小宮一慶『あたりまえのことをバカになってちゃんとやる』サンマーク出版

どんな小さなことでも徹底してやる。

どんなことがあっても物事を前向きにとらえ、あたりまえのことをきちんとやる。

私は、人の運命は生まれたときからある程度決まっていると考えています。

大事なのは現実を理想に近づけようと｢思う｣ことです。

会社を倒産させた経営者の共通する性格。明るく、元気で、おおざっぱ、そして、見栄っ張りなことです。

モノをもてあそべば志を失い、人をもてあそべば徳を失う。

人を動かすのは理屈ではなく、気持ちなのです。

0.1ミリの努力の差、紙一重の努力とは、一つひとつは小さくても、バカになって、ちゃんと積み重ねていくと大きな結果を生むのです。

ものすごく細かいところまで見る顕微鏡と、世界全体や未来まで見透かす望遠鏡の両面から見ていかないと、正確な判断ができないわけです。

私のような仕事だと、一つひとつ、そのときのベストを出さないと、次の依頼が来ないからです。

技を磨くにはオンザジョブだけではむずかしいと考えています。その仕事の本質を知っていなければいけないと思うのです。

オンザジョブでは作業を学び、オフで本質を知る。

基本を知らないと、現象に振り回されてしまいます。

勘や直感力のいい人こそ、じつは無数の小さな意思決定を繰り返し、検証してきた人なのです。

リーダーとして成功する人は、ほとんどがせっかちです。

思考パターンや行動パターンは伝染すると思って間違いありません。

ニコニコしていると、よいことがありますよ。

田坂広志『営業力』ダイヤモンド社

人間と組織を売り込む力、それが｢営業力｣です。

営業力とは、人間を売り込む力である。そして、人間を売り込むことによって、組織を売り込む力である。

商談、それは｢顧客が商品を体験する場｣に他ならないのです。

顧客の｢無言の声｣に耳を傾ける。

先方は、壁に向かって座り、当方がフロアに向かって座ることを確認。それは、先方が、フロアを往来する客やウェイターの動きに気をとられず、こちらの会議に集中できるようにするためです。

神は細部に宿る。

プロフェッショナルは、機会損失が見える。

プロフェッショナルは｢仕事の大小｣を選ばない。

戦略思考とは、まず、｢その先｣に展開する情勢や状況、事態や場面を想像し、想定することから始まるのです。

現場における実践的な戦略思考とは、そうした論理的な思考や合理的な思考を超えて、人間の心理を読み、組織の行動を読むことにより、極めて心理的な思考や人間的な思考の世界にまで、深く入っていくものです。

予想通りに進む商談など、無い。

いかなる商談も、最初の五分が、勝負。顧客の集中力が、五分しか続かないからです。

重要な顧客ほど｢短気｣だからです。｢短気｣とは、｢時間に厳しい｣という意味です。

エレベーター・ホールで、｢最後の一瞬｣を感じ取る。なぜなら、その一瞬に、顧客の正直な気持ちが伝わってくるからです。

野口吉昭『コンサルタントの習慣ｊ術』朝日新書

人は習慣化する必要性を強く感じているもの以外は、習慣化することができない。

｢思い入れ｣は、一つ間違うと｢思い込み｣になる。

伝統とは革新の連続である。

習慣化のゴールとは、｢それをしなければいけないからする｣のではなく、｢それをしないと気持ちが悪いからする｣状態になったときだ。

考える習慣の基本は、整理すること・分析すること・判断する軸をもつことになる。

コンサルタントは、アンケートという定量調査よりも実は、インタビューという定性調査を重視する。

数字は仮説を裏づける論拠として使うもの。

フレームワークとは、簡単にいえば物事を整理するための｢枠組み｣である。

ロジックツリーでは、同じレベルの枝に入れる課題や解決策は、分類レベルが揃っており、かつ｢モレなくダブりなく｣書きこむことが原則である。

｢三つに分ける｣ことを思考の型として身につける。

場を変える、タイミングを変える、切り口を変えるというのも重要な考える習慣の一つである。

大きな視点で物事を見て、小さなことから着手する。

プロジェクトが失敗する一番の原因は、チーム内のコミュニケーションに問題があることが多い。

本日の映画

・恋のためらい　フランキーとジョニー

・ニッポン昆虫記

・アドレナリン

・コールドマウンテン

・１０日間で男を上手にフル方法

・ニューヨークの恋人

・ウソから始まる恋と仕事の成功術

・ヒューマン・ネイチュア

・デスレース２０００

・１３歳のハゲ男

・ストレンジャー・ザン・パラダイス

小泉十三『｢頭がいい人｣といわれる技術』サンマーク出版

ビジネスの世界では、｢デキる人｣かどうかの八割は、話し方で決まるといっていい。

会話の｢語尾｣は、はっきりと〝言いきる〟

ある編集者の｢話し方｣を定型してみると

1. まず結論を述べる。
2. その結論の理由を説明し、補足すべきことを述べる。
3. 結論の例外を伝える。

ゼロからの発明などは、この世にひとつもない。

クライアントの話を聞くための四つの条件（カウンセラーの世界）

1. 受容・・・相手を受け入れ
2. 傾聴・・・じっくりと話を聞き
3. 共感・・・〝そのとおり〟とうなずき
4. 感情の反射・・・〝それはよかった〟〝さぞかし残念でしょうね〟などと感情をあらわにする

しゃべりすぎて失敗することはあるが、聞きすぎて失敗することはない

上司からの指示や質問はソフトに｢反復｣する。

発言するときは、つねに｢私は｣を意識する。

相手の会話を｢先回り｣しないこと。

中年のプレゼンにありがちな｢三悪｣の常套句

1. 高いところから僭越でございますが
2. まだまだ経験が足りませんが
3. 若輩者でございますが

まず、思いついたことから書きはじめなさい（ヘンリー・ミラー）。

仲谷秀一『新総支配人論』嵯峨野書院

経営者としての総支配人は、さらに次のことも実践しなくてはならない。ホテル内の多種多様に職種の異なる従業員たちが、それぞれの職場に満足してモチベーションを高めながら職務に精励すること、地域社会と融和を図り広範囲にわたって連携すること、ホテル業界団体に積極的に参加し活発に活動すること、客室がつねに快適な状態であるかみずからの目で確認すること、従業員たちが重要問題の解決に自主的に対処しようとする活力を与えること、絶えず先進的な知識を修得しようとする教育意欲を向上させること。

総支配人の役割

1. 顧客を魅了する｢エンターティナー（接遇者）｣であること
2. 部下には、よき｢リーダー、教育者（トレーナ）｣であること
3. オーナーがもっとも信頼する｢経営の代行者｣であること
4. 地域社会に貢献する｢外交官｣であること

総支配人に求められるのは、徹底した現場主義なのである。

リッツ・カールトンのモットーには、｢私どものお客様は紳士・淑女であり、そのお客様をもてなす私たちも紳士・淑女でなければなりません｣と、書かれている。この短い文章には、お客と従業員の対等な関係による心遣い、気配りのあり方、すなわちホスピタリティの精神を垣間見ることができる。また、｢サービスされる側のお客も紳士・淑女であるべきだ｣というホテルの毅然としたスタンスが感じられて興味深い。

総支配人に求められる７つのスキル

1. 情熱をもって語れるか
2. ソフトとハードをデザインできるか
3. 数字をつくることができるか
4. マスメディアに強いか
5. 異文化コミュニケーション力があるか
6. ＩＴを活用できるか
7. 人脈をつくれるか

海保博之『ミスに強くなる！』中災防新書

心で見ないと見えないものが世の中にはたくさんあるのよ。まあそれが分かるまでには、一〇年はかかるな。

効果的な表示をする際の留意点。

1. 目立たせる
2. 危険の程度を示す
3. 内容を分かりやすくする

慣れてきた頃が一番危ない。

考えてはやり、やっては考える。これが仕事を覚える王道。

即断即決したときは、多彩なチェックの網を用意しておく。

池上彰『見通す力』ＮＨＫ出版生活人新書

｢見通す力｣は、以下の作業をしていくことで、確実に身につくようになります。

1. 見通すテーマを決める
2. 情報を集める
3. 情報の選別をする
4. 仮説を立てる
5. 仮説を検証し、間違っていた場合には仮説を立て直す
6. 再度、仮説を検証する

藤沢晃治『頭のいい段取りの技術』日本実業出版社

普段から、｢ハードディスクは三ヶ月ごとに壊れる｣と心がけておきましょう。

各段落の初めには主題文を。

アイデアが突然にやってきたとき、間髪を入れずにメモを取る。

ブレーンストーミング的に｢とにかく書き出してみる｣の過程で一番大切なことは、整合性ではなく、｢洩れがない｣ことです。

同じものを探し出し、まとめ、振り分ける。

クリティカルパスで最重要項目を監視せよ！

法人成り：その１

■会社に引き継ぐ財産を決める

引き継ぐ方法は、２種類。設立時に｢現物出資｣という方法で会社へ資産を移転する方法と、個人と会社の間で｢売買｣をして、設立後に資産を移転する方法。

現物出資に関してだが、会社設立後の貸借対照表に記載できるモノであれば、すべてその対象とすることができる。ただし、その引き継ぐ金額は原則｢時価｣で引き継がなければならない。時価からかけ離れた高い金額を査定すると、出資者に対して対価以上の株式を｢贈与｣したと認定されかねないから、注意が必要。

会社設立後、無償で資産を譲り渡すという方法も考えられる。しかし、無償で渡してしまうと、その財産の時価相当額を会社に｢贈与｣したことになる。このやり方もオススメできない。

次に、会社を設立した直後に財産を｢売買｣する方法。この場合の注意点も、｢時価｣で取引すること。売買するときに注意するのは、消費税。売却する側の個人事業主が消費税の｢課税事業者｣である場合には、これも日常の売上と同じく、消費税の課税取引に該当するからである。個人事業の最後の確定申告時に消費税の納付が増えるケースもあるので注意。

■会社に引き継げない財産

銀行の担保となっている建物などは、会社へ｢賃貸｣する方法に切り替えるのが一般的。

法人成り：その２

■現金や売掛金をどう処理するか？

法人成りしても、入金や口座引落としで通帳が動きそうな場合には、一定期間その口座は解約せず、維持しておいたほうが無難。

法人成りの日に残っている通帳や売掛金の残高は、そのままにして会社に引き継がなくてもいい。

■在庫をどう処理するか？

個人事業最後の日に棚卸しをして、残った在庫を｢時価｣で法人に売却することになる。しかし、通常の一般小売価格、つまり時価で売買すると、個人事業側に利益が出てしまう。自分の会社に売ったのに利益が出るため、所得税が課税されてしまう。ここが、第１の法人成りした場合の引継ぎのデメリットである。

第２のデメリットは、消費税。いくら自分と自分の会社との｢売買｣だとしても、消費税が課税される。会社のほうは、法人成りのメリットを利用した｢免税事業者｣となれば問題はない。しかし、個人事業主時代が消費税の課税事業者である場合、なんとこの在庫の取引に関する消費税の納税義務が発生してしまう。ただし、個人事業主が免税事業者であれば、この問題は発生しない。

■固定資産をどう処理するか？

土地や事務所は、｢不動産｣だから、登記上の名義人の問題も絡む。加えて、その不動産を所有するのに、銀行担保として抵当権が設定されているケースも珍しくない。そのため、会社へ名義を変えるのは実務上不可能であることのほうが多い。これらは、｢会社へ引き継がない｣ことをオススメする。

この場合、会社に貸してあげたらどうだろうか。適正な賃料をもらえば、個人も会社も税金の増加にはつながらない。ただし、個人事業が廃業しても、この場合、｢不動産所得｣が発生するので、引続き｢確定申告｣をしなければならないのがデメリットになる。

機械を買ったときに借入れなどがあるのなら、この借入れと一緒に、会社へ引き継ぐことをオススメする。中古の機械の金額と借金の残高が同じレベルだからである。

■負債はどう処理するか？

基本的に売掛金の場合と同様。

運転資金やプライベートな借金を会社へ移すことはできない。法人成りした場合、この種類の借入れは、会社から給料をとって、その中からやりくりして支払わなければダメ。会社が社長の借金を不当に肩代わりして、｢役員賞与を支給した｣とみなされる場合があるから、注意。

筏井哲治『今すぐできる「戦略思考」の教科書』講談社

ただの製品紹介や、よくある箇条書き形式のプレゼンテーションであれば、話した内容は５分と待たずに綺麗さっぱり忘れ去られます。お客さんは製品の機能や特徴などにはまったく興味も関心もないからです。人を中心とした挑戦のドラマにした時に初めて、お客さんの共感が得られ、伝えたいことが、お客さんの感情のフックにしっかりと引っかかるのです。

高杉尚孝『論理表現力』日本経済新聞出版社

３つの変数を操ることにより、メッセージを明瞭にできる。

1. 主語・述語関係の明確な文系を用いる
2. メッセージをつなげる際、正しい論理接続語を用いる
3. イメージの湧くような具体的表現を用いる

トップ・ダウン法は、｢仮説｣の検証法でもある。

野口吉昭『コンサルタントの｢解答力｣』ＰＨＰビジネス新書

答えることによって、相手が自分でも気づいていない事実や事項を彫り出して、相手と共に考え、一緒に答えを出し、｢相手の意識や認知に変化を促す｣・・・・・・これが真の｢解答力｣なのだ。

解答・・・・・相手が抱えている課題や悩み、疑問を踏まえて、本質的に状況を変え、行動を促すための解決策としての答えを提示すること。相手軸が不可欠。

答えは相手の中にある。しかし相手の中にある情報は、さまざまなノイズにあふれている。ちょうど溶液に、さまざまな物質が含まれているように。

同族経営とは

創業者、二代目、三代目あるいは創業者の一族につながる人たちの中の誰かが経営のトップの座にあり、それらの人たちを中心として経営権の行使に必要な発行済み株式総数の半分以上を持ち、一族でもって会社を支配している経営である。

荒和雄『同族経営で儲け続ける社長はここが違う！』同友館

ケース・スタディ分析のステップ

ケース・スタディ分析のステップ

1. 最初にざっと通して読む（輪郭を捉える）
2. もう一度通して読む（細部まで読み込む）
3. 全体像を作り上げる
4. 問題を分析する
5. 欠けている情報を明らかにする（リサーチをし、仮説を立てる）
6. 解決案を出す（複数の考えを出す）
7. 解決案をテストする（リスクを評価する）
8. 最もよい案を決める
9. プレゼンテーションする

内田学『ＭＢＡ式勉強法』東洋経済新報社

谷口和弘『戦略の実学』ＮＴＴ出版

戦略とは、｢異の力（高い評価や高い利潤｣をえるための意思決定や方法である。そして、戦略を理解するためのキーワードは、｢まとまり｣と｢際立ち｣である。

異の力とは、個人の｢モテ｣と企業の｢モウケ｣ということになる。

勝てる見込みのなくなった戦いは、潔くあきらめるのが望ましい。

敗者復活の可能性が残されているとすれば、自分への投資によって他の人たちとはちがう能力を蓄積すればよい。蓄積、蓄積、蓄積。それよって、異の力がえられるはずである。

勝てない戦いは、あきらめる。これは、戦略経営論の基本的なメッセージである。勝てる見込みのない勝負は、やはり勝てない。

最後まであきらめるな⇒あきらめるべきときまでは最大限に努力し、あきらめるべきときがきたら潔くあきらめよ。

｢選択と集中｣という言葉は、実はドメインや企業境界を定義し直すことなのである。その基本的な考え方は、｢自社の強みのある事業に特化し、そうでない事業から撤退せよ。必要があれば、他社へのアウトソーシングや他社との強力を検討せよ｣というメッセージに集約される。

戦略とは、潔くあきらめることでもある。

｢戦う知恵｣のなかには、｢戦わない（競争を避ける）｣という究極的なオプションがあることを忘れてはならない。

本日の映画

・ニューオリンズ・トライアル

・ダブル・ジョパディー

・殺人の追憶

・海を飛ぶ夢

・黒い家

・ザ・ワイルド

・THREADS

・デジャヴ

・ボルベール

・さよなら子供たち

・変態島

・狼の死刑宣告

・パラノーマルアクティビティ

・カナディアン・エクスプレス

・トレイン・ジャック

・過去のない男

・オーケストラ！

・テラー　トレイン

白潟敏朗『上司のすごいしかけ』中経出版

いちばん大切なことは人の動かし方ではなく人望があることです（中谷彰宏）。

内容をオープンにする。

５人の凡人が１人の天才を負かす。

異性がいたほうが、やる気が出るのは当然です。

結論から先に言うことで必ずそのあとに｢なぜならば・・・・・｣っていうことを言わないといけなくなる。

冨山和彦『カイシャ維新』朝日新聞出版社

白紙答案を出して、担当教師に烈火のごとく怒り狂われる、学校中で有名な問題児になる。

経営リーダーの仕事は、どの答案を白紙で出すかを決めること。

優等生を多く揃えた組織は、白紙答案が出せない優等生症候群に、会社全体が毒されてしまう傾向がある。

出口秀樹『節税が分かれば、会社は簡単に潰れない』光文社新書

実務的には、国際会計基準で作成した決算書を従来型の決算書に作り直して、さらにそこから法人税の別表で税金を計算する、ということになりそうです。

ＩＴ関連の会社の場合、人件費が在庫扱いになることがある。

五十棲剛史『人の１０倍の｢仕事量｣をこなす技術』ＰＨＰビジネス新書

お客さまが求めているのは、｢議事録をもらうこと｣ではなく、決定事項や留意事項を｢確認すること｣だ。

自分が担当しているエリアの物件をすべて頭に叩き込みなさい。

IKEAでは、車を持たず、組み立ての手間を嫌う顧客は、最初から切り捨ててしまっているのである。

株式譲渡制限会社

株式譲渡制限会社とは、自社の株を自由に売買できないようにしている会社のことです。

会社を株式譲渡制限会社にするには、会社の定款でそれを定めればいいのです。

会社を株式譲渡制限会社というものにすれば、取締役は最低１人でよく、取締役会や監査役も置かなくてもよくなりました。

株式譲渡制限会社にすれば、会社の株が第三者に渡って会社の経営に悪影響を与えるようなことも防ぐ事ができます。

株式譲渡制限会社の恩恵

1. 取締役会を設けなくていい
2. 取締役は最低１人でいい
3. 監査役を設けなくていい
4. 役員の任期を最長１０年まで延ばせる

資金繰りとキャッシュフローの違い

資金繰りは動詞、キャッシュフローは名詞的に使われています。

計画資金繰り表と実績資金繰り表を作成し比較検討することを通して、お金の流れ（資金収支）を管理する活動が資金繰りです。商売上の資金繰りだけではなく、決算・設備投資や財務活動での資金収支も管理します。資金不足が予想される場合に新規借入を検討したり資産の売却を決定したりすることも資金繰りの大切な業務なのです。

キャッシュフローとは、会社の活動の結果として計算された資金収支のことです。お金の流入額と流出額、その結果として増減額を表示します。

資源ベース論：バーニー

■バーニーは、資源ベース論が①経営者の特異性、②レント（超過利潤）の多様性、③資源の集合体としての企業、にかんする研究に影響をうけているとのべた。

第一に、経営者を特異な資源とみなす。経営者は企業がおかれた外部環境や内部資源の状況を分析し、価値創造に貢献するために戦略の策定と実行をすすめていく。この点で有能な経営者は、組織の強みとしてとらえらえる。かといって、経営者を企業にとって唯一の強みとみなしてはいけない。というのも、有能な経営者の特性を明らかにするのは、むずかしいことだからである。

企業の業績は、経営者個人というよりはむしろ組織の成果とみなさなければならない。

第二に、レントの多様性があげられる。レントとは、すぐれた資源をもつ企業や個人が、市場価格よりも低い平均費用を実現した結果、獲得できる標準以上の利潤のことである。

第三に、企業を資源の集合体としてとらえている。つまり、資源ベース論は、企業によって資源の組み合わせが異なる、というペンローズの企業成長論に影響をうけている。

■ＶＲＩＯフレームワーク

資源の特性や組み合わせ方は、企業によって異なっており競争優位を左右する。企業の内部資源と競争優位の関係に注目するのが、ＶＲＩＯフレームワークである。価値（Value）、稀少性（Rarity）、模倣困難性（Inimitability）、そして組織（Organization）のアクロニム（頭字語）である。

Ｖは、企業がもつ資源が価値あるものかどうかを問題にする。価値ある資源とは、外部環境の機会をとらえられる一方で、脅威に対処できる資源のことである。ほとんどの企業は、そうした資源を持つ。

Ｒは、自社以外にどれくらいの数の企業が価値ある資源をもっているかを問う。

Ｉは、価値があり稀少な資源が、他社にとってマネすることが困難かどうかを問う。そうした資源をマネするには、費用がかかってしまう。模倣困難性は、マネにともなう費用の大きさをあらわしている。

Ｏは、資源を複雑にむすびつける、あるいはそれらを有効に利用できる組織がデザインされているかを問う。

ある企業が業界の標準以上の収益性をえられるポジション－競争優位－は、その資源がＶＲ（価値と稀少性）の特性をもつかどうかによる。そして、他社によるマネをつうじて失われることのない競争優位－持続的競争優位－は、企業がＶＲＩＯな資源の組み合わせを構築できるかどうかによる。

ここで注意すべき点は、持続的競争優位というものは、長期的に維持できるという時間の問題ではなく、他社がマネするのに負担する費用の問題だということである。

國貞克則『マネジメント・バイブル』東洋経済新報社

ドラッカー先生は将来を予測しているのではなく、将来の兆しがすでに起こっている現在を見ている。

創造的なものは常に制約のなかから生まれています。恵まれた環境ではない、充分な資源がない、さまざまな制約条件があるから人は工夫し知恵を出すのです。すべてに恵まれた環境のなかから素晴らしいものが生まれてくることはまずありません。

人はぬくぬくとしはじめるとろくな仕事はせぬ。追い詰められると龍が玉を吐くように命を吐く（紀野一義）。

樋口裕一『モノゴトを明快にする論理力』大和書房

・３WHAT・３W・１Hを頭にたたきこむ

　３WHAT・・・｢それは何か｣という｢定義｣、｢何が起こっているか｣という｢現象｣、｢その結果、何が起こるか｣という｢結果｣

　３W・・・｢ＷＨＹ｣（理由、根拠）、｢ＷＨＥＮ｣（いつからそうなのか、それ以前はどうだったか＝歴史性）、｢ＷＨＥＲＥ｣（どこでそうなのか、他所ではどうなのか＝地理性）

　H・・・｢ＨＯＷ｣で｢どうすればよいか｣という対策

・筆者が何を言いたいのかを見極めるためのポイントは、｢たしかに｣と｢しかし｣を見つけることだ。

・基礎的な知識とは、雑学によって身につく。

井口秀昭『｢会社四季報｣で学ぶ株式投資のための会計入門 』東洋経済新報社

経営において重要なのは現在の価格である時価と、これから資産が生み出すキャッシュフローです。

取得価格は過去のもので、将来キャッシュフローには何の影響ももたらしません。経営にとって大切なのは過去の価格（取得価格）ではなく、現在の価格（時価）です。したがって、経営効率を判断する利回りも簿価利回りではなく、時価利回りを見なければならないのです。

内藤誼人『サイコグラフで「買う気にさせる」心理戦術』洋泉社

売れる商品にしたいなら、次のような点を満たしているかどうかに注意してみよう。

1. 感情的にワクワクできるもの
2. スリルを感じさせてくれるもの
3. 自分を楽しくさせてくれるもの
4. 他人から見られて恥ずかしくないもの
5. 自分が優れた人間であることを感じさせてくれるもの
6. 希望を感じさせてくれるもの

消費者はロジックだけでは物を買わない。商品をパッと見たときに受ける全体の印象で買うかどうか決める場合がほとんど（ユニクロ柳井）。

李勝載『組織論』星湖舎

老舗旅館の廃業が目立つ。これは、先代のやり方や教えを引き継ぐ一方で、現代人の顧客の需要に合わなくなって衰退していく事例として挙げられる。

成長中の組織が果てしない変化と多様性を呈するのに対し、崩壊の過程にある組織は一様性と創造性の欠如を示す。

人というものはおおむね自分の同類でないものを悪むものである。

大臣の心得として、まず部下諸役人の意見を十分発表させて、これを公平裁決するのがその職分であろう。もし部下の考えより一層いい考えが自分にあっても、さして害のないことは部下の意見を用いた方がいい。部下を引立てて、気合がかかるように使うことが肝要である。（重職心得箇条）。

人を批判する場合には、相手に五分の過ちがあっても、その内三、四分ぐらいを批判したほうがよい。そうすれば、相手も恐れ入って素直に耳を傾け、つまらぬ弁解もしないであろう。

遠い先のことを悔やむよりも、すぐにでもやり方を変えたほうがよい。

もし少しく豊かになり衣食に事欠かぬようになったならば、貧乏の時の気持ちを忘れてはならない。

もし学問がやや優れるようになったならば、まだまだ浅学固随で何もわからぬ自分であるという気持ちを失ってはならない。

企画や戦略を練り上げても、肝要なのは、それらを実行する時のその組織の｢勢い｣であり、｢節｣（攻撃時機）の適切さである。いくらすばらしい｢企画｣｢戦略｣でも、タイミングが合っていないと何の意味もなくなる。

債務の確定：販売費及び一般管理費計上時期の原則

債務が確定した事業年度において費用計上。

債務の確定＝次の３要件すべてを満たす状態

1. その事業年度終了の日までにその費用にかかる債務が成立していること・・・修繕工事の発注をした。
2. その事業年度終了の日までにその債務に基づいて具体的な給付をすべき原因となる事実が発生していること・・・修繕工事が完了した。
3. その事業年度終了の日までにその金額を合理的に算定することができること・・・修繕工事の代金の見積りが可能な状況になっている。

新規取得した減価償却資産の事業供用日はいつか

新規取得した資産が事業の用に供されているかの確認は、主として決算期末に購入した資産が対象となります。

特に機械については、納品日ではなく機械が使用できる状態すなわち試運転が終了し検収報告書を受領した日以後でなければ事業の用に供することはできません。

したがって、その日が決算期内でなければ当期の減価償却費として計上することはできないのです。

望月実『｢数字｣は語る』日本経済新聞出版社

・商品（在庫）の数字を見るときのポイント

1. 商品と売上が比例して増えた場合・・・会社の資金繰りは良好であり良い増え方である。
2. 商品と売上の増え方が比例しない場合・・・会社の資金繰りに変化を及ぼしている。特に商品が増えたにもかかわらず売上が増えていない場合は、資金が商品に拘束されてしまうため、会社の資金繰りに支障をきたす悪い増え方である。

・売上と営業利益率を見るときのポイント

1. 売上と営業利益率が共に大きく増えた場合・・・売上と営業利益率が比例して増えた場合は、本業のビジネスが好調で売上が増えた可能性が高い。
2. 売上が大きく増えても営業利益率が大きく下がってしまった場合・・・Ｍ＆Ａによって本業とシナジー効果を生み出すビジネスを買収した可能性が高い。

・目に見える数字までブレークダウンする

ＰＬの数字を使って、１店舗当たり売上高や顧客数、商品別利益を計算すると、決算書の数字と現場のビジネスをつなげることができる。

・当期の支払利息を平均有利利子負債残高で割ると、有利子負債の平均利子率を計算できる。

・営業ＣＦのマイナスが続いた上に、財務ＣＦがマイナスとなった場合は要注意である。

・評価替えが行われる主な資産及び負債は、次の５項目である。

1. 棚卸資産
2. 繰延税金資産
3. 有形・無形固定資産
4. 投資有価証券
5. 退職給付引当金

・決算書を読む前に、決算説明会資料、決算説明会の動画などを見れば、スムーズに決算書を読み進めることができる。

久保憂希也『数字力の教科書』大和書房

数字力とは、数字を使って意思決定への筋道を立てる力のことです。

アイデアがなぜ｢いける｣と思えるのか、自分にとって目に見える形で確認することです。さらにそのうえで客観性のある材料によって、意思決定権者や利害関係者を説得するプロセスが必要になってきます。

会議の議論は、｢定量的分析｣から｢定性的意見｣が正しい順序。

問題とは｢目標と現実との間にあるギャップ｣のこと。

１時間の会議で、判断に使う時間など５分以下だろう。あとの５５分は、基本的に説明に費やされる。それならば、その説明は紙ですればいい（三木谷）。口頭で話すより、文章にした方が、論旨の弱い部分や、曖昧な部分がはっきりする。この方式を続けるにつれ、みんな論旨をまとめるのが上手になった。

数字力のある人は、まず、大きな数字をブレイクダウンする、つまり｢分けて考える｣ことをします。

｢会社の数字｣を見るときは｢利益｣をスタート時点に置いて考える。

｢分ける｣と｢くらべる｣を習慣化する。

｢分ける｣方法には、２つあります。１つは、イシューツリーのように、利益をスタートとして売上と費用に分け、それぞれを固定的なものと変動的なものに分けるやり方。もう１つは、売上や利益を１人（１店舗）あたりに分けるやり方です。

｢平均｣を鵜呑みにせず、｢山の形｣を見極める。

アンカリングとは、最初に提示された情報に意識が行ってしまうこと。

人間はプラスとマイナスを同じように数値通りに認識することができず、マイナス部分を過剰に評価する傾向があります。そう考えると、何か商品を売るためには、相手に｢得｣を感じてもらうだけでなく、いかに｢損｣を感じさせないかもよく考えなくてはいけない。

｢１：５の法則｣とは、新規顧客に販売するコストは既存顧客に販売するコストの５倍かかるというものです。

｢５：２５の法則｣のほうは、顧客離れを５％改善すれば、利益が２５％改善されるということを示す法則です。

交渉の極意｢６：４の法則｣・・・こちらから提示する条件をすべてのませようとするのではなく、４割は譲歩して着地点を見つけなさいということです。

客観的で合理的な意思決定のプロセス

1. 前提を確認する
2. 他の選択肢を検討する
3. 判断材料を定量的に表す

サンクコストは、｢ゼロベースで考える｣という意思決定の基本に沿った考え方です。

コア・コンピタンス（core competencies）

■コア・コンピタンスとは

競争優位をもたす自社特有の能力のことである。

｢関連のない事業を切り離し、自社の強みであるコア・コンピタンスに集中せよ｣というメッセージは、適切ではない。というのも、本来のコア・コンピタンスの考え方は、短期的な視点で行われる選択と集中にむけられた批判だからである。

コア・コンピタンスとは、さまざまな技術のコーディネーションや統合の仕方にかんする組織学習、あるいは顧客に価値をもたらす一連の技術のことである。

■コア・コンピタンスを特定する条件

1. 広範囲にわたる市場への参入を可能にするものであること
2. 中核をなす製品やサービスの差別化を強化するものであること
3. 複数のスキル、技術、組織要素で構成され、他者に模倣されにくいものであること

■コア・コンピタンスのポイント

たいていの企業は限られた資源でコア・コンピタンスを構築しなければならないため、最適な資源を選択することが重要になる。ここでのポイントは、｢どの資源と能力を自前で持ち、コア・コンピタンスに育てるか。どれをアウトソーシングすべきか｣という点である。

コーネリス他『戦略とは何か』東洋経済新報社

戦略とは、持続的競争優位性を達成するためのポジショニングを構築することである。つまり、どの業界でどのような製品・サービスを提供するか、そしてどのように資源を配分するかなどの選択をすることこそが戦略なのである。戦略の最終目標は、顧客に価値を提供することで、株主をはじめとするステークホルダーに対する価値を創造することである。

戦略と、業務効率の改善に焦点をあてた手法や経営理念には決定的な違いがある。双方とも競争優位には不可欠だが、経営手法を応用する際には競合他社よりも優れた手法が求められるため本質的に｢戦術的｣であるのに対して、戦略は競合他社と異なる方法で行うことに焦点があてられる。

提供する特定の製品・サービスをたえず持続、育成、改善しないかぎり、その価値は時間とともに低下していく、は単純ではあるが、きわめて重要である。

戦略立案は、全社レベルと事業単位レベルで行われる。

戦略を作成する際には、｢いまどこにいるのか｣｢どこへ向かうべきか｣｢どうやってそこへたどり着くか｣という３点を中心に立案プロセスを進めることが重要である。

すべての消費者を満足させるという偉業を成し遂げた企業はほとんどない。特定の活動に焦点を絞り込み、それを他社よりうまく行うことで成功した企業がほとんどである。

効果的な戦略を立案することとは｢何に集中するか｣だけでなく、｢何をすべきでないか｣を選択することでもある。

イノベーションとスピードは、過当競争市場で成功するための第一条件である。

最も深刻な失敗は、間違った答えを出すことではない。本当に危険なのは、問うべき質問が間違っていることである。（ドラッカー）

舟崎隆之『戦略ナビゲーション』東洋経済新報社

変革の手がかりとなるのはやはり、組織の一体感。上下間と部門間の縄張りを飛び越え、それぞれの方向で橋渡しを行う神経回路が不可欠なのである。

社内には必ず、変革への抵抗が生まれる。

人は自分から｢変わる｣のはよしとするが、人に｢変えられる｣ことは嫌う。

光る戦略は、｢あれもこれも｣でなく｢あれとこれと｣。

セグメンテーションはただ一度きりでおしまい、ではない。継続的に市場動向をウォッチし、変化に応じてその切り口を見直す必要がある。

顧客指向の原点は、｢顧客のように見て、試して、考える｣ことにある。

安易な値下げからのスタートではなく、まずはじっくり自社商品・サービスの価値を顧客にアピールする。次に、価格と釣り合うよう、値ごろ感すなわち顧客からみた価値を一層高める工夫をする、のが価格戦略の鉄則。

説明責任を負わせる本当の狙いは、｢何をやっているか｣ではなく、｢なぜ｣を語らせることにある。

本日の映画

・ニムの島

・ブロード・キャスト・ニュース

・プロフェッサー

・大理石の男

・さらば青春の光

・仕立て屋の恋

・ニコ

・イルマーレ

・小さな恋のメロディ

高下淳子『資金繰りの一切が｢図と表｣で３時間でマスターできる本』明日香出版社

収益と費用は資本の箱の一部を構成する｢利益｣の計算明細書に過ぎないのです。

運転資金とは売上債権と在庫の合計額から仕入債務の額を控除した残額であり、商売を維持（＝運転）していくために必要とされるお金です。

利益と資金が一致しない５つの理由

1. 信用取引
2. 在庫
3. 借入金の元金返済
4. 利益処分項目と税金納付
5. 非資金（お金が流出しない）費用

運転資金を縮小させる３つの方策

1. 売上債権の早期かつ完全回収
2. 在庫の圧縮
3. 仕入債務の支払期限の見直し

運転資金が過大でないかどうかについて、売上高との比率でチェックすることができます。売上高の伸び率以上に運転資金が膨らんでいると、両者の関係はいびつになってきます。

売上債権管理では、まず第一に受注する前から取引先を選別することが大切です。

営業サイドが把握している売上債権残高と経理部での帳面上の売上債権が不一致のケースもよくあります。消費税等や振込料の控除、値引き、相殺などが請求額と回収額の違いを生む原因です。

交叉比率の算式は、商品回転率と粗利益率の２つの要素に分解できますので、①回転率が高く投資額を早く回収できる商品であるかどうか、②収益性が高く市場のニーズに合致した商品かどうかの２点から商品力を見抜くわけです。

棚卸資産の語源は、｢棚から卸してチェックする｣。

商品力は、①利益率、②回転率、③売上構成率、④対前年の売上高伸び率の４つの視点から見ます。

名和高司他『マッキンゼー 戦略の進化』ダイヤモンド社

構造上の優位性や情報の非対称性がない限り、戦略そのもので競争優位を築くのは困難だ。

ポーターは、実践能力（オペレーション）の高さを日本企業の特性ととらえ、戦略不在と指摘した。

古典的なミクロ経済学に基づく戦略モデルが次第に多くの状況に合わなくなってきた。

競争優位の源泉は、二つ考えられる。第一は、現場の実行能力である。第二は、洞察力や先見性である。

戦略の新しい定義は、戦略とは企業のその後の行動を方向づけるいくつかの決定事項である。これらの決定事項はいったん決められた後は容易には変更されず、戦略目標の達成の成否に最も深くかかわってくるものである。具体的な決定事項の内容は、①会社の戦略上のスタンスを選定する、②競争優位の源泉を見きわめる、③事業コンセプトを立てる、④自社固有のバリュー・デリバリー・システムを構築する。

重要なのは、常に成長を持続することだ。

何も大胆な飛躍は目指していない。小さな階段を積み重ねてきただけだ。一つステップを踏むと、その分だけ収益源が増える。ステップを上がるごとに新たな組織スキルを獲得でき、そのスキルによって新しいビジネスチャンスをとらえ利用できるようになる。こうして目指す大きな構想へと一歩一歩近づいていく。

成功する成長企業は、短期・長期の両方に配慮する視点を備え、ビジョンと戦術を併せ持つ。

ベスト・カンパニーは七つの戦略的自由度を考慮し、その大半をうまく活用している。

1. 既存顧客の最大化
2. 新規顧客の獲得
3. 製品・サービスのイノベーション
4. バリュー・デリバリー・システムのイノベーション
5. 業界構造の改善
6. 地理的拡大
7. 新規事業分野への進出

次々とアイデアが生まれるようであれば、競争相手は息切れして追随できなくなる。全部のアイデアがうまくいかなくても、たった一つのアイデアが次の大きなチャンスに結びつくことがある。

木子吉永『社長、あなたは人に甘すぎる。』あさ出版

何を企業経営の基準に据えるのがベターだろうか。粗利額を見よ。これが私の一貫した経営観である。そして、粗利から逆に、売上高や人員規模を設定するのだ。

返事がよい人、朝に強くきちんと出てくる人、そして性格の明るい人。これらのことを兼ね備えた社員は、間違いなく会社をいい方向に向けてくれる存在となる。

重茂達『３５歳までに必ずやるべきこと』かんき出版

あいつのせいだ、と指差したとき、人差し指と親指は相手を指していても、残りの三本の指は自分のほうを指している。（新将命）

おおらかな態度をとれば、他人を幸福にするだけでなく、自分にとっても幸福の源になる。（ラッセル）

武田信玄が｢六分七分の勝ちで十分だ｣と言ったのは、勝ち過ぎの油断の恐さを知っていたからでしょう。

幸運に巡り合う五つの秘訣

1. 何でも良いほうへ考える
2. 良いと思ったことは続ける
3. 人に倍する努力を怠らない
4. 自分は運が良いと思う
5. すべてに感謝の気持ちを持つ

児玉尚彦『３５歳までに身につけておくべきプロの経理力』日本実業出版社

ＰＤＣＡサイクルで必要となる経理のスキル（力）

• Plan・・・予測力（経営計画・予算編成）
• Do・・・改善力（コストダウン・スピードアップ）
• Check・・・分析力（業績確認・異常値検証）
• Action・・・報告力（業績報告・予実管理）

ＩＴを導入しても、業務効率が改善されない理由

1. 情報の形態を変えていない
2. 情報が共有されていない
3. 仕事をする人が代わっていない

経営者が会社経営で気にしていること

1. 儲かっているか？
2. お金は足りているか？
3. 異常はないか？

毎月の企業活動の成果を見るうえで重要な項目（額）

1. 売上高
2. 粗利益
3. 人件費
4. 経常利益

毎月の企業活動の成果を見るうえで重要な項目（率）

1. 粗利益率
2. 労働分配率
3. 経営安全率（経常利益÷粗利益）・・・経営安全率が１０％の会社は、売上が１０％下がると、経常利益がゼロになってしまうという割合です。

わかりやすい経理資料

1. 表形式より、図を使う（できればカラーで）
2. 何ページにわたる資料より、１枚にまとめる
3. 細かい数字より、記憶できる程度の丸めた数字を使う

資金ショートにつながるリスク要因

1. 売掛金・在庫の増加
2. 過剰な設備投資
3. 入金・支払サイトのアンバランス
4. 資金調達の行き詰まり
5. 赤字の累積

資金繰りは３つのトレンドを見ながら

1. 景気変動の動き
2. 業界や地域の動向
3. 会社のライフサイクル

倒産に導く３つの資金コントロールのミス

1. コスト・コントロール
2. 運転資金コントロール
3. 設備資金コントロール

私は、企業の経営計画を検証するときに、１０００パターン以上シミュレーションしています。

小笠原士郎『数字嫌いの社長でもわかる儲けの帳簿』フォレスト出版

数字嫌いな社長でも、次の２つの数字がわかると、いかなる場合でも即座に必要な儲けの額、売上の額、経費の額がわかるようになります。

1. 粗利の率
2. 毎月決まってかかる経費の額（固定費といいます）

利益管理のポイントはただ１つです。案件ごとにかかった時間や費用を記録集計し、どれだけ儲かったかがわかるようにしておくことなのです。

最初は荒っぽくてもいいと思いますよ。まず数字を出してみる。それからみんなで工夫して精度を高めていったらどうですか？

帳簿を見て儲けるために、社長のやるべき５つのこと

1. 早く｢本当の儲け｣が出るようにすること
2. 社長が｢本当の儲け｣を見られるようにすること
3. 儲からない理由がわかるようにすること
4. 儲けのポイントをチェックできるようにすること
5. 儲けるための課題を考え、次の手が打てること

実績と比べる、ものさし３つ

1. 予算
2. 去年の実績
3. 同業他社の水準やあるべき基準

役に立つ業績資料の要件

1. 業績が良いか悪いか判断できる資料
2. ｢このままいくと業績がどうなるか｣の予測が出る資料
3. 目標と実績のズレがどれくらいあるか示してくれる資料
4. 目標を達成するための条件を示してくれる資料

儲けをリアルタイムで管理するためにはどんな数字が重要なのか

1. 製造業・・・日々の生産及び販売による利益を集計する。またそれとは別に日々の受注額を集計する。
2. 建設業・・・日々の仕事の出来高と、それによる利益を推計する。
3. 流通業・・・日々の売上、粗利を集計する。それとは別に日々の受注額を集計する。
4. 小売業・・・日々の売上、粗利を集計する。
5. 飲食業・・・日々の粗利を集計する。予約が多い場合には日々の予約の粗利も別に集計しておく。
6. 月決め固定契約形態の場合は、月初めでその月の販売額を予測する。都度契約形態（B to B）の場合は流通業、B to Cは飲食業と同じ管理を行う。

儲けのエンジン

1. 製造業・・・製品ごとの変動原価（材料費と外注費）と粗利を設定しておく。日々生産高をつかめるようにしておく。
2. 建設業・・・工事ごとの原価と粗利の管理ができるようにしておく。工事ごとの出来高をつかめるようにしておく。
3. 流通業・・・日々仕入値の入った売上伝票を発行する。日々受注金額をつかめるようにしておく。
4. 小売業・・・現金管理をきちんとし、レジによる日々の売上の集計をする。品物ごとの原価、粗利が集計できるようにしておく。
5. 飲食業・・・現金管理をきちんとし、レジによる日々の売上の集計をする。日々の仕入金額の集計をする。
6. サービス業・・・月決めの固定契約形態の場合には、得意先別の売上の集計表を作っておく。それ以外の場合には小売業と同じ。

岡本行生『いざとなったら会社は売ろう！』ダイヤモンド社

Ｍ＆Ａで最も重要なのは、買い手にとってメリットがあるかどうか。

｢会社の値段｣を引き上げる７つのチェックポイント

1. 取引先・・・買い手企業が欲しがる｢魅力的な取引先｣を持っているか？
2. 顧客リスト・・・価値のある顧客リストを持っているか？
3. ヒト（従業員）・・・従業員のスキルは？　定着率は？　現在の賃金は？
4. シェア・・・ニッチな市場でもいいので、高いシェアを持っているか？
5. 特許・技術・・・他社にはない｢技術的な長所｣があるか？
6. 特定の地域、世代、商品に強い・・・特定の地域、世代、商品など、何か特に強い営業基盤を持っているか？
7. 経営者の人間性・哲学・・・経営に哲学を持っているか？

シナジーが生み出す利益

1. 本社機能の一本化
2. 研究開発機能の一本化
3. 販路・顧客の拡大
4. 資金調達力の強化

Ｍ＆Ａの案件を構築するとき、私たちが練り上げるのは、｢この会社をあなたの会社が買収すれば、かくかくしかじかのシナジーが生まれ、事業はこのように発展します｣という〝絵〟です。

会社を売るなら２年越しで考えよう。

Ｍ＆Ａは、あくまで相対での取引です。定価があるわけでもなく、これという基準もありません。

キャッシュフローは、経常利益に利息の受払いや減価償却などを加減して計算しますが、大きな設備を有する企業を除けば、おおよそ、経常利益をキャッシュフローに置き換えてイメージをつかんでよいでしょう。私が手掛けるＭ＆Ａでも、予想されるキャッシュフロー額を基礎として会社の値段を決めています（むろん、純資産額も加味します）。正確に言うと、すべての資産や負債を時価で評価し直した時価純資産に、将来発生するキャッシュフローの現在価値を加えた額を基準として計算します。すると、おおよそ｢経常利益の５倍｣の額になるのです。

会社の｢コア｣の見つけ方

1. あなたの会社の部門、商品、サービスの中で、継続して（２年以上）収益を上げているものは何か？
2. その収益を上げ続けることができる源泉は何か？
3. 収益以外で、大切な価値を構成するものはないか？

池永章『月収１００万円超 社長のルール』アスカ

経営というのは、何かひとつがかけてもうまくいきません。

事業領域、顧客層などを広げすぎず、１点に集中したほうがうまくいきます。

中小企業は戦力を分散させずに１点集中でやったほうが勝てる。経営戦略を考える上で、この法則は多くの場合、当たっています。中小企業場合、特に人の部分で苦労するから戦力を分散しては戦いになりません。１つの商品を集中して売る、１つの狭い地域に集中して売る。１つの顧客層に集中して売るなどです。

預金通帳とハンコは同じ部屋に置くな。

新人の間は特に、反復作業を大事にさせましょう。

アイデアを出しても、担当者には指名されないというルールを作ることが、ひとつの解決策です。

こっちの頭の中にあることを相手の頭に正確に伝えるのは、とても難しいことです。まずは、こっちの考えていることの20％も相手には伝わらない、ということをまず理解することです。具体的に、こまかくこまかく言うこと。

貸借対照表では、短期貸付金、仮払金、立替金、長期貸付金、仮受金に注意してください。

経営の余裕度＝経常利益額／限界利益額

顧問先の方は、特例なんてそれほどご存じないですから、会計事務所も知らずに、そのまま通り過ぎてしまえば、損したということも分らないままなのです。

小山昇『社長の決定 経理改革編』株式会社武蔵野

良い会社、悪い会社はありません。あるのは、良い会社か悪い社長かです。

会社の成長は粗利益率で決まる。

売上の成長率にすると｢安易に安く売る｣。

社長は、まず、黒字であるかどうか。黒字なら問題ない。赤字の時だけ対策を打てば良い。次に、黒字なら前年と比べてどうか。前年並みに利益が出ていれば問題ない。この２つです。

経営判断をするのに必要な数字は、９５％の正確さで充分です。月次のデータがすぐにわかれば、あとの処理はゆっくり正確にやれば良い。

会社は、組織ごとに数字で個別管理できる仕組みにすることが大切です。

皆が大丈夫だと安心している時のほうがコワイ。皆が注意している時が一番安全です。

今と同じやり方では無理です。だから新しい仕組みを勉強して導入します。その最良の手段は、ベンチマーキングです。真似をすることが最高の創造です。

自分を雇ってくれる会社が自社以外にない社長は、改革を続けるのみです。

大切なのは、｢勘定科目が正しく入力されること｣ではなく、｢金額が正しく入力されること｣です。

収益の物差しは粗利益額です。

無借金ではなく、ある程度のお金を借り、確実に返済しているという｢実績｣を作ることが重要です。

経営は｢率｣ではなく、｢額｣で決まるのです。

数字が人格です。

一番良い事業は、｢売る前にお金をいただく｣ことです。

社長、銀行の言われるまま経営すると会社がダメになりますよ。

本日の映画

・クリストファー・ウォーケンのウォーゾーン　虐殺報道

・ケン・ラッセルのサロメ

最高傑作。

・パフューム

・ツールボックス・マーダー

・バクダッドの盗賊

・ロバート・デ・ニーロのスワップ

・ハスラー

・ソフィー・マルソーの愛人

・マレーナ

・逢びき

・天使にラブ・ラブソングを１・２

・グランド・クロス・レボリューション

・モブ・ザ・ギャング

・ザ・メキシカン

・エド・ウッド

・ナイトメア・ビフォア・クリスマス

・ブロウ