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2011年5月 3日 (火)

酒井穣『あたらしい戦略の教科書』ディスカヴァー

すべての問題の原因は、必ず過去にある。

戦略イコール分析ではありません。

現代における戦略とは、現場に近い各分野の専門家が、ボトム・アップな方法で、その立案以前の段階から積極的に関わっていくべきものになったのです。

優れた戦略を立てるためには、現在地の確認が鍵になる。

戦略の立案では、常に「現在地の確認」を怠らないことが鍵になります。

戦略は時間とともに成長する。

実際に優れた戦略というのは、はじめは喫茶店の紙ナプキンの上に、店員さんに借りたボールペンで立案されたりするものです。

「危機感」と「希望を失わない態度」を兼ね備えた人材を選ぶ。

「我々は変わらなければならない」という点において同意できない人が、戦略プロジェクトの中心メンバーになることは、戦略には致命的です。

ライバルとの勝負では、まずはライバルとの間に「情報力の格差」を持つことが重要になります。

自分の会社がなくなった場合、困るのは誰で、それはなぜか。

「自社にできること」「顧客が求めること」「競合にできること」「業界のマクロ動向」は、どれもが現在進行形で変化していることには注意が必要です。

自社の競合を見つけるときは、顧客の財布の中身ばかりでなくて、顧客の時間・関心事を誰と奪い合っているのかという視点が非常に大切なのです。

法律の改正などを知らないで業績に大きな穴を開けるなんて、プロの仕事ではないでしょう。

優秀なビジネスマンというのは、競合の動向にもそれなりに詳しいものですが、それ以上に自分の顧客について非常に詳しく、顧客のことをたずねられれば、何時間でも話を続けることができるものです。

ケーススタディーは、よく「後付け」だとして批判されます。確かにそうなのですが、「戦略の実務で必要になる情報は何か」ということを明らかにする意味では、ケーススタディーの重要性は揺るぎません。

情報の「異常値」に注目する。

優れた目標というのは、まず第一に、そこにいる人々のモチベーションを有効に高めることができるものです。

人間は、他人の失敗は喜々として語り、他人の成功には嫉妬する生き物です。特に地位の高いものの失敗は、多くの人が潜在的に望んでいるところでもあります。

戦略を立てる意味があるのは、中期経営計画などと呼ばれる3年程度の期間についてです。

そもそも測定できないものは、正しく管理できない。

「神は細部に宿る」といいますが、まったくその通りです。戦略に差が出るのは大局観においてではなく、その細部においてであるという認識が絶対に必要なのです。

究極的には、戦略とは、コミュニケーションを活性化させるための道具です。

組織の構造が本当の問題であることは意外と少なく、多くの問題は、そこで働く人間にこそ原因があります。

将来に関する大戦略の立案においては、尖った少数意見を大切にする態度が求められます。

一見ダメそうな製品であっても、他の製品との「シナジー」があることもあります。

アドバイスは、たとえ的確なものだとしても、まず採用されないという現実を知っておくべきです。

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