統合のほうが収益性は高い。
5. 投資を集中させたり在庫水準を高くするとＲＯＩは低下する。
6. 資本集約的な企業では稼働率が重要となり、シェアの小さい企業ほど影響を受けやすい。

以上の研究結果は、1980年代における企業の成功の多くを解き明かすと同時に、なぜ1990～2000年代初期にかけて企業の収益が低迷したのかを考えるうえでも役立つ。しかし、ＰＩＭＳプロジェクトの結果は当時は有効に働いていたが、いまだにＰＩＭＳの研究結果が妥当性を持つ事業環境は急速に失われつつあるといえる。

PIMSのプロジェクトは、異なる状況下にある多様なビジネスの経験を集積し、実証的に利潤パフォーマンスの影響要因を探り、もって戦略市場計画への示唆を与えようとする調査研究である。

この試みは当初、ＧＥ社の内部プロジェクトとして、同社の市場戦略パフォーマンスの説明と予測の方法を解明するために発足したが、その後、ハーバード大学、マーケティング科学研究所（ＭＳＩ）にその研究母体を移し、多様な事業を対象に戦略の利潤パフォーマンスへの影響要因の関連性を探る大型プロジェクトに拡大している。

この研究の基本目的は、（a）各種ビジネス間の投資収益率（ＲＯＩ）やキャッシュ・フローの差異を説明する要因の洗い出し、（b）所与の市場状況への戦略で、ある特定のビジネスが「通常」（ないし“par”）で、どの位の投資収益率とキャッシュ・フローをもつかの解明、（c）特定のビジネスにおいて、ＲＯＩや他のパフォーマンスが戦略変更によってどのように影響を受けるかの解明、（d）特定ビジネスのパフォーマンス向上の手がかりの解明、などである。

ＳＰＩから出されたＰＩＭＳ報告のなかで、９つの発見が簡潔に示されている。

１．ビジネス状況（特定対象市場における製品・サービスをめぐる売手競争行為の状況）は通常、定期的で予測しうる形で動く。従って戦略市場計画は実証科学的方法を通じ法則性を理解することによって応用科学の領域となる。

２．あらゆるビジネス状況は基本的に同じ市場法則に従う傾向がある。

３．その市場法則は、多様なビジネス全般の観察から得られた業績（ＲＯＩやキャッシュ・フローなど）の約８０％を決定している。つまり、市場、ビジネス、競争の特性から戦略成否の８０％までが説明できる。

４．業績結果を規定する主要因は、その重要度の順で次の９つがあげられる。

1. 投資集中度：投資集中度は一般に利益比率と純キャッシュ・フローにマイナスのインパクトを与える。
2. 生産性：一人当り生産性（付加価値）は確実に利潤にプラスの影響をもつ。
3. 市場地位：相対市場シェア（競争大手三社のシェア合計と自社シェアの比率）は、利潤とキャッシュ・フロー双方にプラスのインパクトをもつ。
4. 対象市場の成長性：当該市場の成長率が高い場合、利潤額にとってはプラス、キャッシュ・フローにとってはマイナス、利潤率にとっては無差別の影響をもつ。
5. 製品・サービスの質：顧客サイドからみた高品質はすべての財務業績結果にプラスとなる。
6. イノベーションと差別化：市場地位の高い企業の場合、イノベーションや差別化はプラスの業績、市場地位が低いときは無意味になる傾向がある。
7. 垂直統合：市場が成熟・飽和型なら垂直統合はよいが、成長・衰退段階なら垂直統合は悪い業績となる。
8. コスト上昇：コスト上昇はパフォーマンスに複合的なインパクトを与えるが、上昇分を顧客転嫁したり、内部吸収しうるなら問題なし。
9. 既存戦略努力：既存戦略の変更は別の戦略のプラス、マイナスをつくり、全体パフォーマンスに複雑なインパクトを与える。

５．上記９要因の戦略結果は複雑にからみ合って決まる。従って、一つのみの要因と業績の関係を単純に考えるべきでない。

６．業界や製品特性を越えて、戦略要因とパフォーマンスとの関係には法則性が存在する。

７．戦略上の因果関係は時間と共に明白になっていく傾向がある。

８．ビジネス戦略（戦略市場計画）はその基礎がしっかりしているほど成功確率が高く、逆なら失敗確率が高くなる。

９．戦略は明示的であるほど強い。

このPIMSから得られた大きな成果としては、市場シェアとROI（投資収益率）との間の正の相関をある程度定量的に実証したことが挙げられる。具体的には、市場シェアに10％の差があると、税引き前のROIには平均で5％の差が生じることが実証データから示されたのである。これは言い換えれば、企業は経営戦略として10％市場シェアを高めることができればROIを5％向上させることができるということであり、ROI5％分の範囲での投資によって市場シェアを10％高められるのであれば、その投資は正当化できるという判断の根拠になり得るという発見である。

内藤 誼人 お客をハメる「売れる!」心理学

ドキドキさせる仕掛けを作れ。

お客を呼び込みたいなら、シンプルなトップページが一番だ。

｢売りたい｣という気持ちをおくびにもだすな。

デキる営業マンは、クレームより満足点を聞き出す。

粉飾の種類

１．政策的粉飾

経営者が粉飾することを意識し、しかもそれがなんらかの政策上の要請にもとづいてなされる場合である。長期的には必ず前後の間に矛盾が生じ、破綻を来たし、相手先に露見し、その結果が思わぬ損失を来たすのが一般的である。

２．結果的粉飾（実態遊離）

結果として財務諸表上の数字が実体資産ないし実体負債の数字と遊離しているという場合である。これは普通、多くはむしろ資産の側において特に問題が存する。

ここで最も問題となるのはこの粉飾である。それは政策的粉飾の場合におけるごとき｢粉飾の罪悪感｣がないだけに、一層警戒を要するものとみてよい。

３．無知による粉飾

経営者や経理担当者が経理に対し、ぜんぜん知識のない場合に起こりうる。

会計上の不正と虚偽と誤謬

■会計上の不正

会計上の不正には二つある。その１は、狭義の不正であって、会計上の虚偽および誤謬をいい、その２は、広義の不正であって、会計上の不正確とか、正しくないとか、会計処理が適切でないと言う意味である。

狭義の不正のうち、虚偽とは、その誤っていることを知って特殊の目的を遂行するために行う場合、および、その誤りがあることを知らないで行っても、そこに重大な過失が存する場合の不実である。

誤謬とは、誤りがあることを知らず、しかもそこに重大な過失がなく、無意識に行われた過失をいう。

粉飾は、狭義の不正のうちの、虚偽をさしていうものと解する。

■誤謬と不正

誤謬とは、財務諸表上の金額または開示の、意図的でない虚偽記載あるいは欠落をいう。

不正とは、財務諸表上の金額または開示の、意図的な虚偽記載あるいは欠落をいう。

ジョン・Ｃ・マクスウェル『求心力』三笠書房

｢カリスマ｣とは、ギリシャ語で｢神からの特別な恩寵｣という意味。

人間の｢本当の姿｣は、子供と遊んでいる時、車のタイヤがパンクした時、上司が留守の時、誰にも見られていないと思っている時に表れるという。

練習のために、一日に少なくとも二つは〝自分がやりたくないこと〟をやらなければならない。

人を育て、伸ばすためには、相手を信頼し、気にかけてやることだ。相手を嫌ったり、蔑んだり、軽んじたりしていれば、その人を動かすことも感化することもできない。相手のことを｢取るに足りない奴だ｣と思っていれば、相手はあなたの〝期待どおり〟の人間にしかなれないのだ。

人がもっとも影響を受ける相手とは、｢自分を最大限に評価してくれる人｣なのである。

人を伸ばすとは、相手を思いやることなのだ。

〝自尊心〟をくすぐられるから｢やる気｣に火がつく。

誰もが、自分の存在意義を認めてほしいと思っている。

たとえ相手が間違いを犯し、よい結果が出せなかった時でも、絶えず信頼感を示さなければならない。

人の話をよく聞く人が、アイデアに涸渇することはない。

人生とは、永遠の間の一瞬のひらめきである。チャンスは二度と訪れない。（トーマス・ラーライル）

成功の程度を測る尺度は、どんなに難しい問題を解決したかではない。去年と同じ問題が今年もまた持ち上がっていないかどうかである。（ジョン・フォスター・ダレス）

飛び抜けた才能を持った人は、人に教えるのがあまりうまくない。（ドラッカー）

ラム・チャラン『｢必ず伸びる会社の１０の習慣｣』日本経済新聞社

ビジネスではアイデアを行動に移すことが最大の難問である場合が少なくない。

｢敵はわれわれ自身｣であり、成長への特効薬はなく、答えは自社のなかにあることに気づくようなる。

経営者の多くは、画期的な技術や革新的なビジネス・モデルや大型合併といったホームランを考えがちで、一塁打や二塁打は念頭にない。コツコツと一塁打や二塁打を積み重ねていけば、売上が大幅に伸びるのだが。

生産性を向上するとは、何らかの点でより良い方法を見出し、その結果、競争力を高め、新たな機会を創出すると同時に、成長の原資となる資金を生み出すことである。

組織のあらゆる部門が、小ヒットを生み出して売上拡大に寄与する主な方法のひとつは、ほかの重要な部門と効果的に連携することである。

一塁打、二塁打を打つには、全員の参加と関与が不可欠である。あらゆる階層のマネジャーが、自分や部下のあらゆる活動を検証し、どこを変えれば、利益ある売上拡大を実現できるかを問わなければならない。こうした変化によって勢いが生まれる。

Ｍ＆Ａのほとんどが、企業の長期的な健全性や売上の伸びをもたらさないことは、歴史を見ればわかる。

Ｍ＆Ａは、市場の現実を見れば、実現するはずもない相乗効果という短絡的な発想に基づいていることが少なくない。

コスト削減を伴わない価格引下げにより市場シェアの拡大も、悲惨な結果につながる。

良い成長の要件とは、高い収益性、内部成長、差別化、持続性である。

良い成長は、収益性が高いことに加え、資本効率が高くなければならない。

新製品の開発を成功させるのは、そもそも部門横断的な仕事だからだ。

レクサスやデルの例があきらかにしているのは、競合する製品の価格がほぼ同じでも、迅速なデリバリーや、心地よさ、購入後のケアの良さなどから、顧客は製品の格差を見分けられるということだ。

｢顧客を訪問した｣は今や、流行り言葉になっている。しかし、有能なリーダーであれば、顧客にとっての機会と脅威をしっかり把握した上で顧客を訪問する。

士官学校ではどこでも｢戦闘計画は、戦争で最初の犠牲者になる｣という警句が教えられる。戦闘がはじまれば、ほぼ確実に誰も予想できなかった展開になる、ということだ。

現実のアイデアの多くは、情報を交換することから生まれている。

イノベーションは社会的なプロセスであり、誰でも参加できるものであることにわたしは気づかされてきた。このプロセスが会社の日常業務にしっかりと組み込まれていれば、天才がどこからともなく次々にあらわれてくるものなのだ。

勤めていた会社を辞めた理由のひとつは、そこでは思う存分活躍できず、やりたいことができなかったことにあるはずだ。以前に勤めていた会社がイノベーションの社会的プロセスをうまく動かしていれば、起業家の一部は会社にとどまって、おそらくは会社の成長に大きく寄与しただろう。

ブライアン・シャー『こうすれば儲かる！』きこ書房

人生とは、あなたの信念がどれほどのものかを試す場である。

エジソンは、自分の失敗から学び、違うやり方を試していたのだ。

周囲を見渡してみよう。時代の変化についていけなかったためにつぶれていった企業の残骸が見えるはずだ。

たとえあなたの百倍も利益をあげている会社があるとしても、経営者があなたより百倍も頭が良かったり、社員が百倍も働いていたりするからではない。ただ、たくさんの知識や情報を持っているからだ。そしてそのような経営者は、企業経営とお金儲けの法則を知っている。何よりも、もっと学ぼうとする意志を常に持っている。

人こそ最大の財産だ。人を大切にすれば事業は自然にうまくいく。本当の意味で人を大切にできている企業は千に一つもない。

企業の競争力は、従業員のスキルと気遣いにかかっている。

マーケティングは重要すぎて、とても専門家には任せておけない。

良いマーケティングは、顧客に焦点を絞り、顧客を当たり前の人間として扱うものだ。人は、価値あるものや楽しさ、興奮、誠実さ、公正などを求める。必ずしも安ければいいというものではない。誰もがみな、個人として大切に、敬意を持って扱ってほしいと望んでいる。誰も、あなたと取引することでリスクを冒したくないだろうし、あなたと関わることでいやな思いをしたくはないだろう。できれば友人のように大切に扱われたいと思っているはずだ。どれも、ごく常識的なことばかりだ。

こう考えてみるといい。友人をパーティーに招く時に、おもしろくもない｢お知らせ｣を回したり、誰も読みもしないような心のこもらない手紙を送る人がいるだろうか。ところが信じられないことに、まさにその通りのことをほとんどの企業がしている。それでいて、人々が反応してくれるだろうと期待しているのだ。

あなたにとって関心のあること、すなわち商品、会社、社員、販売までのプロセスなどは、顧客とは何の関係もない。顧客が求めるのは、自分たちのニーズに応えてくれるものであって、あなたのニーズに応えるものではない。これがマーケティングのすべてだ。

人はみな、人を相手に商品やサービスを売っているはずだ。

マーケティングとは問題解決である。

人が何を望んでいるかを理解していないことが、大半の企業が利益をあげられない最大の理由だ。

人がものを買うのはまず感情からだ。プロのバイヤーは別として、大半の人は理屈でものを買ったりはしない。その商品なりサービスなりが何らかの感情的心理的なニーズを満たすから買うのだ。

魔法を生み出すには、よそと違うことをしなくてはいけない。ルールは、｢よそがしていることは絶対にしない｣だ。

広告は、よそにはない｢売り｣の部分を見出しに持ってくる。

ビジネスはもうマーケット・シェアではなく、一人の顧客シェアを争う時代だ。

どんな企業でも、成功させようと思ったら、以下の三つの戦略を実施する必要がある。

1. 常に新たな顧客を獲得する
2. 売上一件当たりの収入を上げる方法を開発する
3. 確実に顧客をリピーターにする方法を開発する

新規顧客の獲得には、既存顧客を引きつけておくのと比べ、平均で六倍のコストがかかると言われている。

注意事項としては、顧客の望んでいないものは絶対に押しつけないことだ。

大切な点だから繰り返しておく。顧客のニーズを確実に理解し、純粋に相手の望むものを勧めることだ。

現在は、売る方が気をつけなければいけない。

通信販売の会社を例にとれば、申込用紙はできる限りシンプルなものになっているか、指示は明快か、不要な情報を書かせるようになっていないか、申込用の封筒には宛先を印刷して切手を貼ってあるかどうかなど、こうしたことすべてが、顧客にとって買いやすくするのに役立つ。

広告が必要だと感じるなら、他のものに投資する時と同じように、以下の点について自問してみよう。

1. 確実に効果はあるか
2. 投資した資金はいつ回収できるのか
3. 投資に対する利益率はどれくらいか
4. 確実に見込める利益はどれくらいか
5. あらゆる広告方法をテストして、その効果を正しく測定しているか
6. 効果的にＵＳＰを使った広告になっているか
7. 最適の料金で、かつ十分なメディアへの露出が得られるか

広告は、飛び抜けて注意を引くようなものでなければいけない。

すばらしい広告の定義がある。それは端的に、｢印刷されたセールスマン｣というものだ。

人（つまり顧客）の購買行動には流れがある。

顧客の購買行動にはだいたい一定のパターンがある。

システム化とは、毎回同じ結果が出せるように積み上げた一連の手順。

会社がうまくいかない時は、たいていはオーナーや経営者が、自分はいちばん大切なところに集中してそれ以外は部下に任せる、ということを忘れているのだ。

誰かにしてもらった方が安くできる仕事は、絶対に自分でしない。

顧客からの苦情は、情報を集めるという意味でも最高の方法だ。何のコストもかからないし、こちらから探しに行かなくてもいい。しかも、改善すべき点を単刀直入に指摘してもらえる。

誰も逃げ出さないのが不思議な企業もあるくらいだが、そのような部分はやはり業績や決算書に表れている。

ほとんどの企業が、従業員もみな人間だということを忘れている。

可能な限り、全員を平等に、敬意を持って扱うべきだ。

わたしは父から、地位の高い人は高くない人のように、高くない人は高い人のように扱え、と教えられた。

自分が経営者だからといって、従業員に敬意を示さなくてよい理由など一つもない。

問題になるのは、人を雇う時に、その仕事に最適な人ではなく、自分の好みに合った人を選んでしまう時があることだ。

オグリヴィは、常に自分より大きくて優れた人物を雇うべきだと言う。そうすればその人も自分より大きな人を選ぶから、最後には｢巨人｣の会社が出来上がるからだ。反対に、自分より小さな人物を雇っていくと｢小人｣の会社になってしまう。もちろん、体のサイズのことではない。スキル、誠実さ、能力のことだ。

スキル面でやや物足りない人に働いてもらうということも、往々にしてある。そのような時は、慣れない仕事で大変だろうが頼む、と言って任せてみることだ。そうすることでその人は、信じて任せてもらったと意気に感じるはずだ。

チャンスを与えれば、思わぬ能力を発揮してくれるのである。

あなたの従業員は、わたしなどに負けない、大変な才能の宝庫なのだ。

事前のリサーチの有無とは無関係に、何をするにもまずはテストだ。どんなアイデアでも、まずは小規模に、限られた条件下でテストして、その結果を見てみるべきだ。

成長が速すぎると、時間やエネルギーや人材育成が追いつかず、業務の水準が維持できなくなったり、ふさわしくない人間を採用してしまったり、社内に｢手段を選ばず｣という雰囲気が出てきたりする危険がある。あるいは、細かくても重要なことが見過ごされがちになり、ふつうならありえないようなミスが出るようになっていく。

思い切って、早めにプロの助けを借りることだ。なにがしかのお金がかかっても、それだけの値打ちは必ずあるはずだ。

｢成功する人｣を作ることはできない－これは、わたしが経験した最大の逆説だ。助けの必要な人ほどその代価を支払おうとしない。

問題は、その基本的なことを知っているということではなく、それをできるかどうか、実際にしているかどうかである。

別表五（一）を極める

■利益剰余金より範囲が広い

利益積立金は、次の３種類に分類されます。

1. 利益剰余金項目
2. 税務否認項目
3. 税金関連項目

■会計上は負債であるが税務上は資本

納税充当金（未払法人税等）は、資本扱いされ、利益積立金となります。

■納税充当金と未払法人税等は別物

未納○○税というのは、未だ納付していない税金、つまり納税義務がいくらあるかという話です。未納法人税等は経理処理をどうするかということ以前に、法律上の納税義務がいくらあるかという話です。

■未納法人税等は、マイナスの利益積立金

利益積立金はあくまで留保した金額で、社外流出額を含みません。法人税等は納税により流出します。そこで、未納法人税等は、マイナスの利益積立金とされます。いったん、税込みの金額で利益積立金を集計し、次に納付額を控除するかたちで利益積立金額を計算する、という仕組みをとっています。

納税充当金を加えて〝税引き前〟の金額に戻し、再度、未納法人税等を控除することで、最終的に〝税引き後〟の利益積立金を求めるという構造をとっています。

■未払事業税の金額分だけ食い違う

事業税は未払法人税等に含まれるが、未納法人税等には含まれない。事業税は損金算入の税金なので未納法人税等を構成しません。

別表四を極める

■総額欄の所得金額を留保・社外流出に分解

｢総額｣欄で課税所得が計算できたら、次は｢処分｣欄において、各金額を留保金額と社外流出額に分解します。

■お金の出入りがあるかないかで区別

お金の支払いを伴う社外流出項目としては、｢役員給与の損金不算入額｣、｢交際費等の損金不算入額｣などがあります。

｢受取配当等の益金不算入額｣は、お金が入ってくるのにどうして〝社外流出〟なのか。それは、配当金の受取りは資金の流入、つまり〝社外流入〟なので、減算（マイナス）項目として社外流出欄に記載する、マイナスの流入なので流出というしだいです。

■法人税と住民税の支払いは利益積立金計算に関係する

法人税と住民税は損金不算入の項目なので、別表五（一）の利益積立金計算に関係させるため留保欄に記入します。

■社外流出欄は３区分

利益積立金とならない金額は｢社外流出｣欄に記載します。社外流出欄はさらに、｢配当｣｢その他｣｢※｣の３つに区分されます。

株主に配当金を支払う際には、所得税を源泉徴収します。そこで、源泉所得税額との関連を考えて配当のみ区分掲記し、配当以外の支払項目は｢その他｣と記載します。

■※は減算・流出項目のしるし

｢※｣で記載するのは、減算項目に限られます。受取配当金のように、収益でありながら益金に算入されない（課税対象とならない）社外流出項目に付けるしるしです。

本日の映画

・クジラの島の少女

・ラブ・アクチュアリー

・スモーク

・バーニング

・フローズン

・サンタクロース

・プリズン

・誘導尋問

・地下水道

・ストレイト・ストーリー

・エトワール

・カラマーゾフの兄弟

・罪と罰

・セブン・イヤーズ・イン・チベット

・イースタン・プロミス

・愛のエチュード

わが国の権利救済制度

更正処分や加算税の決定処分に不満がある場合、どのような手段でその是正や取り消しを求めるのか。

処分に不服があるときは、異議申立て、審査請求、訴訟の３段階があります。

■異議申立て

異議申立ては、処分を行った税務署長に対して行います。国税局所管の法人で、国税局の職員の調査に基づく処分である場合には、国税局長に対して行います。

申立ては、更正・決定処分の通知書を受け取った日の翌日から２ヵ月以内に文書によって行わなければなりません。

■審査請求

税務署長の下した異議決定の内容になお不満がある場合には、国税不服審判書に対し｢審査請求｣をすることができます。

審査請求は、異議決定通知を受けた日の翌日から１ヵ月以内に、不服の理由などを記載した｢審査請求書｣を、所轄の国税局単位におかれている国税不服審判所に提出して行います。

■訴訟

審査請求の裁決に承服できない場合には、訴訟の提起という最終手段が残されています。

訴訟は、審査請求の裁決があったことを知った日から６ヵ月以内に裁判所に提起することができます。

加算税総論

■過少申告加算税

いわゆる｢申告漏れ｣に対して課されるペナルティーです。

調査によって、税法の適用誤りや会計処理の誤りなどが判明し、当初申告の納付税額が過少であったり、還付税額が過大であったときには、修正申告（応じなければ更正処分）による追徴税額（増差税額といいます）に対し、１０％の過少申告加算税が課されます。

■無申告加算税

国税がその法定申告期限までに申告されなかった場合に課されるのが、無申告加算税です。つまり、無申告とは期限内に申告が無かったという意味で、無申告と期限後申告の両方を含む概念です。

■不納付加算税

給与などの源泉所得税は、法定納期限までに正当額が納付されなかった場合、調査により正当額を納付させられたり告知処分を受けることになります。その場合、その税額について１０％の不納付加算税が課されます。

■重加算税

単純ミスと異なる納税者の積極的意思が働いた場合、いわゆる｢所得隠し｣などのペナルティーとして設けられたのが、重加算税です。

元税務署長がいう、〝このような会社が狙われる〟

■好況業種に属する場合

好況業種にもかかわらず、売上が伸びていない、利益が伸びていないという会社は、調査候補に挙がってきます。

勝ち組に属している会社は、調査対象になる確率が高くなります。

■資料情報がある場合

■資産異動の大きい場合

例えば、機械設備を新規購入した場合、それによって収入が増加しているか、あるいは資金源に不審な点はないかなどのチェックが行われます。

■代表者との取引が大きい場合

同族会社固有の問題でしょうが、代表者からの借入金や貸付金、仮払金が多額にある場合には、調査の必要性は高くなります。

社長借入金がある場合には、法人の売上金を除外し社長借入金に仮装して受け入れていないかなど、その資金出所は必須調査事項です。

■異常科目が発生した場合

特に多額の営業外損失や特別損失が発生した場合には、調査の必要性は高くなります。

同業種に比べて差益率などが低い場合も要注意です。

■長年調査がない場合

西野嘉一郎『損益分岐の人間学』にじゅういち出版

ウィリアム・モリス

小樽高商「軍教想定問題」事件

住友銀行東京支店の一室にいた私は、そばの電話を借りようとした。その時の「電話は外へいってかけてくれ」、という冷酷な言葉をいまだに忘れ得ない。

実は、この〝損益分岐点〟という言葉こそ、私の訳語だからである。

〝損益分岐点〟の歴史であるが、この理論を最初に発見したのは、アメリカの技師ヘッスという人で、1903年の論文に今日の利益図表とまったく同じものを構想して発表している。これがおそらく世界で最初のものであろう。

ノイッペルもこのヘッスの論文にヒントを得て、利益図表を考案利用したと自分の著書に書いている。

人を幸福にするもの四つを数える。一は我々の行動を導く何等かの道徳的基準、二はよき家族と友、三は己の存在を有意義ならしめる何等かの仕事、四はある程度の暇とその暇のある使い方、これである。（エドワード・グレー）

人生で一番大切なのはタイミングなんだよ。（アイアコッカ）

経営者に最も大事な事は｢正しい答えは何か｣よりも｢正しい問いは何か｣を求めなければならない。

経営は実行のためのするどい頭脳の使用方法である。経営者の条件として、知性、教養、才能、経験、想像力、これは経営者の条件ではない。重要なことは、なすべきことをなし遂げること。何をなすべきか、どうなすべきか、その効果的方法を決定することこそ、経営者に課せられたる最大の責務である。（ドラッカー）

Ｔ・スコット・グロス『｢超｣一流のサービス ５０のヒント』ディスカヴァー

勝者は行動し、敗者は行動しない。

平凡なサービスをするか、それとも｢ポジティブで意外性のあるサービス｣をするか。

お客様の立場で考えよ。

カスタマーサービスが最高ならば、立地条件が悪くても何ら支障はない。

｢ポジティブで意外性のサービス｣とは、マニュアルはなく、予期できないもの。状況に対して、変幻自在。お客様が一人の人間として夢中になるもの－そしてポジティブな口コミが広まっていくのである。

お客様の忠誠心を得る最高の方法は、ものを売らないことである。

お客様が不快に感じるのは、待たされる時間の長さではなく、｢待たされていると感じる｣時間の長さだったのである。

通常は小さすぎて表面にはなかなか出てこないようなわずかな不満を｢マイクロ不満分子｣と呼ぶ。一度でもマイクロ不満分子を見たら最後、あちらこちらで見つかるようになるのだ。

私たちは驚くべきことを発見した。従業員の大部分が、お客様から会社を守るのが彼らの務めだと信じているのだ。

お客さまに｢ノー｣と言う前に、できることは何かを考えてみよう。

接客員に｢このお客様にはもう二度とあうこともなかろう｣という意識があると、その相手といい関係を保とうという気持ちが芽生えず、慎重に対応しようとは思わなくなるということだ。

お客様と接客員がお互い名も知らぬ間柄であるとき、サービスが低下する。

最も口やかましいお客様が、実は一番忠誠心が高いということもある。

お客様からのフィードバックなくしては、学んだり前進したりできない、というのが私の信条です。

従業員の声に耳を傾けよう。

最高の人材は今いる従業員の中にいる。

好きな仕事はやめないものであり、自分たちが大事にされていると感じる職場を、彼らもまた大事に思うからだ。店先に頻繁に張り出される求人募集の張り紙は、お客様の目から見ると｢この店に入るな。ここにはまっとうな店員がいない｣と翻訳できる。求職者の立場からだと、｢ここで働きたい人は誰もいない。ひどい目にあうぞ！｣と意訳されることが多い。

従業員との年齢差が四歳以上あるなら、彼らの価値観と経験が、仕事に対する考え方にどう影響を与えているのか、よく考えたほうがいい。

初日は新入社員が明日も出社してくるかどうかを判断する、最も重要な日である。

いついかなるときも自然体でサービスができる－そんなサービス・ナチュラルだけが、｢超｣一流のサービスをお客様に提供することができるのだ。

浦田健『空室が満室に変わる究極の方法』日本実業出版社

｢金持ち大家さん｣のほとんどが専業で大家業を営み、絶えず試行錯誤を繰り返している。

業者にとっては、大家さんに家賃を下げてもらうことが、入居者を決める一番手間のかからない方法であるために、意外にも不動産業者は具体的な空室対策ノウハウを持ち合わせていないのである。

モノがあり余っている時代にモノを売るためには、売り方を知らなければならないのである。

究極のところ、売れてから作る。そうすれば、リスクは最小、利益は最大になる。

重要なことは、内見者がきたときに、せめて前の入居者の生活を感じさせない新築同様の原状回復とクリーニングはしておくことである。さらに、部屋だけではなく建物の外観や庭などの外回りにも改善の余地があることも押さえておく必要がある。

経営も景気の良いときにこそ景気の悪いときに備えておく。そういう余裕のある経営をすべきである。

部屋をそっくりにリフォームしてから内見してもらう。

建物は建ったその瞬間から老朽化が始まる。

第一印象は、形よりも色によるところが非常に大きい。

中山裕一朗『｢崖っぷち会社｣が生まれ変わった３つの方法』フォレスト出版

小さな会社の９７％が｢成熟・衰退産業｣ということです。

ノウハウをオープンにすることは、お客さんに約束することです。｢私の会社は、あなたにお伝えした技術ノウハウを駆使して商品を作っています。商品は品質に優れ、安全・安心に使ってもらえます｣。そうお客さんに約束することになります。

ノウハウをオープンにすると得られる、七つの効果

1. 日本経済新聞、業界誌に取材された
2. 業界誌に連載ができた
3. 会社をＰＲできた
4. 会社の信頼度が上がった
5. 他業種のお客さんとコラボレーションできた
6. ライバルから尊敬され、ライバル会社がお客さんになった
7. クレーム、トラブルが好きになった

普段当たりまえのようにしている仕事は、それが｢ノウハウ｣だと気づきません。

三秒でわかるマニュアル

マニュアルを作るときに、もうひとつ忘れてはならない大切なことがあります。それは、｢何をするのかではなく、なぜそれをするのか｣を社員に伝えることです。

ノウハウには、｢何をいうか｣よりももっと重要なことがあります。それは｢どの順番でいうか｣です。

もしあなたが提供するモノがブランドでなければ、それはコモディティ（何の差別化も打ち出せない、ありふれた商品）にしか過ぎない。そしてコモディティの世界では価格こそがすべてであり、低価格の生産者しか生き残れない。（コトラー）

売れるネーミングの一つに、｢日本語＋カタカナ｣という法則があります。そして、日本語の部分は｢おいしい｣｢楽しい｣など人の感情を入れると効果的です。

いい人材が集まらないのは、会社の規模が小さいからでも会社のステータスがないからでもありません。会社に魅力がないからです。ブランド商品をつくることで会社は魅力的になります。

シドニー・フィルケルシュタイン『名経営者が、なぜ失敗するのか』日経ＢＰ社

〝不誠実な組織〟というべきもの、すなわち、正しい意見や考えを沈黙で封じ込める〝組織〟である。

組織内に事実を話しやすい土壌をつくれ。現場責任者や従業員が懸念や提案をためらいなく口にできるようにするには、経営陣が率先してそんな〝社風〟をつくらねばならない。

企業の失敗や不正行為を系統立てて検証し、失敗の早期警告サインを見逃さない眼を養い、そして万一不祥事が生じた場合の善後策を講じる力を養わなければならない。

本書は、経営者という〝人間〟についての研究である。

優秀企業は、たいてい四つの局面で失敗している。

1. 新規事業に乗り出すとき
2. イノベーションの導入や変化に対応するとき
3. Ｍ＆Ａに乗り出すとき
4. 競争相手に反撃するとき

企業のライフサイクルにおいて、誕生時は最も死亡率が高い時期である。

これは時代に対する自信過剰がもたらした失敗だったと思います。どこかの街でテスト・マーケティングをしてコンセプトに磨きをかけようともせず、彼らはいきなり世界に乗り出した。一番乗りを焦るあまりの暴走です。

所有者が経営の座につくと、放漫経営が減るどころか、ありとあらゆる問題が起きかねない。

大きな失敗には必ずその途中に引き返せる瞬間がある。問題に気づき、それを修復できる瞬間があるものだ。

〝ベンチ組〟にもやらせてみなければ力がつかない。

新興企業のＣＥＯや幹部たちは、自分たちが絶対に正しいと思い込む傾向が驚くほど強い。

イノベーションは勝手にわいて出るものではない。それは風通しのいい開かれた社風からかもし出されるものである。

デューデリジェンスとは要するに、欠陥品をつかまないために注意することである。

シナジーは逃げ水のようなもの。買収前に地に足をつけてどれだけのシナジーが期待できるのか、特にマイナスのシナジー、時間のプレッシャー、それにかかる費用などを、よく考えておくことだ。

自らを破滅に追いやる四種類の症候群（シンドローム）

1. 経営陣が自分の会社に対する現状認識を誤っていた
2. 企業組織を構成するトップから従業員までが自社の現実と向き合わなくなっていた
3. 企業組織内の情報システムと管理システムが誤って運用されていた
4. リーダーが間違った習慣を身につけてしまっていた

取り返しのつかない大問題に至るまでに、必ずいくつかの小さな失敗が先立つものだ。

先行優位性は、よしんばあったとして、三つの源から生まれる。

1. 学習曲線で先行して後発組より多くのノウハウを見つけられること
2. 最も優れた固定資産に先につばをつけてしまうこと
3. 顧客やサプライヤーを囲い込み、ライバルに取引を切り替えようとすると非常にコストがかかるようにすること

企業は、それまでの成功が華々しいほど、その勝因に囚われて、自己変革能力を失ってしまう。ビジネスの金言を突き詰めれば、｢うまく行っているものを下手にいじくるな｣ということだ。しかし、こうしたモットーのせいで、大きな変化を起こせなくなってしまう。成功の度合いが大きいほど、変わろうとする意欲を持たなくなるのだ。

問題の可能性に気づいたら、その問題に取り組むべき人々の意識をそこに集中しなければならない。となると、好ましくない情報を組織にすばやく伝達する方法が必要だ。

最も効率の良い方法のひとつは、目標を達成したら、そのハードルをさらに高めていくのではなく、目標そのものをそっくり変えてしまうことだ。

失敗するトップの〝七つの習慣〟

1. 自分と会社が市場や環境を〝支配している〟と思い込む
2. 自分と会社の境を見失い、公私混同する
3. 自分を全知全能だと勘違いする
4. 自分を１００％支持する人間以外を排斥する
5. 会社の理想像にとらわれ、会社の〝完璧なスポークスマン〟になろうとする
6. ビジネス上の大きな〝障害〟を過小評価して見くびる
7. かつての成功体験にしがみつく

渡辺健介『世界一やさしい問題解決の授業』ダイヤモンド社

どんなに大きく複雑に見える問題でも、いくつかの小さな問題に分解すれば解けるのです。

問題解決とは、ひらたくいえば、現状を正確に理解し、問題の原因を見極め、効果的な打ち手まで考えぬき、実行することです。

仮説とは、まだ正しいかどうかはわからないけれど、｢これが答えじゃない｣と思える仮の答えです。仮説は間違っていてもよいのです。間違っていることに気づいたら、仮説を修正すればよいだけの話しです。

仮説が正しいかどうかを検証するには、１つずつ｢根拠｣や｢前提｣が正しいことをチェックしていけばよいのです。

仮説を検証するときは、なるべく事実に基づいた数字やデータを使ってチェックすることが大切です。自分がなんとなく（感覚で）正しいと思っていたことが実は思い違いだった、ということはよくあるからです。

具体的な課題は何か、現時点での仮説とその根拠は何か、仮説を確かめるには、どんな情報を集めて分析する必要があるのか、を明確にすると、問題解決の確率はグンと上がります。

竹田陽一『１枚のはがきで売上げを伸ばす法』中経出版

集客力を決定する要素

1. 売場面積が一番広い
2. 立地条件が良い
3. 駐車場のスペースが広い
4. 最多希望価格帯の商品在庫が多くある
5. 店舗がきれいで気分が良い
6. 店員の応対が良い

集客力の三大要因

1. 売場面積や立地・駐車場等の｢空間的集客力｣、｢スペース集客力｣を強くする
2. 商品の品ぞろえ量による、｢物的集客力｣を強くする
3. お客様を親切にし気くばりをし、お客と人間関係を良くする、｢人的集客力｣を強くする

成功する経営者の心得１５カ条（竹田陽一）

弱者が成功するには、

1. 自分の仕事に願望を持ち、熱意を持って行動すべし
2. 会社の力は内部三分に営業七分にし、営業活動中心の職場にすべし
3. 上位企業や業界の習慣を安易にマネず、独自路線の開発に知恵を出すべし
4. 強い会社との競争を避け、勝ちやすき相手、勝ちやすき場面から攻撃すべし
5. 広域戦による営業力の分散を避け、地域を細分化して局地戦にし、ナンバーワン地域を一カ所二カ所つくり上げるべし
6. お客側から見た用途で商品を細分化し、小さくともナンバーワン商品を育てるべし
7. 限りある力を分散せず、目標に重点主義で投入すべし
8. 長時間労働に徹し、必勝の十二時間、圧勝の十四時間を守るべし
9. 朝七時三十分より仕事を始め、行動計画を立て、一日を効果的に働くべし
10. 趣味やうわべの名誉欲を捨て、本業に打ち込み、ナンバーワンづくりを趣味とすべし
11. 競争相手の情報とお客の要望を知るため、市場により接近すべし
12. 仮定を立てた｢やる前｣評論をやめ、行動後の物的証拠で判断すべし
13. 速い決断、早い納期、速いサービスを行い、スピードで先制すべし
14. 重装備を避け、複雑な組織や資金の固定化を防ぎ、軽装備を心がけるべし
15. 利益はお客からしか生まれないことを認識し、一日三十分のお客様時間をつくり、得意先の発展と幸せを祈り、感謝を行動ではっきり示すべし

染谷和己『｢勝ちぐせ｣をつける生き方！』三笠書房

1. 毎日、早起き（六時前）している
2. 悩みがある時でも他人に暗い顔を見せない
3. いつも早足で歩いている
4. 報告書は原則として一枚、簡潔を旨としている
5. ｢忙しい｣と言い訳をしたことがない
6. 人と会うのをおっくうがらない
7. ｢できない｣｢無理だ｣と言わない
8. 十年後の目標のために計画を立てている
9. 今日できることは明日に延ばさない
10. いいと思ったことは、即実行している
11. 得意先との約束を破ったことはない
12. 耳の痛いことを言ってくれる人を歓迎している
13. 苦手なことからも決して逃げない
14. 伝統・前例にこだわらない
15. 本をよく読んでいる
16. 日記・経営日誌等をつけている
17. 思いついたことは必ずその場でメモしている
18. 尊敬する人を持ち、それに近づくべく努力している
19. 汗をかき泥にまみれることをいとわない
20. 以上のすべてを長年、忠実に実行する

｢ゲマインシャフト｣と｢ゲゼルシャフト｣

■高井

｢ゲマインシャフト｣とは、家族や民族・趣味の会や地域の会に向く考え方で、その中味は観念論で精神的・人格的・情緒的・互恵的な内容で常識的・道徳的できれいごとしか言わず、人間の心をちょっとその気にはさせるが、決して高い理想とはいえない。

｢ゲゼルシャフト｣は軍隊や企業に適する考え方で、中味は行動論で合理的・打算的・功利的で集団を統合させる組織論であり、高い思想である。これは目的実現の思想であり、変革のための思想である。

企業は｢ゲゼルシャフト｣でないと、成長存続しない。企業ではすべての社員、構成員の人びとに、経営者と変わらない思想（志操）の高さと深さが求められる時代となっている。

■冨山

ゲマインシャフト（共同体）・・・日本はどちらかというと、ゲマインシャフト的な社会である。集団でいることが自然であり、そのふわっと存在する集団への帰属とムラびと同士の結びつきを基本とする世界なのだ。荒野の中を一人狩りをしながら生きていくというよりは、集団への帰属意識が大きな支えになる社会である。

ゲゼルシャフト（利害社会）・・・日本の場合、外から入ってくるものは、ゲゼルシャフト的なものが多い。古代の律令制にしても、資本主義経済にしても、近代法体系にしてみても、｢合理｣で律する体系は、だいたい海外から入ってきている。

■経営学の学び方考え方（会計人コース別冊）

テニエンスによれば、家族、民族、村落、自治共同体、都市、教会はゲマインシャフトであり、大都市、企業、国家はゲゼルシャフトである。

川北英貴『銀行がホイホイお金を貸したくなる社長になる方法！』すばる舎リンケージ

中小企業が元気になるための解決策は｢資金調達｣ではなく｢経営改善｣なんだ。

経常運転資金＝（売掛金＋受取手形＋棚卸資産）－（買掛金＋支払手形）・・・・・この考え方は、企業が商品代金等の決済を立て替えている金額というものです。

企業で借りる事業融資は<完済>を目指すべきではない。

｢正常な運転資金｣は、言わば企業の｢立替資金｣です。企業が営業を行っていく上で確実に発生するものであり、それを資金調達しなければなりません。

土地の時価よりも担保価格はずっと安いです。

決算説明をうまくするためには、①具体的に話すこと、②分析すること、③対策を話すこと。

月商の６カ月分以上の有利子負債をもつと、銀行は多いと感じるようです。

本日の映画

・トーチソングトリロジー

・ジーパーズ　恐怖の都市伝説

・キャノンボール

・ジェイン・オースティン　秘められた恋

・ミス・ポター

・処刑軍団ザップ

・ドラグネット

・蠅の王

・フィッシャー・キング

・血まみれ農夫の侵略

・プレタポルテ

大前・斎藤『実践！問題解決法』小学館文庫

業務を覚えてしまった人によって、方向転換は恐怖である。自分自身の陳腐化につながるかもしれないからだ。したがって｢改善しろ｣と言われると、｢速くやります｣とか｢２倍努力します｣とか、従来のやり方のままスピードと程度で勝負する。経営トップも社員に要求するのはスピードと程度のことばかりだ。

流通業界はこの１０年で抜本的に変化し、お客の入り（＝売り上げ）は必ずしもロケーション（立地）では決まらなくなっている。

すべての問題は解決できる。

森下裕道『お客さまをファンにさせる接客をマスターする』ソシム

ワイキキ・キンキキッズ。

まず｢何でそれをやらなければいけないのか？｣意味を教えてあげる。

お客さんには、右側から近づきましょう！。

人はちゃんと理由を教えないと実行しない。

何よりも、お客さんこそが最優先ですからね。

お客さんに渡すのは必ず両手で。

人間が商品を購入する理由は、①問題の解決ができるか、②ワクワクする体験が得られるか。

平野友朗『走りながら考える仕事術！』日本実業出版社

ビジネスの世界で何かを成し遂げるためには、お金か労力か知恵のいずれかを使うしかありません。

どんな時も、お金の前に知恵を使う。これが投資の鉄則です。

結局ビジネスは情報戦。

近いところにいる人から大切にする。

スタンリー・ビング『イヤなやつほど成功する！』草思社

正しい解答が得たければ、正しい質問をすればいい。

つねに臨戦態勢にあることが重要だ。

準備がととのっていること、それがすべて。

一味違った世界観をもて。

どんな小さな数字でも、ないがしろにする君主はあとでしっぺ返しを受ける。

華やかでクリエイティヴなデザイナーに、予算だ、スタッフのレベルだ、効率的運営だなどという華やかでない経営実務ができるだろうか。

池永章『売上が50％ダウンしてもお金が残る経営』明日香出版社

信頼度＝好感度×接触回数

中小企業の場合、とるべき方向性は、｢最高・最新品質性｣か｢顧客密着性｣のどちらかにすることです。｢低価格利便性｣だと、いつか大資本にやられてしまうか、利益は出ないままです。

本日の映画

・交渉人

・青い体験

・ドリーム・ガールズ

・愛を読む人

・２１グラム

・ハートロッカー

・デッドマン・ウォーキング

・ハート・アタッカー

・ダンス・ウィズ・ウルブズ

・レッド・オクトーバーを追え

・エンゼル・ハート

・ウォー・ゲーム

・愛は静けさの中に

・フライド・グリーン・トマト

・フック

・グラディエーター

・パーシー・ジャクソンとオリンポスの神々

・マイ・レフトフット

・エルム街の悪夢

・アイアンマン

・天使にラブソングを

白潟敏朗『仕事の５力』中経出版

ハーリスの｢３ない｣

1. 聴いているときにしゃべらない
2. 相手の話をさえぎらない
3. ｢ちがう｣といわない

ボディリスの３く

1. うなずく
2. 相手のほうを向く
3. メモを書く

あいのソナタ

1. あいづち
2. そうなんだ
3. なるほど
4. たしかに

人に好かれる聞き方　５大原則

1. 聞き方は｢８０対２０の法則｣で
2. 人の話を奪いとるな
3. 相手の話を即座に否定しないこと
4. 相手のいうことを即座に肯定すること
5. 反論に反論しないこと

他人の目からのチェックって、すごく大切なんですよ。｢絶対に自分ひとりでは気づけない視点｣を、ほかの人がもっているのですからね。

結論からいうと、なぜならば～

研修報告書

1. 目的
2. 結論
3. 理由
4. セミナー概要

野田榮一『社長、あなたは｢数字｣に甘すぎる』あさ出版

結局ほとんどの社長は、｢数字に甘い｣のです。

｢事業｣経営者として変身できなかった人は、会社の規模に関係なく、頭のなかが｢家業｣そのものであるケースが多いのです。

経営のプロであると同時に優れた教育者でなければ、そう簡単に息子や娘に経営者教育を施せるものではありません。

３代にわたって事業承継が成功するケースは例外中の例外。

事業承継を押しつけるのではなく、子供には自分の好きな道を選ばせてあげてください。

経営者が会社を経営する目的は、関係者全員の幸せです。

中小企業の中にできるガン細胞

1. ものすごい金食い虫です。
2. 短期間に成長します。
3. いったん増殖を始めたら手のつけようがありません。
4. ｢儲け｣を食い荒らしながら増殖し、｢関係者の幸せ｣である幹の成長を止めるだけではなく、幹をも食い荒らし、やがては枯れさせる。

ガン細胞を撲滅するには

1. オーナーが交代または引退すること。
2. オーナーに抵抗できる社長が陣頭指揮をとることもある。この場合は、オーナーの力を無力化することが会社再建の前提条件。

最終決断は、大所・高所から行わなければならない。

吟味した結果、役に立たないもの、将来も企業の｢お荷物｣になるようなものは、思い切って切り捨ててください。決断は慎重に、かつ迅速に行ってください。

組織や商品等を細分化していくと、どこに問題があるのかがわかってきます。問題が特定されれば、対策も立てられます。

労働分配率は、どの企業にも当てはめることができる指標とはいえません。

こんな会社では細胞経営はできない

1. オーナーの欲望
2. オーナーの公私混同
3. 情報開示の不足
4. コミュニケーション不足
5. ガバナンスに対する抵抗
6. 継続性

会社の中には、１円のような小さなロスが山ほど落ちています。この１円のロスを放置すると、時間の経過とともにやがてそのロスが１０円となり、１００円となります。時間がたつにつれて、ロスは大きくなるのです。

｢ロス｣を探すのは、顧客に一番近いところから始めるのがいいです。

中国の古典で、｢他人を動かす秘訣｣として、｢自分が４割、相手に６割｣があります。江戸時代の理想的な年貢の割合は｢四公六民｣とされていたようです。｢４対６｣の分割は、数学の黄金分割（0.382対0.618）に近似しています。会社の利益の理想的な配分とは、案外、数学の黄金分割と共通しているのかもしれません。

店舗販売員は、いくら売らなければならないか

　　　<必要売上額＝月給×４÷粗利益率>

佐藤芳直『文系サラリーマン勝ち残るアイツの仕事の中身』大和出版

クライアントの満足する答えを導く。

〝最善の答えを出す〟それで自己満足すれば、いつまでもアマチュアだ。〝クライアントの満足する答えを導く〟すべては、顧客の評価で決まるのだから。

仕事とは、指示者の意図を叶えること。

死ぬほど仕事をするんだぞ。人間はな、仕事によってだけ、自分の存在を高められる。

そんなときもある。そんなときはな・・・・・。仕事なんか放り出して好きなことをすればいい。上司に遠慮なんかせずにな。そして少しでも早く、元に戻るんだ。

人生を我が社にかけてくれる社員がいる。その社員の人生に対する報いが退職金だとしたら、何とも切ない。そう思ったんです。

〝自分たちは絶対的に正しい〟そんな意識が自分たちの成長を止めることにもなる。

〝能力は性格で決まる〟素晴らしい能力をつくり上げるのは、よい性格なのだ。

一番のない総合化は、失敗する。

情報を発信すれば、同じ数だけ情報は集まってくる。

何でもできるというのは、何もできないのと一緒である。

何でもそこそこにこなせるゼネラリストは、一人でよい。小さな領域でも、その人にしかできない業務領域を持った社員のほうが、価値は大きい。

わからないことは、聞かなければならない。そして修正する。また確認する。

①聞く、②がむしゃらに取り組む、③まとめる、④発信する

日々決められたことに真剣に取り組み、決して手を抜かないこと。

プロフェッショナル社員の第一歩は、〝期限を守る〟という当たり前のことを身につけることから始まる。もし、期限破りの最悪の事態が明らかなら、青ざめる前にまず報告！

慣れは、あらゆる仕事の品質にとっての大敵だ。

業績のよい人は、人ができない手間、ヒマを顧客にかけている人なんだよ。

効率的なことばかりなら、誰でもできるようになる。非効率なことに挑戦するうちに、他社との差が生まれる。そのことによって新しい魅力が生まれてくる。

常に、期待を超えた結果を出すこと。

社会人になるとね、時々刻々、君たちの一挙手一投足は間違いなく身測られている。そう思うことだよ。確かに役員席に座っているコンサルタントの親玉たちは、新入社員の着座姿勢、視線、はてはペンの置き場所まで見ている。

①仮説構築力＝仕事を進める手順と技術、②論理力＝上司を説得する技術、③修正力＝考え方を修正するスピード

いつも、お客様から最高といわれ続ける。その方法は簡単です。お客様とともに成長する。そして常に半歩先を歩くことです。

①顧客の要望を聞く、②無理なことも、実行する努力をする、③非効率なことにも取り組んでみる、④それが、中堅社員としての実力となる

仕事の能力ってのはね、専門知識、周辺情報、事例からの教訓、この三つのバランスで決まるんだ。

二倍の年齢の経営者と、一時間世話話ができるように勉強しなさい。

企業の不振原因の８０％は企業内部にある。

どんなに数字が嫌いだろうが、頑張りの共通の指標は数値しかない。

商品とは、自分の仕事の品質そのものだ。

小さくても何かを深く極める。

本日の映画

・トイ・ストーリー２・３

・マーザーズ・デイ

・ミッション・インポッシブル

・鬼教師　ミセス・ティングル

・レボリューションＯＳ

・メン・イン・バカ

・ドット・ジ・アイ

・ラッキー・ブレイク

・カレンダー・ガールズ

・四重人格

・アホリックス

・ステップフォード・ワイフ

・ロビラリアン

・Ｌａ　Ｄｏｌｃｅ　vita

・ＰＲＩＳ

・Atame

・ロンリー・ブラッド

・ウォール・ストリート

・トータル・リコール

・ソーシャル・ネットワーク

マーク・マコーマック『マンビジネス』集英社文庫

ビジネスはどんな場合でも、最後は〝人〟の問題に帰結する。

常識の次に大切なのは、ユーモアのセンスである。最初の気の利いた一言が、その後の会議の雰囲気づくりに大いに役立つのである。

間違いを犯さないということは、一生懸命やっていない証拠だ。