岡本吏郎『成功はどこからやってくるのか？』フォレスト出版

｢プラス｣とか｢マイナス｣といった二元的な考え方は、間違いである場合が多いものです。

｢あいつ｣の存在が感じられるもの、それが本物です。

私は会社の経営は期首から最初の三ヵ月が勝負と言っています。

コンセプトのマネは絶対にしてはいけません。

効率を考える場合は効率から追ってはダメなんだよ。非効率から入っていくんだ。君はまだ若いからわからないかもしれないが覚えておきな・・・。

人がしないでいることをする。人が知らないことをする。

本田直之『なまけもののあなたがうまくいく５７の法則』大和書房

怠け者だったら、友達をつくれ。友達がなければ、怠けるな。

なまけものにとって大切なのは、とにかく｢仕事をためない｣ことです。

｢最初の１０日｣に力を入れる。

われわれなまけものが力を注ぐべきは｢習慣にすること｣です。

変えられないものについては、比較も競争もしない。

本で読んだ言葉や逸話を引用する。

五十棲剛史『売上２億円の会社を１０億円にする方法』ダイヤモンド社

３億円の壁を乗り越えると、たちまちのうちに１０億円の規模までは成長を遂げられます。

１０億円企業を目指そうと決意した経営者がまずすることは、発想をガラリと変えること。それが新しい成長カーブを描くためのスタートラインに立つことになります。

社長が営業の現場にいる限り、２億円以上には伸びない。

非常に優秀な営業マンであっても年間売上の上限はだいたい２億円程度です。

人間は自分以上に能力のある人を雇えません。

社長自身がベストだと信じているやり方が最悪の手段になっていることがあまりにも多いことです。

企業としての成長に加速度を付けてくれるのは商品の絞り込み、一点に絞ることだ。

｢地域オンリーワン｣になれるかどうか。

例えばトイレのクリンネス。飲食業であれば言うまでもないことですが、小売業をはじめとして、ありとあらゆるお店でも気をつけたいのです。

チラシづくり１つにとっても、本当のプロフェッショナルは徹底的に質問してきます。誰を集客したいのか、人数がどのくらい集まったら成功なのか、御社のウリは何なのか、そのウリをお客様はどう評価してくれているのか・・・しつこいです。そこまでして質問攻めにする理由は、チラシと言えども企業の経営戦略、マーケティング戦略を象徴するアウトプットになるからなのです。要は自社の戦略を聞かれている。集客の戦略はもちろんですけれども、商品づくりへのこだわり（これも戦略です）、ひいては将来どんな企業になりたいのかまで、経営者が何を考え、何を想定して行動しているのか、といったことも含まれているのです。

たかがチラシ１枚、と簡単に捉えてしまっている経営者も多いのですが、簡単そうに見えて、その背後でビジネスモデルと深く関係があるアウトプットです。

私は理念から説明していくことで商談が非常にうまくいく、とかねてから主張してきました。

優良な既存顧客を大切にしながら、｢筋のいい新しい顧客層｣を増やしていくのがマーケティング戦略の基本。

コーチングの基本は、答えを全部言わないで、常に質問をして、問いかけてあげることです。

一度は自分で作業してもらったものを、キチンとチェックしてあげるのも大事なポイント。

我慢して教えてあげる。

社員に任せて起こるクレームで多いのは、商品やサービスの品質というよりは、主に顧客対応の問題です。まだ慣れていなくてアタフタしていたりとか、まどろっこしくてお客様がイライラされてのクレームということです。

クレームがあったことがトップに上がってこないで担当者レベルで抱えている方がまずい。

クレームのタネが芽を出す前にキャッチしておくのがベターです。

村井哲之『コスト削減の教科書』ダイヤモンド社

伸びている会社で働く従業員たちには、経営者や管理職と同じレベルでコストが見えていました。

まとめて買えば安くなる。

電気もガスも水も基本的には｢まとめて買えば安くなる｣｢長期間使う約束をすれば安くなる｣が通用する世界であるとの認識が大事です。

大事なことは、｢うちはよくしてもらっている｣と思うのではなく、常に｢隣の会社はどうなのだろう｣と考え続けることです。

上から言われたことではなく、｢自分たちが考えたことならば徹底できる｣。

｢調達→運用→設備改善｣の順番を死守してください。

投資をするならどんなに遅くとも２年で確実に回収できるもの。

過去の経費データを徹底的に収集・分析し、コスト構造の｢全体像｣を描き出すこと。

まずコスト構造の全体像をつかむことです。それは決算書を見てもわかりません。水道光熱費や一般管理費として一緒くたになっているからです。まず、以下に分類。

• エネルギーコスト（電気代、都市・プロパンガス代、上下水道代等）
• オフィスコスト（通信費、コピー代、家賃、ビルメンテナンス費等）
• オペレーションコスト（パート人件費、商品ロスに伴う経費等）

｢約款｣は法律ではありません。そこには常に話し合いの余地が残されているのです。

エアコンの設定温度を１℃上げるだけで（夏期）、電力消費は１０％削減できます。

本日の映画

・カタコンベ

・ザ・クラッカー

・鮮血！　悪魔の卒業式

・痴漢ドワーフ

・ロウヘッド・レックス

・チャイナ・シンドローム

吉井亮介『どこの会社でも通用する、ポータブル・スキルを身につけろ！』クロスメディア・パブリッシング

知識は｢現実の見方を変えるもの｣。

コンサルティングは教育業です。

表三郎『答えが見つかるまで考え抜く技術』サンマーク出版

常識とは総合された偏見のことである（アインシュタイン）。

天才は永遠の子ども。

大切なのは、思ったことについて、あとできちんと考えるということである。

語りえぬものについては沈黙せねばならない→語りえない世界のほうに真実があるから、言葉では語ることはできない。

物事と物事の関係性は、それが見える人には見えるが、見えない人には見えないのである。

私のいうマイナス思考とは、いわば一種の思考実験である。つまり、頭の中でマイナス材料をすべて列挙し、最悪の事態をシミュレーションしてみるのだ。ここで大切なのは、気分をけっしてマイナスにしないことである。ｌ

考えが行き詰まったときは、ためしに前提条件そのものをひっくり返してみて考えるとよい。

寝起きに水分をとると消化器官が活動を始め、体が起きた状態になるらしい。

私たちは案外、狭い世界の中でしか通用しない言葉を使って生きている。

愛読書は百回読みなさい。

同じ種類の本を同時並行して読んではいけない。

若者は八割がハッタリくらいの姿勢で生きていくべきだと思う。

本日の映画

・キラー・デンティスト

・偽牧師

・ゴルフ狂時代

・アメリカン・サイコ

・モンテーニュ通りのカフェ

・私の頭の中の消しゴム

・男たちの挽歌Ⅲ

・４０男のバージンロード

・チャップリンの担え銃

・チャップリンの給料日

・チャップリンの移民

・一日の行楽

・赤ちゃんよ永遠に

・ドリームズ・カム・トゥルー

・ぼくたちの奉仕活動

・ライラにお手あげ

・つきせむ想い

・ボディ・チェンジャー

・ヴェロニカ・ゲリン

・Ｚ

・妖精ファイター

・クロッシング

・ザ・ピラニア

・ディノクロコダイル

・サイコパス

・モーターサイクル・ダイアリー

本日の映画

・６デイズ７ナイツ

・穴

・大丈夫日記

・ジョーズ・アパートメント

・２００本のたばこ

・ビースト　獣の日

・ラブ＆デス

・逃げ去る恋

・黒いチューリップ

・男たちの晩歌Ⅰ・Ⅱ

・エル・トポ

・シングルマン

・マスカラ

・サイモン・バーチ

・七福星

・グライド・イン・ブルー

・無ケーカクの命中男

・おっぱいとお月さま

・秘密の花園

・ローラーボール

ビル・マービン『レストランサービスの基礎』柴田書店

成功とはたくさんの小さなことを正確に行なったその積み重ねの結果である。

人間が集団性を好む動物だということは普遍的な真実である。人間のニーズ、感情そして感受性は基本的に変わるものではない。

平凡さへの脅威には不屈の警戒で挑むしかない。

顧客を第一に考えるのではなく、経営者、店側の利益を優先した論理がまかり通っている店がいかに多いことかを思い知らされる。

お客は頭の中に無意識に採点ボードを持っている。

一般的に店のマネジャーもスタッフも意識は店の中に集中しがちで、外観への配慮がおろそかになることが多い。

中尾光宏『お金を借りる秘訣は、お金を借りない努力を１０倍すること』クロスメディア・パブリッシング

環境適応力を失ったり、かたくなに環境適合を拒んだり、目先の資金調達で凌ごうとした会社は、早晩滅びに入っています。これを避ける方法は、すなわち絶えず環境変化を続けていく柔軟性と、財務の健全性を持ち合わせることに言い尽くされます。

このほっと一息つきつつあるときにこそ、次に打つ手を着々と準備しなければ、間違いなく、近い将来再び大きな淘汰の波がやってきます。

皮肉なものですが、返すことで借りる能力が上がってきます。

多くの老舗会社が、外部環境の変化とともに事業内容も変わってきている実態を分析しています。・・・・・・・なので、今やっている事業が健全なうちに、次の新たな事業の芽というものを絶えず作っていく、そんな努力が必要となるのです。

業務が何かに絞り込めていないと、人は何の魅力も感じないものです。つまり、あなたの会社の存在が頭に残らないのです。

中には世の中から消えていた会社もありました。・・・・・・影が薄い会社ばかりだったのです。すぐに何をやっていたのか、また社長の顔を瞬時に思い浮かばない、そんな会社ばかりでした。

毎年の長期借入金返済額が、当期純利益＋減価償却費に納まるのかを判断します。

ホイホイ借りられる環境こそ要注意です。銀行が貸してくれるから安定した財務基盤だと思ったら大間違いです。そういった環境下では、むしろボリュームを拡大させるのではなく借り入れ条件、例えば金利引き下げや借入期間を短期から長期など、自社に有利なように持って行くことが大切です。

ジョン・ケープルズ『ザ・コピーライティング』ダイヤモンド社

人々が不快に思うメッセージは、反応が取れようと、流してはならない。

学ぶ取って改善する、学び取って改善する、学び取って改善する、をずっと繰り返すのだ。

ほとんどの広告では、見出しが１番重要。

１番効果的な見出しは、相手の｢得になる｣とアピールするか、｢新情報｣を伝えるもの。

ひたすらテストを繰り返すことにある。

ほとんどの人が、見出しだけを見て、関心があるかどうかを判断している。

読み手の｢好奇心｣を刺激し｢得になる｣と思わせる。

こちらが提供するものを相手にしっかり記憶してもらうには、簡単な言葉で手短に伝える必要がある。

相手の急所、つまりハートか脳に命中させないとダメだ。

書いた見出しをひと晩寝かせ、次の日にまた読んでみる。

自分の判断だけを頼りにしてはいけない。偏っている可能性がある。自分には完璧によくわかる見出しでも、他の人にはわけがわからないかもしれない。

広告で何よりも重要なのは訴求ポイント、つまり購入してもらう理由だ。・・・・・・見出しと訴求ポイントはまったく同じものなのだ。効果のあった広告では、訴求ポイントはまず間違いなく見出しで述べられている。

広告で最悪なのは、気づいてもらえないことだ。

広告で重要なのは、伝えたい内容が何であれ、相手に一瞬で理解させること。

松田尚之他『ベストセラービジネス書のトリセツ』技術評論社

日本は決してダメになっているわけではなく内外の変化に適応できていないだけ。

工場での生産能力は、一番能力の低いボトルネックに依存するから、ボトルネック工程の能力を最大限にするように工場内のシステムをコントロールすること。

常に注意して小さな変化に気づいていればやがて起きる大きな変化に対応が可能なことなどを悟っていく。

｢適応しろ｣｢考えるより先に行動しろ｣ということになる。要は、｢状況が変化することは必然なのだから、考えるのは時間のムダ。ごちゃごちゃ文句をいわずにお前が変われ！｣ということだ。

最後にたどりついた優秀企業の企業像とはいかなるものか・・・・・自分たちが分かる事業を、やたら広げずに、愚直に、真面目に自分たちの頭できちんと考え抜き、情熱をもって取り組んでいる企業。

セールスとは私が保証するとプライドをかけていい切れる人間になるかが勝負なのだという。

ヨーネス・リッデルストラレ『ファンキービジネス』博報堂

イデオロギーや価値観のないテクノロジーは、決して多くの価値を生み出すことはないのだから。

ビジネスの成功は、結果的に、脳みそのパワーにかかっていると言ってよい。

解決策はたった一つしかない。それは呆れるほどシンプルで前例のないことをただ仕掛けることなのだ。世界の人々が今まで見たこともないようなことを行なうこと。あなた自身を、よりユニークな競争力を持つように磨き上げるのだ。

新しい競争における戦いは、エンジンやエアコンに関するものではない。それは、デザインや保証、サービスの条件、イメージ、トータル金額などすべてに関わる戦いなのである。

将来、企業には、たった二種類しかなくなる。敏捷な企業、もしくは死んだ企業だ。

職種という概念も死んだ。

勝利するのは、オタクたちである。

人生を楽しめ、そしておさらばさ。

少しずつ忘れ去られるよりも、燃え尽きた方がマシだ。

注目を集めるために、企業は極端な方向に走る。やり過ぎはビジネスの必然なのだ。

最も妥当な仮説とは、一般に信じられていることのすべてが間違っているのではないかと想定することである。

モノがあり余っている時代では鋭さが美しいのだ。

ファンキーカンパニーは自分たちにとって無駄なことを他人任せにするのだ。

リチャード・ブランソンのヴァージンでは、新しい商品やサービスは次の条件を満たさなければならない。

• 最高の品質である
• 革新的である
• 払ったカネに見合う価値がある
• 既存する類似品を脅かす
• 楽しさや意地悪さというセンスが加わっている

創造的になるために、オレたちはダラダラとすることが必要だ。オレたちに必要なのはアイディアの泉と時間そのものだ。必要なのは、じっと座って、よくよく自分たちのことを考えることだ。単純に時間が必要なのである。オレたちには遊び回ること、実験することが必要だ。

すべての顧客が欲しがっているものを教えよう。どんな産業のどの市場のどの顧客も、より安くて、よりよいモノを求めている。ただそれだけの話だ。

ひとたび組織が人種、性差、年齢、性的嗜好性、外見などの問題に足を取られると、みるみる泥沼にはまってしまうというのが、昨今の競争社会の現実だ。

本当にすごい人材を発掘するためには、普通じゃない場所を探さなければならない。

ショッピングとファックしか、もはや残されていない。ショッピングとファックだけが、今のオレたちに夢を見させてくれる。

最も重要な仕事の一つが組織作りそのものになったのだ。

どこであろうと、どんな立場であろうと、リーダーの主な役割というのは、秩序の中に混沌状態をもたらすことなのだ。放火魔を追うことよりも、放火を予防するリーダーシップが必要なのだ。リーダーが何よりも目指すべきものは、自分の持てるすべてを投入することだ。リーダーはまた、社員を過去のやり方から脱却させ、現在利益を生んでいる方法を破壊させてまで、新しいやり方を創造するように社員を煽らなければならない。

ごちゃごちゃ言うな。つまり、社員をいちいち細かいことに縛りつけるな、ということだ。社員が正しい判断をしていると信じるのだ。

オレたちの目は、こうしたトライをしたものの失敗した人々に向けられなければならない。オレたちは彼らに拍手を送るべきだ。なぜなら、人間の進化の最深部に潜むメカニズムは｢失敗｣と呼ばれるものだ。もし、不可能な物事に何度も何度も挑戦し続けた、愛すべき｢バカ｣がいなければ、オレたちはいまだに原始人として洞窟に住んでいたことだろう。

リスクを負う者は全員尊敬されるべきだ。

オレたちは別にリーダーにリスクを冒すことを促しているわけではない。そうではなくて、リスクを負うことで、逆にリスキーな状態になるのを避けろと言っているのだ。

あなたの会社では、社員は投資家と同じ扱いを受けているか？　こんな質問はバカげている。なぜなら同じ扱いをされて当然だからだ。社員はカネに代わる知識の投資家だからだ。

現在は、｢常識ある者｣から変人扱いされることが、生き残りのためのレシピだ。

ファンキーな組織は、感情や想像力は部署を新たに設けることで解決される問題ではないことにすでに気づいているのだ。

唐土新市郎『社員５０人までの小さな会社“大繁栄”のノウハウ』三笠書房

会社の業績は、１００％社長で決まるのです！

私が提案したのはたったひとつ、｢社員を休ませること｣でした。

あらゆるサービス業には、お客さまは｢元気｣を求めてやってくるのです。

先見性を身につけるコツは、自分が何を考えているかを突き詰めることだ。

不振店は、まず物理的に暗い店が多いのです。

お金で人を動かすのは、大きな会社だけができることです。

社長が社員に質問をするときは、｢私はこの件に関してこう思う｣といったあとに、｢君はどう思う？｣と聞くのが鉄則です。

｢一発屋｣というのは勉強しなかったから一発屋で終わったのです。

ビジネスで成功するかどうかは、ほとんど｢人｣で決まるのです。

なぜ面接に落ちたのか教えていただかないと私の人生がちょっとおかしくなりそうです。

会社には３種類の人間が必要だと思います。それは、決める人、考える人、実行する人です。

伸びている社長はほとんど自分の時間を午前中に取っています。

小宮一慶『｢超具体化｣コミュニケーション実践講座』プレジデント社

まず｢意識｣を共有し、相手の心理バリアを下げること。そして、目的を達成するための｢次の一歩｣を明確に示すことです。

嫌いな人から言われたことは、やりたくないのです。

コミュニケーションの目的は、相手に、自分の意図を伝え、そして自分が意図するように｢動いてもらう｣ことです。

大切な話を伝えたいときは、アポを取ってから行ったほうがよいのです。

自分では個性的でお洒落なつもりでも、相手に警戒感や不快感を抱かせる服装をするのは、コミュニケーションの観点から得策とはいえません。

頭の良い人は、とかく、｢理屈で人は動く｣と考えがちです。人は理屈だけでは動きません。いやな人に言われたことはやりたくないのです。

普段からの関わりや行動なしに、人を言葉だけで簡単に動かせると思っていたら大間違いです。

メールよりも電話、電話よりも会いに行く。

｢相手は分かっていない｣という前提に立ってこそ、コミュニケーション力が上達するのです。分かった前提に立ってはいけないのです。

理解は偶然、誤解は当然。

相手の良いところを探しながら、また、相手の望んでいることを想像しながら話を聞けば、おのずと｢あなたは特別です｣というメッセージがその人に伝わるものです。

人それぞれ価値観が違うという前提を持つ。

最終的な目的だけを言うのではなく、そこに至るまでのプロセスを分解して伝えるのです。

目的を達成するための｢次の一歩｣を明確に示すことです。

ビジネスの現場では、指示を出すときに、ゴールを明確にし、そこに到達するためのプロセスを具体的に示すことが大切です。

｢本当？｣｢なぜ？｣｢それから？｣で具体化する。

必ず例え話をする。

相手に自分が言ったことを繰り返してもらえばよいのです。話をした後に｢いまの話を繰り返してみてください｣とお願いします。会議の場なら、部下に、｢今の私の話を要約して言ってみなさい｣と言ってみるのもよいでしょう。

数字は究極の｢具体化｣である。ただし、数字で示すときに気をつけなければいけないことがあります。それは、どの数字を選ぶか、何をベンチマークにするかということです。

ものごとを｢良い｣とか｢悪い｣という言葉で納得してはいけない。

｢本当？｣｢なぜ？｣｢それから？｣｢どのくらい？｣を常に問うクセを付ける。

残念なことに、銀行員などの規制で守られていた業種に属する人たちは、自分の都合を言いにくることしかできない人がいまでも多いようです。

あなたの外出中に、クライアントから電話がかかってきたとします。あとで伝言を聞いて、メールで返事をするという対応をするのはおすすめできません。・・・・・・・メールで同じことを伝えることができても、すぐ電話をしたほうが圧倒的にインパクトが出るのです。信頼も深まります。

難しいことを簡単に話す。

分かりやすくするということは、内容を薄くするということではなく、書き方や見せ方を変えるということです。

会社の常識は、社会の非常識。業界の常識も、社会の非常識。

• 虫の目・・・・・超ミクロの話
• 鳥の目・・・・・マクロの視点
• 魚の目・・・・・これは、会社や業界、あるいは、世の中全体の｢流れ｣を見る目。

本日の映画

・大人は判ってくれない

・ブルジョワジーの秘かな愉しみ

・小さな目撃者

・スーパーの女

・修羅の群れ

・ファイト・クラブ

口紅は脂肪を買ってつけてるだけ。『ファンキービジネス』にあり。

・アンダーグラウンド

・オアシス

・危険な関係

・寝取られ男のラブバカンス

・夜霧の恋人たち

・七小福

・プリティ・ベビー

・ビッグ・トラブル

・0086笑いの番号

・見出された時

・スカーレットレター

・コントラクト・キラー

・愛人ラマン

マシュー・Ｗ・ラガス他『カルトになれ！』フォレスト出版

極端なカルト宗教と特殊な魅力を持つ会社には、非常に似通ったところがある。

｢カルト・ブランディング｣とは、企業、人間、場所、組織を、実際に｢好きなブランドのためなら身を捧げる信者｣の集合体に変えるプロセスを指す。

企業の規模が大きくても、顧客ロイヤルティーが最も高いとは限らないのだ。企業の市場シェアや資本の規模だけでは、顧客ロイヤルティーを測れない。

動物が生き残りの手段としてグループを作る理由は、数の力にほかならない。まとまらなければ、滅びるしかないのだ。

どんなに図太い犯罪者でも、最も確実に精神を追い込む方法とは何か。どの刑務官にこう訊いても、｢独房での監禁｣という同じ答えが返ってくるだろう。

一般の人々があなたの会社のブランドを完全に見分けられるようにするには、常識を超える違いを示すのが最も良い。

どんな商品でもブランドでも、デザイン・メッセージ・センスの組み合わせを徹底的に真似たところで、自分の好きだったブランドにかなうわけがない。

私のブランドは、他のブランドとかなり違う。比べるものなど何もない。力強い。代わりになるものなど何もない。並ぶものなど何もない。

人間の記憶に残るのは、他人が不可能だと思うようなことをやってのけた人々である。つまり、夢を持ちながら、あえて他人と違うことを実行するような人々だ。

個性のないブランドは、私たちの記憶から消えていく。

私たちが欲しているのは、驚きだ。

結局のところ、他人と違うことは誰にでもできる。しかし、｢実現できそうにないこと｣を試し続けるだけの度胸は、決断力と勇気を持ち合わせている人にしかない。

困難は人を鍛える。

福永雅文『ランチェスター戦略｢弱者逆転の法則｣』日本実業出版社

ビジネスの根本は｢お客さんを通じて、敵（ライバル）に勝つ｣ことです。

ランチェスター戦略では、販売競争における企業の攻撃力とは何で、どうすれば攻撃力を測定できて、攻撃力をどのように向上させられるのかを、はっきりとシンプルに定義しています。・・・・・・・・・・・・どこまで勝てばよいのか、敵と見方の力の差はどこまでつければ決着がつくのか、販売目標のゴールとそれを達成するための戦略を授けてくれるのです。

軍事戦略と経営戦略は親子の関係なのです。

武器性能をあげることこそが差別化なのです。

戦場を選ぶことは戦略の重要なテーマなのです。

敵をどこまで引き離すか、あるいは追いつくかという相対的な目標は、シェアによってつくります。・・・・・・・・・・・ランチェスター戦略が別名｢占拠率の科学（サイエンス）｣といわれるゆえんです。

集中すべきは、第一に商品、第二に地域、第三に客層です。

事業の立ち上げは５Ｗ１Ｈで

• ＷＨＹ・・・なぜ、なんのためにそれを成すのか？　経営理念の領域です。
• ＷＨＥＮ・・・いつ、どんな｢時｣を戦うのか？
• ＷＨＥＲＥ・・・どの地域で、あるいはどんな領域で戦うのか。
• ＷＨＯ・・・どんな人を顧客にするのか？　どんなライバルと戦うのか？
• ＷＨＡＴ・・・何を商品とするのか？
• ＨＯＷ・・・どのようにして戦うのか、まさに戦略ですね。

行政区分とは、国家や地方自治体が管理しやすいように区分しているだけのことで、人の往来や生活圏は行政区分を超えて行き来するものです。この自然な人の流れこそが商圏というもので、行政区分とは必ずしも一致しません。自社の顧客マップを元にした商圏の実態から、テリトリーを決めていくべきなのです。

戦略は勝ったものにしかわからないといいます。

ランチェスターは、負ける戦いははじめからすべきではないところからはじまっています。これは弱いところは後回しにして、強いところをより強くする、｢勝ち易きに勝つ精神｣です。

酒井穣『あたらしい戦略の教科書』ディスカヴァー

すべての問題の原因は、必ず過去にある。

戦略イコール分析ではありません。

現代における戦略とは、現場に近い各分野の専門家が、ボトム・アップな方法で、その立案以前の段階から積極的に関わっていくべきものになったのです。

優れた戦略を立てるためには、現在地の確認が鍵になる。

戦略の立案では、常に｢現在地の確認｣を怠らないことが鍵になります。

戦略は時間とともに成長する。

実際に優れた戦略というのは、はじめは喫茶店の紙ナプキンの上に、店員さんに借りたボールペンで立案されたりするものです。

｢危機感｣と｢希望を失わない態度｣を兼ね備えた人材を選ぶ。

｢我々は変わらなければならない｣という点において同意できない人が、戦略プロジェクトの中心メンバーになることは、戦略には致命的です。

ライバルとの勝負では、まずはライバルとの間に｢情報力の格差｣を持つことが重要になります。

自分の会社がなくなった場合、困るのは誰で、それはなぜか。

｢自社にできること｣｢顧客が求めること｣｢競合にできること｣｢業界のマクロ動向｣は、どれもが現在進行形で変化していることには注意が必要です。

自社の競合を見つけるときは、顧客の財布の中身ばかりでなくて、顧客の時間・関心事を誰と奪い合っているのかという視点が非常に大切なのです。

法律の改正などを知らないで業績に大きな穴を開けるなんて、プロの仕事ではないでしょう。

優秀なビジネスマンというのは、競合の動向にもそれなりに詳しいものですが、それ以上に自分の顧客について非常に詳しく、顧客のことをたずねられれば、何時間でも話を続けることができるものです。

ケーススタディーは、よく｢後付け｣だとして批判されます。確かにそうなのですが、｢戦略の実務で必要になる情報は何か｣ということを明らかにする意味では、ケーススタディーの重要性は揺るぎません。

情報の｢異常値｣に注目する。

優れた目標というのは、まず第一に、そこにいる人々のモチベーションを有効に高めることができるものです。

人間は、他人の失敗は喜々として語り、他人の成功には嫉妬する生き物です。特に地位の高いものの失敗は、多くの人が潜在的に望んでいるところでもあります。

戦略を立てる意味があるのは、中期経営計画などと呼ばれる３年程度の期間についてです。

そもそも測定できないものは、正しく管理できない。

｢神は細部に宿る｣といいますが、まったくその通りです。戦略に差が出るのは大局観においてではなく、その細部においてであるという認識が絶対に必要なのです。

究極的には、戦略とは、コミュニケーションを活性化させるための道具です。

組織の構造が本当の問題であることは意外と少なく、多くの問題は、そこで働く人間にこそ原因があります。

将来に関する大戦略の立案においては、尖った少数意見を大切にする態度が求められます。

一見ダメそうな製品であっても、他の製品との｢シナジー｣があることもあります。

アドバイスは、たとえ的確なものだとしても、まず採用されないという現実を知っておくべきです。