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2011年6月

2011年6月30日 (木)

石光仁『プロコンサルタントの計数力』同友館

・キャッシュフロー計算書は、単に資金の動きを記録している参考メモに過ぎません。そして、決定的に問題なのは、「目標概念」がないということです。P/Lには「利益金額」、B/Sには「純資産額」という目標概念があります。

・純現預金残高=現預金残高-銀行借入金残高(運転資金借入金は除く)

 ①信頼できる会社     純現預金残高>0

 ②信頼できるかどうか検討を要する会社     純現預金残高≦0

・信頼されない・・・・・営業CF<0 または 営業CF-借入元金返済額<0

 信頼される・・・・・営業CF-借入元金返済額>0

・債務償還年数=銀行借入金(運転資金借入は除く)残高/営業CF(年間ベース)

 10年が「信頼性」の分岐点

・経営において大切なことは、借入金を、使途目的別に区分管理しているということなのです。

・設備購入用借入金=営業CF×10年・・・・・・銀行は、営業CFの10年相当分を融資金額の上限と考えています。

・固定費生産性=限界利益/固定費

林憲昭『税理士と社長のための経営数字にもっと強くなる本』中央経済社

純利益が現預金の増とならない主たる理由は、普通には、運転資金の増減がある(必要な運転資金が増えれば、その分キャッシュは減少する)。

対象となる会社をみて、工場が汚いようであれば、再生は比較的楽かなと思う。が、掃除もいきとどき、きれいであれば(すでにこれまでの経営者が努力を重ねた後だから)難しいかもしれないと思う(日本電産の永守社長)。

営業総利益・・・スーパーにしてもデパートにしても、その店舗の中には、沢山のテナントを入れています。単に販売業ではなく、不動産賃貸業という側面は否定できないでしょう。

ROEは経常利益よりも純利益ないし税引後純利益を自己資本で除して算出するのが普通です。が、理屈からいえば、分子は経常利益とすべきでしょう。また、ROAも(イ)経常利益+支払利息、あるいは(ロ)純利益(ないし、税引後純利益)+支払利息を総資産(=総資本)で割って算出しますが、(ロ)とするケースが多い。

米国企業では損益計算書で経常利益を示している例はない。収益項目と費用項目をまとめて示す(1段階)、あるいは営業利益のみ、または売上総利益と営業利益を示す(多段階)だけです。いうまでもなく、国際会計基準では「経常利益」は表示しません。

メーカーの場合は、売上総利益の方が、利益を出せるかどうかのポイントとなってきます。

会社法が求めていることは、分配可能額の峻別です。

中島孝志『「経営」についてこれだけは知っておいて欲しいこと』MP

経営にはコツがある。コツとはこことここだけ押さえておけば間違いない、という急所のことだ。

経営者とは、方向指示器付きお茶くみ業や(松下幸之助)。経営者は経営のプロフェッショナルであればいいわけで、営業のプロは営業部長や営業マンに任せておけばいい。

まず森を理解してほしい。

先入観は進化の阻害要因なのである。

「失敗した」ということが転換せよ、というメッセージなのだから。

創造的破壊のポイントは、まだ余裕があるときに仕掛けること。そこそこ成功しているからこそ、あえて否定してみる。もっといい方法があるのではないか、と貪欲に考える。飽くなき追究・追求のできる人でなければ、ビジネスには勝てない。

1000円のもんを300円にしようと考えたらあかんで。そもそも300円で作るにはどうするかを考えてや。

変化の激しいいま、現状維持は後退を意味する。しかし変化を嫌う人間は冒険にはけっして手を出さない。

組織にとって革命とは、つねに人事である。

どんな小さな会社でも人材はいるものだ。

自ら考えさせ、取り組ませ、そして評価すること。忘れてはいけないことは、この間、つねに注目する、ということだ。関心を持たれれば、人間はやる気を維持できるからだ。

雑誌は書店でどれだけ売れたかではなく、広告がどれだけ入るかが生命線なのである。

問題がないという組織ほど怖いものはない。それは問題がないのではなくて、問題が見えていないからだ。そしてその問題は深く潜行し、気づいたときには命取りになる。かえって、問題が表面化しているほうが健全なのである。

多角化、新規事業の展開は儲かっているうち、成長している間に手がけておくこと。

あれもこれもと分散させず、1点に集中する。これが大切である。分散させずに集中させる。これが重要なキーワードである。大企業、中小企業、お店でも同じだ。

すべてのビジネスは「不便」を解決することにある。不便の解決に注目し、それをビジネスモデルとして仕組み化できた人間だけが事業家として成功できる。

用途開発、商圏開発など、本気になればアイデアはいくらでも生まれてくるものだ。アイデアが尽きるのは、まだまだ本気になっていないからだ。

成熟商品などない。成熟させてしまうのは工夫していないからだ。

不思議なことに、倒産する経営者、不振で閉店する店の主人ほど、自分のこと(会社の現実や業界、トップ企業の状態など)を知らない。

スケールメリットとはなにか? 2つある。1つは、値下げすれば販売量が爆発的に増える商品であること(専門的には「価格弾力性が大きい」という)。もう1つは、固定比率が高い商品(=原材料費以外のコスト=人件費、地代、家賃など)であること。

和仁達也『世界一受けたいお金の授業』三笠書房

会う相手に合わせて柔軟にスーツを選び分ける。

生活に必要なものを手持ちのお金以外(借金とかローンとか)で買うことはしない。

高価なものを買うときは、一週間、冷却期間をとること。

特に人との縁をつくり、深めるためのお金は惜しまない。

過去の清算のために必要なことがあります。それは、利益から「初期投資を回収しなければいけない」ということです。

粗利は「人件費」と「その他」と「利益」の合計だから、おおざっぱに言って「給料の3倍(粗利を)稼ぐ」必要があるのです。

2011年6月27日 (月)

岡健一『1時間で経営が変わる 社長の会計学』総合法令出版

私の知る限り、多くの経営者は倒産寸前になるまで自分の会社が危ないことに気づかず、そして気づいたときにはすでに手遅れになっています。

そもそもなぜ税理士は「先生」なのでしょうか?

財務キャッシュフローとは、負債と純資産に関わるお金の出入りを把握するものです。

早く危険に気づくことが生死の分かれ道です。

現金と預金を合計して、2、3ヵ月分の支出相当額があるのであれば、その期間は無収入でも倒産しないわけですから、まずは安心と言っていいでしょう。

全体のキャッシュフローが赤字になっている場合、それはたいてい2つのパターンに収まります。①営業キャッシュフローが赤字になっているか、②財務キャッシュフローが赤字になっているかです。

資金調達の原則は「増やす」か「短くする」かです。わかりやすく言えば、入金金額自体を「増やす」か、入金までの要する時間を「短くする」ことが、会社に滞留するキャッシュの上昇に役立ちます。

資金調達のポイントが「増」、「短」であれば、コストダウンのポイントは逆に「減」と「長」になります。

検収を早めてもらうことが、回収のスピードアップにもつながります。

不良在庫であれば、普通には売れなくても、オークションに出せばなにがしかの現金が手に入るかもしれません。

私が企業再生を手がけてきて感じていることは、ちょっとした時間があるかないかで倒産が決まってしまうということです。

スピードが利益を生む。

コストダウンでは、社長は、金額の大きなところから順番に手をつけてください。

人と相談するときに一番いいのは、積極的な人と消極的な人と、2つのタイプの意見をあわせて聞くことです。

「もっと早く相談してくれれば手の打ちようがあったに違いない」といった相談が多いのです。

佐瀬昌明『あなたの小さな会社を潰すのは“わがまま銀行”と“ワガママ税理士”だ』あっぷる社

銀行も税理士も社長から、おかねを貰ってます。

単位株1000株なら、株価200円を切っていれば、レッドゾーンと言われています。単位株100株なら、株価2000円を切っていれば、レッドゾーンです。

役員借入金は純資産に含める。これは、二つの方法があります。一つは、役員借入金を債務免除し、特別利益を計上する方法。もう一つは、資本金に振り替える方法があります。

零細企業が潰れたって痛くも痒くもない。

白地手形をマチ金なんかに渡したら、絶対にOUTです。

零細企業は、絶対にメイン行を持たないで下さい! イザというときのために融資取引銀行は、複数持っていてください。そして融資取引しているすべての銀行にお宅がメインですと言っといてください。

今、零細企業は、運転資金を長期借入金で借りています。

ビジネスローンでの調達は避けてください。理由は、数ヵ月後の資金繰りに影響が出てくる可能性があるからです。

事務所に呼びつけるコンサルタントはダメ。訪問してくれる人を。

何事も現場を見ないと、問題点は分かりません。

N・J・ゴールドスタイン『影響力の武器 実践編』誠信書房

いいものは小さな包みで届く。

笑顔を見せるのが苦手なら商売はするな(中国のことわざ)。

矢野千寿『これからの社長夫人は財務分析のプロになれ!』アーク出版

会社の幸せとは何でしょう。第一はやはり財務状態が健全なことではないでしょうか。

会社の財務状態をよくするために何より重要なものは、売上ではなく利益です。

社長が求めている経営に役立つ判断材料とはどんなものでしょう。ひとことで言えば、「先を見る」ための材料です。

記帳代行のような作業は何も価値を生みません。

会社が体格面で順調に成長するための、一定の法則

     人員増加率 ≦ 総資本増加率 < 売上高成長率

2011年6月24日 (金)

本日の映画

・チャーリー・バートレットの男子トイレ相談室
・迷宮の女
・マトリックス
・アイ・ロボット
・シベールの日曜日
・ピースメーカー
・Source  Code
・Paul

2011年6月23日 (木)

三矢裕『アメーバ経営が会社を変える』ダイヤモンド社

アメーバ経営は、小集団部門別採算制度である。製造であれば工程別に、営業であれば地域別や担当商品別というように、それこそ町工場や商店並みに、一〇人前後のアメーバと呼ばれるプロフィットセンターで利益管理を行う経営手法である。

アメーバ経営は人材の育成システムにほかならない。

事業経営というのは、売上を増やして経費を減らすことで、ただそれだけのことだと理解することが必要です。複雑なことは何もないのです(稲盛)。

アメーバ経営の目的

  1. 全員参加の経営を実現する
  2. 採算で貢献度を測り、目標意識を持たせる
  3. よく見える経営を実現する
  4. トップダウンとボトムアップを調和させる
  5. リーダーを育成する

リーダーに要求されるのは、昨日よりももっと素晴らしいやり方を見つけ出すことである。

競争力がある会社は、現場の知恵を集める仕組みを持っている。

アメーバ経営では、時間当たり採算だけしか与えない。時間当たりを上げるには、売上を増やすか、必要経費を減らすか、時間を減らすか、という三つの選択肢しかない。この三つのうちのどこかに照準を合わせて、知恵を絞っていけばいいのである。

利益を生み出すには製造が創意工夫すること以外にない。すなわち、メーカーの利益は、製造側で生まれる。会社の利益は製造側の工夫で生まれる。

値決めこそ経営である(稲盛)。

京セラ方式は、稼いだお金から使ったお金を引いて利益を計算するだけのキャッシュベースの会計である。

アメーバ・リーダーには、貸借対照表の部分については責任を持たせていない。リーダーが時間当たり採算で見ているのは、いわゆる損益計算書に当たる部分だけである。

アメーバ経営では、常に、モノと伝票を同時に動かさなければならない。

アメーバ経営、とくに時間当たり採算の指標は、基本的には、管理スタッフや経営者によるコントロールのためだけのものではなく、現場の人々の知恵を結集するためのものでもある。あくまで基本は、全員参加の経営であり、エンパワメントのための経営手法である。

2011年6月22日 (水)

ローレンス・A・カニンガム『バフェットからの手紙』Pan Rolling

チームに一流の人間が存在することの方が、組織を階層化して、誰がいつ何を誰に報告するかを細かく規定するよりも重要なのである。

ベータ値のばかばかしさ。

現代金融論とは違って、バフェットは分散投資を行わない。

ウォール街の常ですが、賢い人間が始めたことは、愚かな人間がやりだしたらもうおしまいなのです。

正しい投資法というのは、投資家自身がその何がしかを理解していると信じ、かつその経営陣を完全に信頼する企業に、かなりのまとまった額を投資することだということです。とりたてて自信を持つべき根拠がないにもかかわらず、自分がほとんど理解していない多くの企業に投資を分散することでリスクを限定できるなどという考えは誤りです・・・・・人間の知性や経験は疑うべくもなく限定されたものであり、私自身完全に自信を持てる投資対象が同時にニ、三社以上存在することなど、めったにないのです(ケインズ)。

私は天才ではない。ある分野では高い能力を持ってはいるが、その分野以外には手を出さないのだ(トーマス・ワトソン・シニア)。

私たちが求めている買収の条件

  1. 大きな買収
  2. 一貫した収益力の証明
  3. 負債をわずかしか、あるいは全然用いないで高い収益を上げる企業
  4. 経営陣が定着していること
  5. 単純な企業
  6. 価格が提示されること

難しいのは新しいアイデアを生むことではなく、古い考え方から逃れることである(ケインズ)。

ケビン・メイニー『トレードオフ』プレジデント社

経験、オーラ、個性。この三つの足し算によって上質度は決まる。

上質=経験+オーラ+個性

本書の内容を一言で言い表せば「中途半端はだめである」ということに尽きます。まさに「戦略は捨てることなり」で、成功したければ上質か、手軽か、その一方を選びなさいということです。

競争戦略の用語にstuck in the middleというものがあります。直訳すると「中途半端なところで立ち往生する」という意味ですが、差別化にも低コスト化にも不徹底である状態を指しています。ケビン・メイニーはこれを「不毛地帯」と空間的イメージで説明しました。欲張って上質と手軽を同時に目指そうとすると、この不毛地帯に陥ってしまうというわけです。

上質と手軽はセグメントごとに考えなくてはならない。年齢層、国、所得などによって、何を上質または手軽と感じるかはまったく違ってきます。

「上質とは愛されることであり、手軽とは必要とされることである」という絶妙な表現で置き換えていますが、技術が優れているとか、手間隙をかけてつくったという事実だけで「愛される」ことはないのです。

今までの日本は手軽な国でした。低価格で信頼性の高い製品をつくることで競争力を発揮していました。しかしその地位はいまや中国や韓国に奪われつつあります。たとえば自動車。韓国の現代などに「手軽」で追い上げられる一方で、ベンツ、BMW、ポルシェといったヨーロッパの高級車と「上質」で互角に戦えるだけのオーラや個性はない。私は今後の日本は明確に上質を目指すしかないと思っています。

IFRS:「アダプション」と「コンバージェンス」

日本では、EUのような、IFRSの適用(アダプション:adoption)ではなく、コンバージェンス(共通化、収斂)を選択してきました。

その結果、これまでの企業会計原則を基本とする日本の会計基準に対して、「減損会計の導入」、「リースのオンバランス化」、「工事進行基準の原則化」などの新しい会計基準を続々と制定することで、IFRSと日本基準とで異なっている項目について、個別・部分的に合わせていくことで、全体として大きな違いがないという形に持ってきたのです。

「アダプション」と「コンバージェンス」では、決定的な違いがあります。

「アダプション」は、「採用する」ということで、それまでの自国基準に替えてIFRSにするということです。ですから、自国基準がなくなるわけですから、IFRSと比較する対象(自国基準)がなくなることで、ギャップがあるとかないという話自体があり得ません。

しかし、「コンバージェンス」は、あくまで自国基準は持ち続けていて、できるだけIFRSに近づけはするものの、多かれ少なかれ、必ず違いが存在するのです。

そして、さらに問題なのは、近づけていく対象であるIFRSは、不変のものではなく、今なお成長し続けているので、「アダプション」によって、ギャップがほとんどなくなったと思っても、また差が開いたり、発生したりする可能性があるのです。

2011年6月20日 (月)

ジャック・ワース『売り込まなくても売れる! 実践編』フォレスト出版

トップ1%の営業マンは、そのほかの99%の営業マンがしているやり方とは「まったく違うやり方」で営業を行っているということでした。

私はトップ営業マンを観察するなかでもっとも驚いたことは、彼らがとても「正直」だということです。

トップ営業マンたちとその他大勢の営業マンたちとの大きな違いの一つは「自分自身の数字を把握しているかいないか」ということです。

高確率セールスは、営業マンではなく、お客が「ありがとう」と言う営業法です。

本当にお客に敬意を表するならば、そこで大事なのは見せかけの礼儀正しさよりも「率直さ」です。欲しい人にだけ話を進める、欲しくない人にはその意思を尊重し、離れる。こんな形がお客に敬意を表するものであると高確率セールは考えています。

わずかな技術の改善では、そこから手にする結果もわずかな改善しかない。

高確率セールスで重要なのは、お互いの合意とお互いのコミットメントを積み重ねていくことです。

高確率セールスにおいては、「クロージングは最初からやるもの」なのです。

信頼と尊敬を確認するプロセス。

見込み客を発掘する前に、まずあなたの会社が何に強みを持っているかを明確にする必要があります。

高確率セールスをより効率よく行うには、なるべく自社の競争力のあるところで勝負する必要があります。つまり、こちらの強みを高く評価してくれて、高く買ってくれる顧客と取引することが必要になります。

見込み客発掘の第一歩は、自社が扱う商品・サービスを明確かつ簡潔に述べることです。

販売相手が一般消費者であろうと、企業であろうと、すべての営業は、結局は「人」相手に行われます。

意思決定おいてもっとも重要なのは「迷いがなくなること」です。

調査したスーパー営業マンの多くは、高い道徳規範を持つことにおいて傑出していました。

売る相手は人です。会社、組織ではありません。

レスター・ワンダーマン『ワンダーマンの「売る広告」』SHOEISHA

サービスの対価として請求する料金は、サービスにかかった費用や顧客の支払能力に基づいて決めてはいけない。サービスの価格は、利用する人および企業にとってそのサービスがどれだけの価値があるかによって設定されるべきだ。

景品を付ければ顧客を長期にわたって確保できることをはじめて学んだ。

次第にわかってきたのは、相手がユニークな解決策を教えてくれそうだとみると、多くのビジネスマンは会社が抱える問題をすすんで話してくれるということだった。

成功するには、顔から決して笑みを絶やさず、買う気のない見込客はみんな間違っていると信じこむくらい、うぬぼれが強くなければいけない。罵声を浴びても目には動揺の色を見せず、足は一歩たりとも後ろにひかず、いつもぴかぴかの靴をはいていなければいけない。そして、家族を養い支払いに追いたてられていることも必要だ。

広告で一番効き目のある言葉は「無料」、二番目は「新しい」

一つ買えばもう一つは無料。

もしも私たちのうちの一人を週給五十ドルで雇ってくだされば、もう一人はただで働きます。

他人がまだ知らないことを発見し続ければ、お金やキャリアはあとからついてくる。

ダイレクトマーケターが使える最大の武器はテストする能力であると信じている。

私もクライアントを訪れるときには必ず、ポケットに新しいアイデアをしのばせて行った。それは今でも続けている。

ビジネスの主な目的は、利益を生むことではなく、顧客のニーズを満足させることだ。

ダイレクトマーケティングの真の目的は、販売をきっかけに信頼関係を築いていくことだと学んだ。信頼関係があればこそ顧客は会社との絆を深めるのであり、ブランドとはこうした信頼関係すべての集大成である。

優れた広告はどの読者に対しても、これはほかの誰のためでもない、自分だけの広告だと思わせるものだ(ドラッカー)。

製品やサービスについて消費者がどんな良いイメージを持ったとしても、実際の行動に影響を与え、繰り返し購入する気にさせなければ、価値はないに等しい。私は心理学的には、経験を重視する行動主義を好む。スキナーをはじめとする行動主義心理学者と同様、経験によって意味が伝えられ、意味によって行動が修正され、修正された行動によって心の奥深くに一定の態度が創造されると信じている。広告やマーケティングが目指すのは、消費者の継続的な行動の修正である。

メディア戦略に代わり、「コンタクト戦略」が登場するだろう。広告で製品を提示するよりも、親しい関係を構築するほうがはるかに重要になるだろう。

今までのマーケティングや広告の目的は製品を売ることであった。これからは、長期的な顧客との関係から製品を売るという目的になるだろう。マーケティング投資は消費者の生涯価値に対してなされるだろう。

2011年6月19日 (日)

千田琢哉『転職1年目の仕事術』ディスカヴァー

フルネームで名乗る癖をつける。

名前を早く憶えるコツをご存知だろうか。それは苗字だけではなく、フルネームで全部憶えていくことである。

清潔感、体臭には極限まで気を遣う。

モンダミン・リステリン・ブレスケア。

歩くスピードは頭の回転と比例する。

新しい職場の掃除係や守衛の人にこそ、きちんと挨拶して、名前も憶えておこう。そうすれば、きっと1年以内に何らかのいいことがあるはずだ。

ボリュームゾーンの15分前に出社する。

誤字脱字というのは人間の本性をあらわす指標になるということを、百戦錬磨のエグゼクティブたちはよく知っているのだ。1ヶ所の誤字脱字は、部品がひとつ抜けているのと同じだ。

仕事は遅くとも締め切りの24時間前に提出する。

誰がやっても同じ雑用というのは、逆にいえば、その他大勢とは違った工夫をすることによって、強烈な印象を与えることができるわけだ。

会議で使う機材の操作をマスターする。

いかなることがあってもキレない。

ジェフリー・ギトマー『セールスバイブル』イースト・プレス

アメリカの本は、とっても繰り返しが多いのが特徴です。

〝営業は科学〟営業の技術とはお客さんが買いたくなってしまうような言葉やフレーズ、テクニックなどの組み合わせであって、繰り返し何度も何度も使えるものなのです。

お客さんと共通の話題を見つける。

森川優『社長必読! 会計は使えてナンボ』アニモ出版

グループによる意思決定よりも、最も優れた個人による意思決定のほうがより良い場合もある(清水勝彦『経営意思決定の原点』より)。

経営者の思考を「P/L的単年思考」から「B/S的通年思考」にシフトすること。

経営安全率=経常利益÷粗利   どれだけ売上が落ちてもやっていけるか。ここは社長の直感によるところ大きいでしょう。私の経験上、意外と社長の「カン」は的中します。この業界に入って一番驚いたことです。

経常利益=粗利×経営安全率

経営計画は、「税引後利益」で。

私の推奨する経営計画の立て方のプロセス。つまりは、「利益の出し方=売上のつくり方」なのです。

  1. 必要な利益を把握する(税引後利益)
  2. 必要な経常利益が決まる
  3. 経営安全率を決める
  4. 必要な粗利が決まる
  5. 粗利の範囲内で固定費をコントロールする
  6. 変動費の構成を検討し、粗利益率を把握する
  7. 必達の売上が決まる!

返済原資は以下の2つ

  1. 売上から返す借入金・・・開発事業資金など
  2. 利益から返す借入金・・・運転資金

固定費は粗利からしか払えない。運転資金借入は利益からしか返せない。この2つを決して忘れてはならない。

「在庫の額がすぐに出ない」現象は、成長過程にある会社によく見られる現象です。

売掛金の残高は「月商の1ヶ月分」が理想です。

現金残高は、常に「売上の2ヶ月分」以上を目指そう。

返済期間(年)=借入金÷(税引後利益+減価償却費)

長谷川和廣『2000社の赤字会社を黒字にした社長のノート2』かんき出版

企業も生き抜いていくためには、下の3つの部分で差をつけなくてはならない。

  1. 製品の差
  2. 売り文句の差
  3. 売る仕組みの差

勝ち続けているチームのゴールキーパーは決して交代させてはいけない!

彼らが蹴落とそうとするターゲットは、実は優秀な人材。

業績不振の6つの原因

  1. その日暮らし(あてなし)
  2. 停滞に気づかない(淀み)
  3. 腐敗に鈍感(汚染の状態)
  4. 野放し(統制・統御がきかない)
  5. 見誤り(見通しに失敗)
  6. 創造性を発揮できない(部下の意見を吸い上げていない)

企画書のフォーマット

  1. この案件には、どういう背景・経緯があるのか
  2. 何が課題なのか
  3. どんな機会(可能性)があるのか
  4. 課題や可能性を解決するために、目標をどこに設定するのか
  5. 目標を達成するための戦略・アクションプランは何なのか
  6. プランを実行したときの経済性はどうなのか
  7. 他への影響は何なのか

いま仕事に必要なのはマニュアルではなく、兵法である!

サービスに均質感がない店は淘汰される。

成毛眞『実践!多読術』角川oneテーマ21

本に挟まっている広告物なども取り除く。大手出版社のものは捨てることが多いが、広告そのものに読み応えのある白水社、みすず書房、青土社など人文系出版社の広告冊子は取り出して熟読することが多い。

ばかの紫式部。

マーケティングと経営の違いは、そのスコープの違いだ。経営者は遥か遠くまでを見とおさなければいけない。

美崎栄一郎『「結果を出す人」はノートに何を書いているのか』Nanaブックス

ヘミングウェイやピカソも使っていた老舗ノート〝モレスキン〟

百万円札メモ帳(メーカー Uja)

田原総一朗『田原式 つい本音を言わせてしまう技術』幻冬舎

人間にとって一番恐いのは、人から「いいよ、いいよ」とチヤホヤされるときです。

毀誉褒貶が相半ばするくらいのほうが、かえって健全です。

犯罪人の魅力的な部分に惚れて、惚れて、惚れ抜くのです。

自分のことを知らない人間に心を許す人などいないでしょう。

最初にお会いした10分か15分の間で、相手に「面白いやつ」と思ってもらう。

人生の極意はウン・ドン・コンだ。ウン(運)とは、運がいいこと。ドン(鈍)は鈍感、つまりバカであること。外野が何を言っても気にしない。コン(根)は何があってもめげない。

運とは自分でつくるもの。

クライアントに出向くと、まずは、会社の魅力的な点を褒めることから始める。

トップに立つ人間とは、年齢、性別、国籍、社会的地位、経済状況などから自由で、なおかつ、固定概念や常識からも解放されている人ではないでしょう。

2011年6月18日 (土)

本日の映画

・ブリンクス

・ロレンツォのオイル

・エミリー・ローズ

・ライアーライアー

・ピンク・パンサー5

・クライム&ダイヤモンド

・パイレーツ・ロック

・ドン・ファン

・ぼくの国、パパの国

・ピンク・パンサー5

・ビートルズ/イエロー・サブマリン

・続・赤毛のアン

・ブリック

・大人の見る絵本 生まれてはみたけれど

2011年6月16日 (木)

山崎康司『オブジェクティブ&ゴール』講談社

従業員が数百人の会社で、受付嬢が2人いる会社は大企業病です。本社ビルに従業員が何千人いようが、受付嬢が3人以上いる会社は間違いなく大企業病です。

私との最初のミーティングで先方から5名以上の方が参加すれば、これも間違いなく大企業病です。責任の所在が明確になっており、決断できる人がいれば、そんな人数は必要ないからです。

駅前で化粧品が売れるのは、平日ならば夕方5時から7時の間です。

ほとんどの解答は社内に存在するからです。

たとえ頭の中ではわかっていても、意識が伴ってくれないのです。

実施フェーズのほうが立案フェーズよりも何倍も重要だ。

最初によく出る意見は、「本当に言っていいのですか?」というものです。そうした人の質問とは、じつに的を射た正論である場合が多くあります。

多くのものごとに共通することですが、頭の中が混乱してきた場合は原点に戻ることです。原点に戻れば、ほとんどの事柄はそれほど複雑なものではないことが見えてきます。

「市場分析」「問題分析」「戦略分析」「戦略立案」などと呼ばれる分析立案作業とは基本的に比較作業であり、その結果は詳細化された目標の完成です。

複数の対象を比較するためには、同じ物差しを使えるということが絶対条件になります。

今日の問題を解決しようとするときに、その問題を生み出した時代と同じ次元の考え方を用いて解決しようとしても、それは土台無理な話だ(アインシュタイン)。

戦略立案のプロセス

戦略立案は4つのプロセスに分けて考えなさい。すなわち、①状況分析、②問題分析、③選択肢分析、④解決提案の4つのプロセスです。

第1ステップ:状況分析

いわゆる状況分析とは、市場・顧客・競合他社の状況や変化を知るための分析です。ここでは、「どの市場が大きいか、伸びているか? 市場や顧客のニーズが何であり、どのように変化しているか? 競合他社がどのように対応しているか?」などの疑問に答えます。市場・顧客・競合他社などの状況や変化を明らかにすることにより、可能性の高そうな市場機会がどこにあるかを探ります。これはとりもなおさず、自社にとって「良い状況(解決後)とは何か」を探すプロセスにほかなりません。

第2ステップ:問題分析

問題分析とは、第1ステップで明らかになった市場・顧客・競合の状況や変化に対し、自社がどのように対応しているかそのポジションを明らかにするものです。これによって、自社の問題点・改善点・その優先順位などが明らかになります。これは明らかに、「良い状況(解決後の状況)」と「現状」の比較プロセスにほかなりません。

第3ステップ:選択肢把握

選択肢把握では、第2ステップで発見された問題を解決するのに、どのような選択肢があるかを明らかにします。

第4ステップ:戦略決定

最適の戦略を決定するステップです。

2011年6月15日 (水)

石井淳蔵『ビジネス・インサイト』岩波新書

社会の動きの方が企業の動きよりももともと早いということだと思います。だからやはり(経営者は)跳ばないといけないのです。

学者は経営を普遍的に話すから、私にとって応用が利きやすい。

ひとり経営学者のみが、経営ができないにもかかわらず経営(学)を教えている。

学者が自身の所説の正しさを問うのは、自身が所属する学会に向けてである。

事業をきちんと定義しないと、戦略計画を組むことはできない。戦略計画は、「事業とは何か」が明らかにされていることが前提になる。(エーベル)

客観的なデータで検証・反証できないような命題は、科学としては意味のない命題だとみなされる。反証主義(批判的合理主義)を唱えたカール・ポパーという科学哲学者は、徹底してそれを主張した。

マイケル・ポーターの『競争の戦略』という著作は、ビジネススクールの定番の教科書だが、その中身を見ると、問題を解くというその狙いにあった本だということがよくわかる。かなり大きいボリュームの本で、競争市場の分析とか、競争相手の戦略の分析とか、自社の内部資源の分析とかに各章が分かれている。その構成は、ケース分析のプロセスにぴったり当てはまようになっている。つまり、本全体が、ケースで分析が必要な各部分に分かれている。

「プロレタリアート」と「ブルジョア」

マルクスとは、プロレタリアートやブルジョアジーということばに独特の意味をあたえて、その思想体系を構成する重要なキイワードとして活用したのであるが、そのことについて考える前にふれておきたいことがある。それは、ことばを吟味することの大切さである。

■プロレタリアートとは、自分の生活を維持する費用を、ただ自分の労働力を売ることによってのみ得ていて、あらゆる種類の資本の利潤からは得ていない社会階級である。その幸福と不幸、生と死、その存在全体は、労働の需要、景気の変動、どうきまるかわからない競争の結果などにかかっている。プロレタリアートあるいはプロレタリア階級とは、ひと言でいえば、十九世紀の労働者階級である。

プロレタリアートとは、自分自身の生産手段を持たず、生活をするためには自分の労働力を売るしかない近代的賃金労働者の階級である。

プロレタリアをわかりやすく単に労働者と呼ばなかったところに、マルクスとエンゲルスのことばの用法の厳密さがある。

マルクスは、プロレタリアについて、肉体労働者とか工場労働者とか生活困窮者とか、そういった限定はいっさい行ってはいないことである。『資本論』には、農業プロレタリア、都市プロレタリア、商業プロレタリアといういい方が登場し、マルクスがプロレタリアを広い概念でとらえていたことがわかる。

■ブルジョアジーとは、近代の資本家階級、すなわち社会的生産手段を所有し、賃金労働者を雇用する人びとのことである。

マルクスのいうブルジョアの条件とは、生産手段を所有していること、そして、賃金労働者を雇用することのふたつ。

■プロレタリアとはみずからの労働力を売って生活する人びとであり、ブルジョアとは所有する資本によってプロレタリアを雇い、利益をあげる人びとということになる。

2011年6月12日 (日)

小山龍介『整理HACKS!』東洋経済新報社

クリエイティブな仕事があるのではない、仕事をクリエイティブにやるかどうかが重要だ。

IMEバーは上端中央に置く。

数字そのものは知っていても、その意味をしっかりと教えてくれるのが大前研一さん。

書評ブログを書いている人もたくさんいますが、本の選択にテーマを持たせるととたんにニュース性を帯びてきます。

大橋悦夫他『スピード ハックス』日本実業出版社

わからないことはすぐに人に尋ねる。

とりあえず「5分だけ」やってみる。

気になることを、すべて書き出す。

一つの仕事を終えたら、とくに疲れていなくても、次の仕事に取りかかる前にいったん席を離れて、休憩をするようにしています。ただし、今まで激しく動かしていた手は休めますが、頭は休めないようにします。ひたすら、直前に行っていた仕事を反芻します。そのときに思い浮かべることは、

  • もっとこうすればよかったのでは?
  • こういう方法もあるのではないか?
  • 今のやり方は別の仕事にも活かせるのではないか?

少なくとも1か月は続けてみたほうがよいでしょう。

〝未完成〟でも提出してしまう。

和田正次『月次決算書の見方・説明の仕方』税務研究会出版局

月次決算を行っていれば12回も見ているのです。水準よりも変化への注意によって経営悪化の兆しを捉え、危機を未然に防ぐ対応が可能となるのです。

利益管理にしても資金管理にしても、変化への注意を怠ると、危機への対応が遅れ、巨額な利益や資金を失うこともありえます。大きな増収増益よりも、小さくても増収増益が維持できることの方がはるかに重要なのです。

赤字のリスクが顕在化してきたら(前年同月比で利益の減少が連続してきたら)コストの増加を抑えることが最優先の課題になる。

月次決算からの問題解析力、報告力、提案力が月次決算報告者には求められるのです。

総資産、売上高、営業利益、これらが成長判断の3要素です。

ジャグディシュ・N・シース『選ばれるプロフェッショナル』英治出版

「真にクライアントのためになることをする」。これが何よりも優先される。クライアントの状況、文化、政治、業界をとりまく状況などを踏まえ、本当にクライアントのためになることを考え、アドバイスし、実行に移す。その文脈のなかで、自分の専門性も発揮する。

明日死ぬかのように生き、永遠に生きるかのように学ぶ(トマス・モア)。

いつもいきいきとしたアドバイザーでいるためには、継続的に新しい分野や、なじみのない領域に自分を向かわせねばなりません。自分の安心領域から出なければなりません。

クライアントは、こちらが常に料金以上の価値を提供していると信じている。

アドバイザーの責任は、適切な質問をすることだと確信する。正しい答えは、ほとんどクライアントが持っている。

控えめであること。

アドバイスが正しければ、誰も覚えていない。間違っていれば、誰も忘れない。

まったく新しいものを感じさせない<無難なプロの仕事>に、私は最悪の軽蔑をおぼえた(トム・ピーターズ)。

トム・ピーターズ『リーダーシップ魂』ランダムハウス講談社

われわれは部下にチャンスを与え、その隠れた才能を発揮して、与えられたチャンスをものにするよう励ましている。

リーダーの第一の義務は、希望の火を燃やし続けることだ。

あなたがどれほど偉大であるかは、自分より優秀な人間をどれほど意欲的に雇うかでわかる。

経営はある種の・・・・・芸術。矛盾の芸術だ。

本物の偉大なリーダーシップの定義とは? それは、「恐れていた事態が起こった」とき最高に燃えるリーダーのことだ。

もし私の未決の書類箱に即座に答えが出せる“問題”が届いたら、そのときは、わが社のシステムの何かが間違っている、ということだ。その問題はこの人の、1、2段階下のレベルで解決するべきだった。役員が報酬をたっぷりと手にしているのは、手に負えないような問題とつきあうのが仕事だからだ。

何でもよい! 飛んでさえいれば。

さっさと失敗して、さっさと成功しよう。

成功はめったにしないものだ。

リーダーシップ=セールス。以上。

マッキンゼー時代に知り合ったぴかいちのコンサルタントには秘密があった。それはいつも臆せず問いかける「なぜ?」だ。

リーダーは悪いときほど落ち込んでいることが許されない。小売の戦場から本物の戦場まで、リーダーは常に活力と自信を発散させていなければならない。それが周りの人々に危機に立ち向かう勇気を与える。簡単だ。だからこそそれだけ難しい。

リーダーは偉大なストーリーテラーだ。

笑顔のないリーダーのもとで働くな。

「ビジョン」とは激しく過激な愛のことだ。

リーダーシップとは「愛そのもの」。

初めて訪れる企業のロビーに足を踏み入れて30秒もすれば、そこがわくわくするクールなところか、面白い仕事をしているか、あるいは死んだ空気のところかどうかがわかるものだ。

新しいボスの仕事の定義。「さっさと道を開けて、最高にクールなアイデアの持主に覇を競わせろ」

ヒーローを探す。デモをする。ストーリーを語る。

いずれにしても、革命家を「採用」する必要はほとんどない。まず間違いなく、彼らのようなロールモデルは社内にいるはずだ。つまりすでに、向こう見ずな新しい方法を何と実際に実践している人たちのことだ。彼らは潜伏している。発見されるときを、話を聞いてもらうときを、真剣に処遇されるときを待っている。

事業の見直しが始まると、毎週、毎月、毎四半期、どんな議題が最初にのぼるだろう? 戦略? 予算? 私は“人の問題”が最初のはずだと確信する。

飛んでる人たちを誉めたたえよう。

ひび割れからは光明が入る。

彼らのひっくり返った視点を歓迎しよう。

教訓。変てこな経歴が全くない人の採用は禁物だ。誕生以来ずっと“正常”を、見事に正常を貫いてきた人に、明日の朝になれば異常でクールなことをしてくれる、と期待するのは無理な相談だ。いったん乗った路線は、どこまでも続く。

ずれている人を見つけ出せ! 彼らを歓迎しよう! 型破りな行動の恩恵に与かろう。

2011年6月 7日 (火)

本日の映画

・ヘンリー五世

・ミラーズ・クロッシング

・転々

・ヤングガン

・彼とわたしの漂流日記

・ウォルター少年と、夏の休日

・ブラック・スワン

・エミリー・ローズ

・桃尻娘

・エミリー・ローズ

・大学は出たけれど

・トト・ザ・ヒーロー

・エクスペンダブルズ

・リトル・ロマンス

・蒲田行進曲

・ラビリンス

・ウォルター少年と、夏の休日

・3人のゴースト

・ラビリンス

・ザ・シャウト

2011年6月 5日 (日)

船井幸雄『退散せよ! 似非コンサルタント』李白社

経営コンサルタントは、クライアントができないこと、やりたくないことを、決して強要してはならないのです。

あなたはクライアントのために死ねるか。

どんな小さな相談にも命がけで対応すること。

実社会の意思決定は、研究室での結果と反対であること。

人間中心の経営。

私が行きついた7つの成功法則

  1. 基本的に正攻法しかやらない・・・経営の基本は、①原理原則に則る、②時流対応、この2つです。時流対応とは、お客さまのニーズに誤りなく対応すること。
  2. 理論以上に実務に強くなる
  3. 常にプラス発想を心がける
  4. 一日も早く働き続けることの楽しさに気づく
  5. できる経験はなるべくしてみる
  6. 長所伸展の法則に徹する
  7. 24時間フル対応の覚悟で仕事をする

本物を定義づける要素

  1. 付きあうものを害さない
  2. 付きあうものを良くする
  3. 高品質で安全。そして安心できる。
  4. 単純でしかも万能である
  5. 経済的である

2011年6月 1日 (水)

小宮一慶『ビジネスマンのための「解決力」養成講座』ディスカヴァー

経営とはまさに、国際的な政治経済状況から社内の人間関係まで、社内外の大小さまざまな現象のなかから、対応すべき問題を特定し、さらにその優先順位と資源の配分を決めていくことだといっても過言ではないでしょう。

「なぜ?」「ほんとう?」「それから?」

危機管理の状況では、時々刻々と変わっていく状況を把握しながら、その時々の「ダウンサイドリスク(最大限被るであろう損失)」を把握し、それを最小限に抑える方法を考えながら、かつ、落としどころを見極めて、対策を次々と講じていく必要があります。限られた時間と資源のなかで、みなの知恵を集めて論理的思考力をフル回転させるのです。また、対策がうまく行かない場合も想定し、その場合の次善の策(ニの矢)も考えておかなければなりません。

危機対応の場合は特に、時間は完全に敵ですから、問題の優先順位の認識を誤ったらほんとうにたいへんなことになります。

新たな問題が発生することによって、既存の問題の緊急度も重要度も変わりうる。ですから、常にその時々で、何がいちばん優先順位が高いのか、重要度が大きいのかを判断していくことが重要です。

同業他社のマーケティング戦略やコスト構造、さらには、自社の過去のコスト構造の分析をすることも必要です。

現状を客観的に把握するための情報を収集する。それが最初にやるべきことです。分からないことは「仮定」として話を進めていかなければなりません。

検証なしに原因を決めつけていては、いつまでたっても問題は解決されません。

複数の視点で考えるほうが、ひとりで考えるよりすぐれた結論をだすことができる。

ほかの人は、常にわたしとは違う視点を持っています。

自分が思っていることというものには、結構見落としがあるものなのです。

プロジェクト計画書にまず必要なのは、最終的なゴールと現状を数値で表したものです。ともに、メジャラブル(計測可能)なものでなければなりません。

ゼロベースで考える・・・・・・・もっと言うと、素直じゃないとダメだということです。

「ひらめき」というのは、頭のなかにある棚が開くことではないでしょうか。わたしたちの頭のなかには棚がいっぱいあって、何か刺激があるとそのうちのどこかの棚が開く。それが、「ひらめき」です。「ひらめき」には、関心の幅を広げておくことが必要なのですが、その関心の幅を広げるというのが、棚をたくさん持っているということなのです。

会社の常識は社会の非常識ということも多い。

何もなく平穏なのがいちばんです。

小坂裕司『失われた「売り上げ」を探せ!』フォレスト出版

「ひと」はこの数百年変わっていない。そして大切なものは変わっていない。「ひと」を相手にした商売の真髄はゆるぎないものがある。

あなたは見ようとしたものしか見ることができません。

商品が売れないのは、売っていないからです。

お客のニーズに対応するビジネスは、お客を感動させられない。

お客を教育していたんです。

「商品を買いたい人」はこの世にいない。

「売る」ということは、「教える」ことだということです。売るということは、お客に答えを教えてあげるということです。

この気持ちが大事なんです。街を歩いていてふとすれ違った人に「人生つまんなそうにしているけど、ウチの商品を買ったら人生楽しくなるのに」とか思うことが・・・・・。

お客様は神様ではなく、弟子です。

知識や情報が豊富な人は、感性や発想が豊かな人なのです。

社名というのは極めて重要なんです。

本日の映画

・幸福の黄色いハンカチ

・イン&アウト

・トイレット

・ジェニファーズ・ボディ

・トロン:レガシー

・酔いどれ詩人になるまえに

・冬物語

・マイ・プライベート・ロンドン

・暗殺者の家

・銀河ヒッチハイク・ガイド

・ベスト・フレンズ・ウエディング

・デリカテッセン

・エリザベスタウン

・ベティ・サイズモア

・ぜんぶ、フィデルのせい

・デュース・ビガロウ 激安ジゴロ

・ユアン、きみを愛してる

・ザ・マネー

・銀河ヒッチハイク・ガイド

・ハートブルー

・まぼろしの市街戦

・ウディ・アレンのバナナ

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