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2011年7月

2011年7月31日 (日)

東谷暁『ビジネス法則の落とし穴』学研新書

ロングテールの法則・・・・・品数を増やせば増やすほど、売上は伸びるようになる。

メトカルフの法則・・・・・ネットワークの価値は、参加者数の2乗で増加する。

パレートの法則・・・・・少数の原因が多数の結果を生み出す。

80対20の法則・・・・・品揃えをどう変えても、売れるのは上位2割の商品。

ランチェスターの法則・・・・・全面対決は避けて、局地戦に持ち込むべきだ。

マタイの法則・・・・・先に市場を占有した方がその後も勝ち続ける。

収穫逓増の法則・・・・・ハイテク製品ではしばしばリターンが上昇し続ける。

100日で2倍の法則・・・・・出所は自分なのに、権威と雰囲気で疑いようのない真実となる。

ムーアの法則・・・・・集積回路の処理能力は1年で2倍になる。

パーキンソンの法則・・・・・官僚は必要ではないのに人員を増やす。

ピーターの法則・・・・・人はえらくなるほどどんどん無能になる。

ジップの法則・・・・・よく使う単語は、ますます多く使う。

都市発展の法則・・・・・アメリカの都市の人口規模は、その規模順位に反比例する。

べき乗の法則・・・・・動物の体重と心周期には、明確な法則がある。

正規分布の法則・・・・・人間の身長や学校の成績は、正規分布する。

キャズムの法則・・・・・ハイテク製品の普及のしかたには独特のパターンがある。

イノベーション普及の法則・・・・・普及はS字を描いて進行し、その人数は正規分布を示すことが多い。

普及のバリエーション法則・・・・・普及の曲線は条件次第で形が変わってしまう。

情報2段階の流れの法則・・・・・情報はオピニオン・リーダーを介して、2段階で流れる。

店舗販売の法則・・・・・いずれも隣との対比で印象が変わってしまう。

一貫性の原理・・・・・いったん決心すると品物が変わっても決心だけが生きてゆく。

返報性の原理・・・・・何かしてもらったことに報いたいという気持ちはつねに起こる。

認知的不協和の理論・・・・・自分の行動は正しかったと思いたがるのが人のつね。

選好逆転の法則・・・・・時間の違いで損得の感覚が変わってしまう。

ホイラーの法則・・・・・商品を売ろうとするな、満足を売ろうとせよ。

レオ・マックギブナの法則・・・・・市場を生み出すのは、商品の属性ではなく、顧客のニーズだ。

マズローの欲求5段階説・・・・・人間はつねにより高い価値をめざす。

セグメンテーションの法則・・・・・市場の細分化は所得だけでなく、年齢や出身地によっても生じる。

少衆・分衆の登場・・・・・大衆社会が終わると、市場は細分化してゆく。

サブリミナル効果・・・・・瞬間的な映像が欲望をかきたてる。

トーマスの公理・・・・・予言が社会に広まることで、それが現実のものとなる。

ブーメラン効果・・・・・あまりに頻繁に説得しようとすると、反発されることになる。

沈黙の螺旋・・・・・一方的なプロパガンダが、反対者たちの沈黙で大きな力となっていく。

中抜きの法則・・・・・インターネットは仲介業をこの世からなくしてしまう。

取引費用ゼロの法則・・・・・インターネットによって取引費用はいらなくなる。

一物一価の法則・・・・・市場における同じ物の値段は必ずひとつになる。

インフォミディアリの未来・・・・・情報を仲介するビジネスは、これからますます伸びてゆく。

リーチ&リッチネス・・・・・情報の密度と広がりの両方を満足させる商品がネット向き。

破壊的イノベーションの法則・・・・・あまり高度な技術になると消費者のニーズを超えてしまう。

2011年7月30日 (土)

坂口孝則『会社の電気はいちいち消すな』光文社新書

節約という方法は、唯一お金がかからない利益向上策だからである。

社員の給料は固定費として存在するために、社員の作業を多少減らしたからといって、その分の費用が消えるということはありえない。

外注化により利益を向上できるのは、人件費という固定費を変動費化できる-暇になった社員をすぐにクビにすることができる企業だ、という「不都合な真実」が、そこにはある。

作業者が考えなくても、最適な配置・管理をするのが、管理者たちの仕事では?

利益向上のために「カイゼン」「効率化」をすすめる書籍群や人に決定的に欠如しているのは、そのカイゼンによって、どのように利益が向上していくのかという根源的な問いにほかならない。

そもそも意気込みだけでは長続きしないからだ。社員が無意識のうちに節約してしまう、あるいは、節約せざるをえない仕組みを作ることが大切だ。

努力を求める節約は、必ず失敗する。

人間の特性は、次の三つだ。

  1. 人間は、愉しいこと、自分の利益になることしか進んでやろうとしない
  2. 人間は、ルールやシステムがないと、高い倫理観を持ち続けられない
  3. 人間は、強制的にやらされることしか達成できない

在庫は減らそうとするのではなく、見せる。

上手な仕入れを行おうとするとき、三つの観点が必要になる。

  1. 安くて良いものを選定する
  2. 安く提供してくれる取引先を探す
  3. より安くできないか交渉してみる

在庫の100万円分は、寝ている間にも何かしらの利回りを期待されている。

カギは、「見える化」にある。「見える化」とは何か。難しいことではない。目標を決め、その達成度や進捗を目に見えるようにするだけのことだ。

「見える化」によって、実現すべき「利益目標」と「現状(経費実績・預貯金額・在庫数)」のギャップを埋めようと、現実を目標に合わせようとするからである。

イアン・エアーズ著『その数字が戦略を決める』によると、スターや監督はほとんど映画の興行収入に影響しない。また、脚本を統計で分析すると、かなりの確率でどれほど稼げる映画か判別できるという。

マルコム・グラッドウェル『ティッピング・ポイント』飛鳥新社

ティッピング・ポイントとは、あるアイディアや流行もしくは社会的行動が、敷居を越えて一気に流れ出し、野火のように広がる劇的瞬間のこと。

ティッピング・ポイントとは、そこを超えれば世界が変わるという特異な点のことである。その点を超えるために大がかりな構造改革や上からの大げさな呼び声は必要ない。個人の、あるいは小さな集団の創意工夫と一点突破の集中力さえあれば打開できる。

三つの特徴・・・・・①感染的だということ、②小さな原因が大きな結果をもたらすこと、③変化が徐々にではなく劇的に生じること

ティッピング・ポイントの3原則

  1. 少数者の法則
  2. 粘りの要素
  3. 背景の力

前田佳子『伝説のコンシェルジュが明かすプレミアムなおもてなし』ダイヤモンド社

私は、おもてなしに一番必要なのは、マインド(=心)だと考えています。

コンシェルジュとは、「鍵の番人」を意味し、「お客様の持ち物すべてをお預かりする」というたいへん責任の重い仕事でした。

一般的に女性の多くはきれいな肌の男性を好みます。

ザ・リッツ・カールトン大阪の館内には案内表示のようなものがありません。これはホテルマンとお客様のコミュニケーションが増えるための工夫でもあります。

私のこれまでの経験では、男性は核心部分しか話さない方が多いようです。

長谷川正人『なぜアップルの時価総額はソニーの8倍になったのか?』東洋経済新報社

『会社四季報』に記載されている財務データは数多いですが、本書でみていくのは、そのなかでも主に以下の7つの観点にしぼっています。

  1. 規模
  2. 成長性
  3. 収益性
  4. セグメント情報
  5. 安全性
  6. キャッシュフロー
  7. 時価総額

キャッシュフローの3つのパターン(ノーマル・勝負・危険)(略)

化粧品・トイレタリー業界は、製造などにかかわるコストは大してかかりませんが、広告宣伝費や販売促進費などのマーケティングコストがたくさんかかるという特性を持つビジネスです。「原価率が低く、販管費率が高い」という特徴は、参入障壁が低くて新規参入が容易ということを意味します。

2011年7月29日 (金)

本日の映画

・慕情

・結婚しない女

・敵、ある愛の物語

・ドライビング・ミス・デイジー

・キー・ラーゴ

・マッドマックス1・2・サンダードーム

・地下鉄のザジ

・CUT

・M

・その男ゾルバ

・テキーラ・サンライズ

・バック・トゥ・ザ・フューチャー3

・死刑台のエレベーター

・ハドソン河のモスコー

・わが心のボルチモア

・サベイランス

・マルコムX

・モンティパイソン 人生狂騒曲

2011年7月28日 (木)

ジョン・P・コッター『リーダーシップ論』ダイヤモンド社

成果に結びつく変革はたいてい、次の八段階の複雑なプロセスを経ている。

  1. 危機感を醸成する
  2. 変革プロセスを主導できるだけの強力なチームをつくる
  3. ふさわしいビジョンを構築する
  4. 構築したビジョンを組織内に伝達する
  5. 社員がビジョン実現に向けて行動するように、エンパワーメントを実施する
  6. 信頼を勝ち取り、批判を鎮めるために、短期間に十分な成果を上げる
  7. 活動に弾みをつけ、その余勢を駆って、変革を成し遂げるうえでのより困難な課題に挑む
  8. 新しい行動様式を組織文化の一部として根づかせる

マネジメントの基本目的は、現在のシステムをうまく機能させ続けることである。これに対してリーダーシップが目指すのは、そもそも組織をよりよくするための変革、とりわけ大変革を推進することである。

夢ならぬ現実の世界においては、できるエグゼクティブは、ほとんどの時間を誰か(しかも自分の部下とは限らない誰か)と話して過ごしている。話題は自分の職能分野にとどまらず、さまざまな分野に及ぶ。そして、命令を出すよりは、あれこれと質問することのほうがずっと多い。「重要な」意思決定をすることは、実は非常にまれであり、周囲の人々との絆を強めるために世間話をしたり冗談を言い合っている。彼らのそうした姿は大変気楽そうで、仕事らしい仕事をしていないように映ることも多いのだが、実のところ彼らは目を見張るほど有能で、多岐にわたる仕事(リーダーシップとマネジメントの両方)を瞬く間に片付けてしまう。

私が知るベスト・カンパニーは、マネジメントとリーダーシップの違いを明確に理解しようと努めてきたか、あるいは、当世きってのロールモデルをトップに戴く幸運に恵まれているかのどちらかだ。

変革への準備ができている組織というのは、大きな変革プログラムが始動するときだけではなく、どんなときでも危機感を高め、慢心を避けようと努力するようになるに違いない。こうした組織はチームワークを重視するため、必要とあればすぐに変革の推進に向けて組織を統合することができる。それだけではなく、あらゆる階層が常にビジョンを抱き、必要に応じてその内容を修正し、多くの人に絶えず伝達する。そこで働く社員は、新しい目標に挑むように、いつでも権限を与えられている。このような組織であれば、いまの時点で五年かかっている変革も一、二年で達成できるかもしれない。そうすれば急速に変化する競争環境に取り残されずにすむ。

リーダーシップのみが突出してマネジメントが手薄になってしまうのは、逆の場合と同様に困ったこと、あるいはいっそう手に負えない、ということだ。優れたリーダーシップとマネジメント力をともに備え、なおかつこの両者をうまくバランスさせられるかどうかに真価がかかっている。

マネジメントは複雑さに対処し、リーダーシップは変革を推し進めるというそれぞれの役割から、両者の違いが明確になってくる。マネジメントとリーダーシップにはともに、①課題の特定、②課題達成を可能にする人的ネットワークの構築、③実際に課題を達成させる、という共通する三つの仕事があるのだが、そのために用いる具体的手法にこそ、両者の違いがある。

「コントロール」こそがマネジメントの本質だからだ。

未開拓の領域に踏み込むよりも、現状を維持することのほうが危険は多い。

2011年7月27日 (水)

齋藤嘉則『戦略パワー・プロフェッショナル』ファーストプレス

シェアとは、数字上のポジショニング競争である。

ミッキーマウス・アプローチ・・・・・時代の変化に合わせ、ユーザーが気づかないように製品やサービスのリニューアルを行うこと。

白地を見たら黒地にチャンスはないか、黒地を見たら白地にチャンスはないか、という発想をとりあえずしてみることだ。

前提条件が変わることによって、問題の真実を見失うこともある。

受け手がだれかによって象の主要な特徴や機能、そしてそれらが受け手の人々に提供する価値がまったく異なるということだ。

優れたコンセプトとは、受け手がそれを聞いたときに、製品・サービスそのものを含む解決策の特徴や属性、そして自分が受ける価値が具体的なイメージとして、クリアに湧き上がるかどうかがポイントとなる。

優れたコンセプトの条件

  1. 製品・サービスの受け手がだれか、具体的に見える
  2. 受け手にとっての実用的・感情的価値をガイドする
  3. ビジネス活動上の思考や行動の具体的指針となる
  4. 作り手から受け手まで、すべてのビジネス展開に一貫性と整合性を生み出す

なぜ、こうなるの? と原因を考える。すると、どうなるの? と影響を考える。

「なるほどそうか!」「明快で確信できる!」「よし、やってみようか!」と実践にポジティブな影響力を持つのが真のロジックだ。「理屈はそうかもしれないが・・・・・」「正しいことは理解できるが・・・・・」という反応が出るのは机上の理屈だからであって、人を動かすロジックになっていないのである。

ビジネスモデル成功の条件

  1. 最終顧客に対して、以前よりも有利なコスト、あるいは新たな価値を提供する。新たな価値とは、実用的価値と感情的価値である。
  2. ビジネスモデルの関係者全員にWIN-WINの関係が、価値とコストの両面で必ず成立する。特に、既存のビジネスが存在する場合は、それよりも利害関係者がベターな状況になっている。
  3. 1と2を実現するために、情報、モノ・サービス、カネの流れが、以前より格段に合理化され、進化している。

競争戦略を考えることは、競争相手のビジネスモデルである事業のロジックを理解することから始まる。

ロジックツリーを作成するときの技術上のポイントは3つある。

  1. 広がりをMECEで押さえる
  2. 具体的に深掘りする
  3. それぞれの関係性を考える

優れたポジショニングは、次の4つの条件を満たす。

  1. 他者との明らかな相違点を示す
  2. 相対的優位性が受け手に認識される
  3. 将来にわたって優位性を持続できる
  4. 全体ポートフォリオの限界を超えない

SMAP、ドリフ、七人の侍、どのグループを見ても、その中には同じキャラクターの人物はいない。

No.1企業は、すべての市場での占有率を高めるために、必ずフルライン戦略をとる。

2011年7月26日 (火)

本日の映画

・さらば友よ

・レクイエム もうひとつのエミリー・ローズ

・ピサジ 悪霊の棲む家

・デアボリカ

・ダンサーの純情

・シカゴ・コネクション 夢見て走れ

・ブラジルから来た少年

・奇跡の丘

・カルメン故郷に帰る

・喜びも悲しみも幾歳月

・レザレクション

2011年7月24日 (日)

堀内智彦『原価計算 事例で学ぶ実践のツボ!』秀和システム

原価計算を現場に簡単に取り入れるコツは、「問題解決したい必要な部分だけ適用する」ということです。

稼働率が低い場合には、限界利益が確保できれば値引き要求を受け入れるべきである。

全部原価計算制度を採用するときの注意点は、販売量ではなく、生産量に負担させるということなのです。

全部原価計算方式では「生産量=販売量」でない場合に注意が必要です。つまり、「生産量=出荷量+在庫量」です。在庫量が多いとキャッシュフローを圧迫します。

期末在庫が増える→粗利益が増える→納税額が増える→お金がさらに減る→借入金が増える→金利・元金返済で資金繰りが悪化する。

中小企業においては赤字回避のために、まずは、①売上増大策の実施、②変動費率の低減、③固定費の削減、という順序で改革を実行するのが定石だと思われます。

2011年7月23日 (土)

池上彰『<わかりやすさ>の勉強法』講談社現代新書

そもそもプレゼンテーションや講演会の場合の原稿は、せめて三枚以内に収めるべきです。

うまいプレゼンの3つのポイント

  1. 予習をしているかどうか
  2. 話をうまく一般論にして、いいキーワードを思いつけるかどうか
  3. 焦点の合わせ方がうまいかどうか

本日の映画

・りんご白書

・巴里祭

・黒水仙

・ボーイ・ミーツ・ガール

・我輩はカモである

・シシリアン

・女人、四十。

・ジェーン・エア

・打撃王

・007ドクター・ノウ

・舞踏会の手帖

・國民の創生

・バラ色の選択

・ダイナー

・何かいいことないか子猫チャン

・続 ある愛の詩

・夢の降る街

・クリミナルジャスティス

2011年7月22日 (金)

牛越博文『これだけは知っておきたい ドラッカー』文藝春秋

ドラッカーは、「これからは組織の時代だ」と宣言した人です。

ドラッカーはよく、自分の肩書を「社会生態学者」と表現しました。ドラッカーは、社会・経済を生き物とみなしているのです。

ドラッカーは「変わること」に最大の価値を置いた人です。

ドラッカーの主張を極限まで要約し、二段階に分けて言うと、以下のようになります。

  1. 本当の経営者はイノベーションを起こす。
  2. イノベーションを起こすには、組織をマネジメントする必要がある。

特に重要なのは、シュンペーターが、「起業家は合理的に説明できないような動機に突き動かされてイノベーションを起こす」とした点です。ドラッカーは、「起業家は自己実現のためにイノベーションを起こす」としています。要するに、起業家が新しい事業を目指すのは、オカネのためだけではない、ということなのです。

大陸の人は、真理のようなものを初めから持っていて、そこから考えて結論づけます(考えるに、こうならばこうだ)。イギリスの人は、とにかく経験がすべてで、それまで見たことから推論します(僕のこれまで見たところによると、こうならばこうなのだろう)。

ドラッカーが「知識労働者」と呼んだのは、専門知識をもつホワイトカラーの労働者です。

ドラッカーは、イノベーションのチャンスとして次の7つを挙げています。

  1. 予想しなかったことが起こったとき
  2. なんらかの差がわかったとき
  3. プロセスのニーズが現れたとき
  4. 産業と市場の構造が変化したとき
  5. 人口の構成が変化したとき
  6. ものの考え方・見方や気持ちが変化したとき
  7. 新しい知識が生まれたとき

直観とは、自分の価値観を持たずに、ありのままを見ること。主観とは、自分の価値観で物事を見ること。

わたしは見る、ゆえにわたしは存在する。

経営者への5つの質問

  1. 我々のミッション(使命)は何か
  2. 我々の顧客は誰か
  3. 顧客は何に価値を感じているのか
  4. 我々にとっての成果は何か
  5. 我々のプランは何か

我々の会社は世間の人から、何をする会社と言われたいか。

一人ひとりが自分の能力を見極め、専門知識を持ち、力を合わせてお客さんが喜ぶような新しい製品やサービスを生産し続ける。

人は、奇跡のために祈り、成果のために働く(アウグスティヌス)。

2011年7月19日 (火)

本日の映画

・ワン・モア・タイム

・招かれざる客

倍の時間でも足りん。じゃ、倍の速さでどうぞ。

・おかえりなさい、リリアン

・メリー・ウィドウ

・フレンチ・キス

・運動靴と赤い金魚

・フロム・ダスク・ティル・ドーン

・オンリー・ユー

・ゲーム

・102

・ブレイン・デッド

・クール・ランニング

・レイダース 失われたアーク

・ビバリーヒルズコップ2・3

・クリッター1・2

・ハードカバー

・クリスティーン

・ラブストーリー(韓国)

・I am a sex addict

2011年7月18日 (月)

小阪裕司『「また買いたい」と思わせる「悦び」の方程式』PHP文庫

130円のさんまと150円のさんま。POPで書いて違いを示す。

建築職人さんの寄せ書きを、家を買ってくれた方に贈る。

あなたの才能はあなたが持っているものだけれども、才能というのは、持っている人のためのものではありませんよ。あなたの持っている才能は、その才能を持っていない人のためのものです。

2011年7月16日 (土)

本日の映画

・情婦マノン

・ロンリーハート

・プライベート・ベンジャミン

・にがい米

・マネキン

・ウディ・アレンの重罪と軽罪

・ブレックファスト・クラブ

・百万長者と結婚する方法

・再会の時

・ペイ・フォワード

・チャイルド・プレイ2・3

・渚にて

・AI

・101

・メリー・ウィドウ

・おかえりなさい、リリアン

・髪結いの亭主

・ガス燈

・戦国自衛隊

2011年7月12日 (火)

IFRS総論

■IFRSの誕生

IFRSは欧州で生まれた考え方である。したがって、IFRSには欧州のカルチャーが流れている。

■IFRIC

原則を実務で適用するためにより掘り下げた解釈指針をつくる機関、国際財務報告解釈指針委員会(IFRIC)が存在する。採用各国が独自で正式に解釈やガイダンスを出すことは認められておらず、解釈指針を出すことが認められているのはIFRICだけである。

■コンバージェンスとアドプション

これまではコンバージェンス、つまり、日本基準をIFRSに収斂させていく方向性が考えられていた。しかし、いまやアドプション、つまり、IFRSそのものの採用を日本企業に許容または強制することを検討する段階に突入したのである。

最終的な結論を出していないのは米国と日本だけ。米国と日本はこの動きに対して、IFRSそのものを採用するのではなく、自国基準をIFRSに歩み寄らせる、コンバージェンスという形で対応してきた。

本書において、コンバージェンスとは、自国基準を保持しながらも、一定時間をかけて自国基準とIFRSの差を縮めるよう整備していこうとする方針をいう。一方のアドプションは、本書において、①自国基準を廃止してこれに代えてIFRSそのものを自国基準として採用すること、もしくは、②自国基準は廃止しなくとも上場企業等の一部の企業にはIFRSの適用を強制していこうとする方針をいう。

EUはアドプションという形で、EU域内の上場企業の財務諸表にIFRSを強制適用した。

欧州では非上場企業にはIFRSの適用が強制されていない。

■ルール主義と原則主義

米国基準、日本基準は「ルール主義」、IFRSは「原則主義」。

ルール主義は、細かい規則や数値基準を定め、そのルールを厳しく遵守させるという考え方である。一方、原則主義は、会計基準の概念を整理して原理原則だけを示し、詳細なルールは示さないという考え方である。

原則主義では、同じ取引であっても会計上の判断により会計処理に相違が生じる場合があるかもしれないが、その相違の結果がある程度の範囲に収まるならばよしとしようと考える。逆に、細則により決められた細かい針の穴に糸を通すような会計判断を求めることはせず、原則的な考え方を示し、企業は取引の会計実態を表す会計処理を行うことができる、少し幅をもたせた考え方である。

原則主義に基づく財務諸表を利用する場合には、通常単年度だけで判断することはなく、複数年の動きを見ることになる。

小異を捨てて大同につき多くの国が参加できるようIFRSをつくり上げた、欧州の知恵があったといえるだろう。

■IFRSの基本原則

IFRSでベースになっている考え方は、「原則主義」「貸借対照表に重点を置く」「公正価値会計」の3つである。

■収益認識

IFRSでは「リスクと便益が買い手に移転したときに収益を認識」するため、出荷時点では収益を認識できない可能性がある。

■リース会計

IFRSでは、数値基準はなく、「実質的にリスクと便益が移転する場合」、すなわち企業が法的形式にかかわらずリース契約に基づく資産そのものを実際に自社所有の他の有形固定資産と同様に使用しているのであれば、リース資産として貸借対照表に計上することになる。

■研究開発費

IFRSでは、「研究費」と「開発費」を分けて定義し、「研究費」はすべて費用処理する。一方、「開発費」については特定の条件を満たした場合に資産計上するものとしている。

実際には「開発費」として資産計上が行われる特定の条件の中に「いかに可能性の高い将来の経済的便益を生み出すか」といった内容があり、販売の見通しが明らかにならなければ資産計上はされない。

■のれん

IFRSにおいては、現在の米国基準と同様に、のれんは減損会計の対象となっているということである。

IFRSにおいては負ののれんは一括で収益計上される。

高浦英夫監修『IFRS 国際会計基準で企業経営はこう変わる』東洋経済新報社

本日の映画

・ストリート・オブ・ファイヤー

・ポルターガイスト

・マイ・デーモン・ラバー

・訴訟

・ハリウッドにくちづけ

・卒業白書

・愛しのロクサーヌ

・レス・ザン・ゼロ

・見知らぬ乗客

・オペラハット

・ニューヨークの王様

・恋する人魚たち

・オール・アバウト・マイ・マザー

・ゲシュタポ(ナチ)死霊軍団

2011年7月11日 (月)

ハーバード・ビジネス・レビュー・ブックス『交渉の戦略スキル』ダイヤモンド社

部屋にいる者全員が同じことを考えていたら、だれも真剣に考えようとはしなくなる。決まりきったやり方で満足するようなタイプの人間ばかり生む危険性が潜んでいる。

素晴らしいアイデアはチームからは生まれない。優れたアイデアは優れた個人から生まれ、それが組織を動かし実行させるのだ。

手強い顧客に立ち向かう8つの戦略

  1. 切り札の数を増やす
  2. 相手の言い分に耳を傾ける
  3. 交渉内容を整理して覚えておく
  4. 顧客のニーズを理解し、肯定する
  5. 双方に有効なことを確認してから前に進める
  6. 厄介や問題は最後に回す
  7. 初めは強気、そして徐々に譲歩する
  8. 感情を揺さぶるような罠を回避する

フロー経験

フロー経験は、退屈するほど単調でもなく、不安になるほど困難すぎるほどでもない経験の領域で、「その経験それ自体が報いあるものであり、その活動が彼自身の楽しい世界を作り出す」ときに生じる。

フロー経験は、つぎの六要素によって特徴づけられる。

  1. 行為と意識の融合
  2. 限定された刺激領域への注意の集中
  3. 自我の喪失や忘却(同時に、世界との融合感)
  4. 自分の行為や環境を自ら支配できているという感覚
  5. 首尾一貫した矛盾のない行為が必要とされ、明瞭・明確なフィードバックがあること
  6. 自己目的的な(他の目的のためにそれをしているのではない)性質

2011年7月10日 (日)

酒井穣『はじめての課長の教科書』

外国語を知らない者は、自国語も知らない(ゲーテ)。

欧米の企業組織では、経営者と従業員は対立する立場であると考えられています。そのため、欧米を中心に開発され、発達してきたマネジメント理論というのは、企業組織を経営者(=支配者)と従業員(=被支配者)に分けて考える二元論をベースにしています。ですからマネジメント理論では、従業員はあくまで従業員に過ぎず、それを中間管理職と末端社員に分けて考えるという発想はほとんどありません。

現場の知識では、部長は課長にまったく歯が立たないのですから、基本的には「責任は俺が取るから、あとは自由にやれ」というスタンスが、部長が課長を導くときの管理手法の主流になります。

課長はよりマネジメント寄りで、経営者はよりリーダーシップ寄りであるという具合に考えると、現実をうまく表していると言えます。リーダーシップのほうが、マネジメント力よりも後天的に鍛えることが難しいというのは、知っておいても良いでしょう。

課長として最も大切な仕事は「部下のモチベーションを管理する」という仕事です。

中間管理職は、部下にルーティン・ワークを徹底的に教え込み、ルーティン・ワークから外れる例外を、すばやく発見できる仕組みを作り上げることが仕事の第一歩です。

部下を叱る場合は、ほめる場合とは正反対に、必ず人陰でこっそりと叱ります。

天気のいい日に嵐のことなど考えてもみないのは、人間共通の弱点である。

野口吉昭『プロの「観察力」』マガジンハウス

相手軸とは、相手の立場に立つこと。

顕在化している要求(ニーズ)を、自分たちの持っている技術や強み(シーズ)を活かすことで、潜在化している欲求(ウォンツ)にまで高めなければ、顧客を満足させるアウトプットは提供できない。

成功者は他人と同じ物事を見ながらも、他人とは違う見方や考え方をしてきたから、卓越した成果を上げているのです。

超一流(プレステージ)ホテルでは、「お客様から水がほしいと言われたら負け」「道を聞かれたら負け」と言われています。

最初に全体像をつかみ取るから、細部もイメージできる。

寿司屋は玉子の味で店のレベルがわかる。

ここで大切なのは、経験という過去の学習ノートを、ビリーフ(思い込み)やスキーマ(偏見・固定観念)にしてしまってはいけないことです。常に、頭を白紙の状態に置いておかなければならないのです。

展覧会を終わった後、疲れを感じるようでなければ見(観)たとはいえない(中島誠之助)。

難しい問いかけを与え、「30秒で答えを3つ出して!」(P&G社)

長嶋茂雄の伝え方は感覚的。

上司の説明が大ざっぱでぶっきらぼうでも、その裏側には、膨大な経験が蓄積されているのです。こんな時は、「ダメという結論は正しい」と受け容れて、理由はこちらで考えてみましょう。それが成長につながります。

運命よ、そこをどけ、俺が通る(マイケル・ジョーダン)。

日頃から準備をしておくから、チャンスを引き付けられるのです。

ショッピングで店に入ったら、値札を見る前に価格を予想する。この時、第一印象で「高そうだ」と思った品物は、商品をじっくり見て、高価な理由を明らかにする。

30秒以内に3つの理由。

上層部と現場が、同じ言葉・口グセを同じ意味で使っていることは、軸がぶれていない証拠です。考え方は言葉・口グセに表れますからね。

組織を見る時は「言葉」「口グセ」を観る。これは、コンサルタントとしての長年のキャリアで、私の中にできあがった本質の見きわめ方です。

コンセプトは、「本質」という意味のほうが合います。

本当にわかりやすい本は、専門書も書ける著者の入門書。

うまく仮説を考える際は、キーワードが大切です。

実際に商品を使うのがユーザー、その商品を店頭で購入するのがショッパーです。これまで注目されていなかったショッパーが、実は販売のカギを握っている。

人は性能や価格だけを見て、商品を選ぶのではありません。その商品が秘めたストーリーに引き付けられます。

エスノグラフィーは「質を追求する観察手法」です。

一人のホームレスから、このような言葉を聞かされます。「売ることかい? 物乞いに比べりゃ、何だっていいよ」。ホームレスだって本当は、物乞いをしたくないのです。他に稼ぐ方法がないから、生きるために仕方なく、物乞いをしているだけなのです。

子どもは、親のちょっとした心理状態、言動を実に観ているものなのです。

今の時代、古さは逆に新しい。

世界全体のことを考えるからこそ、身近なことに目を向ける。大きなことばかり考えていたら、いつまで経っても世界はよくならない。

本日の映画

・浮き雲

・陽のあたる教室

・オリーブの林をぬけて

・孔雀夫人

・わが命つきるとも

・真昼の決闘

・花嫁のパパ

・ファニーとアレクサンデル

・存在の耐えられない軽さ

2011年7月 9日 (土)

五十棲剛史『営業引力の法則』

どうしてあなたの営業成績は上がらないのでしょう? それは、あなた自身の方法が間違いいているから。もう一つは、会社や組織の方針に、あなたが従っているから。

今の組織や上司のやり方や考え方に「あれ? ちょっと違うんじゃない?」「そのやり方じゃダメなんじゃないか」と思っているのではありませんか? その直感的疑問は、ほぼ間違いなく正しい。そうです、会社や組織、そしてあなたの上司のやり方は間違っているのです。

ご経験があると思いますが、世の中には「断れない、断り下手のお客さん」という方々がいらっしゃいます。何人に一人かは分かりませんが、確実にいらっしゃる。特にお年寄りとか、人の良い奥様に多いです。

人が辞めるということは企業として培ったスキルも一緒に出ていくことになりますから、よっぽどのことがない限り、今までと同じレベルの旧態依然としたやり方のままとなってしまいます。

お客さまは、簡単にそのうわべ限りの笑顔を見抜いてしまいます。考えてみるまでもないことですが、心がこもっていない、技術的なトークばかりをする営業マンから商品を買おうとは思いません。

建築業界の発想でビジネスをしていることがハッキリわかってきました。・・・・・・・・業界の特性を見直していくと、建築業というよりサービス業の発想が必要になってくるのではないか。

クライアントの成功例だけを話す。商談相手のゴールイメージを見せる。

お客さまを引きつけるのは価格ではありません。また商品説明力でもありません。あなたが所属する企業や組織、最終的には買ってもらいたいと思っている商品、そして営業マンであるあなた自身の魅力-アトラクティブな何か-がお客さまに伝わるようにハッキリしていることが必要です。

お客さまに対して、今まで知らなかった新しい世界や価値観を教えてあげるのが営業マンとしての重要な仕事である。

ニーズはあってもあなたの商品に興味がなければ、いくら説明しても無駄です。

お客さまは「自分の判断に自信がない」という事実。

自分にしかないものを作ること。

クロージングが先にあるのです。これは業界を問わず、トップセールスマンに共通しています。

「ビジョン」とは、あなたの仕事を通じてお客さまの身に起こる近未来像。

2011年7月 8日 (金)

本日の映画

・ホテル・ニューハンプシャー

・どん底

・昼下りの情事

・愛と精霊の家

・ペーパーチェイス

・瀬戸内少年野球団

・アンドリューNDR114

・ブエナ・ビスタ・ソシアル・クラブ

・イグジステンズ

・ナインスゲート

・ピノキオ・シンドローム

・フェリーニのアマルコルド

・間諜X27

・ジンジャーとフレッド

・父 パードレ・パドローネ

・評決のとき

・マンハッタン

・バターフィールド8

・現金に手を出すな

・年下のひと

・銀河

2011年7月 7日 (木)

宮内正一『小さな会社のための正しい「リスケ」の進め方』同文舘

「一時的に赤字は発生しても今後は業績の回復が見込める」「少なくとも営業利益やキャッシュフローは黒字にできる見込みがある」という中小零細企業は、事業を継続すべきです。

本書におけるリスケでは、「1年間元金返済をゼロ(または融資1本につき1万円)にすること」をお勧めしています。

銀行員は、社長の会社が生み出すキャッシュフローでは返済できないということを知っています。その確認方法が、毎年の決算書の精査です。

キャッシュフローで銀行の元金返済ができる状態か否かを注視します。Bはいわゆる年間のキャッシュフローです。Aの銀行への元金返済は全てBのキャッシュフローで賄わなければなりません。

  1. 銀行の返済明細表から、1年間の元金返済額の合計を出す・・・・・A
  2. 決算書の損益計算書の「税引後当期利益」に「販売費及び一般管理費と製造原価報告書の減価償却費」を足す・・・・・B
  3. AとBのどちらが多いか見比べる

社長の与信額は、簡単に計算できます。

  与信=社長が銀行から受けている融資額-社長が銀行に差し入れている担保の価値

時価の評価は、金額の大きい順に並べると、概ね次のようになると考えられます。

  時価≧公示価格と基準地価>路線価>固定資産税評価

5ヵ年の予想損益計算書の2~3年目以降のキャッシュフロー予測金額で、10年以内で完済できるペースが見通せるのであればOKです。無理をして、3年や5年で全てを返済するというキャッシュフロー計画は必要ありません。これは、「中小企業再生支援協議会」という公的な中小企業を支援する団体が提示している「事業再生」の基準にある、「有利子負債の対キャッシュフロー比率が、計画期間終了時点において、概ね10倍以内」という考え方に一致します。

本日の映画

・追想

・蜘蛛女のキス

・嘆きのテレーズ

・私がウォシャウスキー

・マタ・ハリ

・イースター・パレード

・卵の番人

・太陽と月に背いて

・フィフス・エレメント

・ロスト・ハイウェイ

2011年7月 4日 (月)

ラリー・ボシディ他『経営は「実行」』日本経済新聞社

どんな高度な戦略も、柱さえ明確にできれば、その核心は1ページで説明できる。

戦略については、さまざまな考えが出尽くし、知的な挑戦ではなくなっている。

実行とは、具体的な一連の行動やテクニックであり、企業が競争優位を手に入れるために習得しなければならないものである。

たいていの場合、戦略自体は原因ではない。戦略が失敗するのは、きちんと実行されていないからだ。

実行は、目標と結果のあいだの失われた環である。

実行とは何かを理解するうえで、念頭においておくべき点が三つある。

  • 実行とは体系的なプロセスであり、戦略に不可欠である
  • 実行とはリーダーの最大の仕事である
  • 実行は、企業文化の中核であるべきである

実行は戦略に不可欠なものであり、戦略に形を与えるべきものだ。

たしかに役員の現場の視察は有意義で重要だが、現場で言うべきこと、聞くべきことをリーダーが知っていてはじめて意味を持つ。

計算によって細部を証明すること-これこそ実行だ。

不可能と思えることも顧客のためならできるとの信念(ロス・ペロー)。

リーダーがとるべき七つの行動

  • 自社の人材や事業を知る
  • つねに現実を直視するよう求める
  • 明確な目標を設定し、優先順位をはっきりさせる
  • 最後までフォローする
  • 成果を上げた者に報いる
  • 社員の能力を伸ばす
  • 己を知る

もっとも効果的なコーチング法は、まずその人物の行動を観察し、役立つフィードバックを行うことだ。その際、優れた点や改善すべき点を、具体的な行動や業績を挙げて指摘すべきだ。

ビジネスの仕組みの本質は、人材、戦略、業務という三つのプロセスがいかに結びついているかにある。

本日の映画

・アンナ・カレニナ

・ミニヴァー夫人

・モロッコ

・メリーポピンズ

・レニングラード・カウボーイズ

・フェリーニの8 1/2

・あなたは私のムコになる

・刑務所の中

・パブリック・エネミーズ

・グランド・ゼロ

・ポンヌフの恋人

・マドンナのスーザンを探して

三谷宏治『コンサルタントの整理術』実業之日本社

渋滞したらいきなり失速・墜落する。だから、そもそも渋滞を起こさないようにすること。そのための方策(整理学)が必要だ。

悩んだら負けだ。

  • 迷ったら「最初の感覚」を信じる
  • 迷ったら「より分からない方」へ進む
  • 迷ったら「素人の意見」に従う
  • 迷ったら「一段上がって大局的に正しいこと」を言う

メールには「もつれるとややこしい」という弱点もある。万一もつれたらすぐ、面談や電話に切り替えること。

デューク・コーポレート・エデュケーション『現場を動かすマネジャーのための戦略を実行する技術』アスペクト

現実には、組織の真ん中できちんと仕事をしてくれるマネジャーこそ、会社にとってなくてはならない要ともいうべき存在である。

マネジャーたるもの、ただただデータを集めるだけでなく、洞察力を駆使しなければならない。

競争優位というものは、集めた情報そのものよりも、マネジャーがデータからどんなアイデアを引き出すかによって決まるのだ。

だが多くの場合、問題は実行できないことにある。

戦略は時間の経過とともに変化していく。

戦略というものを明確に把握するには、厳密に定義づけするよりも、企業が戦略を実現するために使っているさまざまな戦略モデルを吟味したほうが早いかもしれない。

ビジネスモデルとは、戦略的方向性を追求するための具体的なしくみである。

よいビジョンとは、プロセスではなく、結果を示すものである。

ビジョンは理想を描くとともに、現実に即したものである必要があるということだ。達成可能であり、どうすればそこに到達できるかをチームが認識し、理解できるものでなければならない。よいビジョンの特徴は次の三つである。

  1. 向上心をかき立てること
  2. 説得力があること
  3. 方向がはっきりしていること

ビジョンは確固たるものであるべきだが、決して不動のものではない。新たな情報やアクションプランを実行した結果に応じて、常に見直され、更新されなければならない。

コーチングとは、経験やベストプラクティスを共有し、新しい技術を試そうとしている誰かをサポートすることである。

鳥井良二『はじける頭脳 MITのすごい奴ら』アートン

金や価値を生む技術を作り出すことにかけて、アメリカは文句なく世界一の国である。

MITのマスコットはビーバー。創設者のウィリアム・ロジャース氏の格言「作ることから学べ」から連想される動物だそうだ。

わからないのに質問しないことのほうがダムン・クエスチョン(まったくくだらない質問)なのです。

小澤善哉『企業にこっそり教えるだまされないためのIFRS対策の本』東洋経済新報社

IFRSには、会計基準本体であるIFRSとは別に、解釈指針であるIFRICとSICというものがありIFRSの実務上の解釈としては、このIFRICとSICだけが唯一IASBにより公式に権威を認められた公表物とされています。

IFRSがわが国で強制適用された場合には、ASBJの存在意義は半減してしまうことが予想されます。

会計基準では、会計ルールの大筋だけを決めて、細かい運用は現場、すなわち決算書の作成者である企業と、監査人である会計事務所の判断に任せるというのがIFRSが採用する原則主義の考え方です。原則主義のもとでは、結局、審判である会計事務所の判断がもっとも重視されることになります。

IFRSと日本基準との問題となる一部の項目とは、減価償却、売上、引当金、連結、M&A、金融商品、退職給付そして決算書の表示などであり、どれも重要な項目ばかりです。

わが国では、「連結先行」という考え方をもとに、個別財務諸表にはIFRSは適用せずに日本独自の基準をそのまま適用し続け、連結財務諸表にのみIFRSを適用する方針です。

IFRSでは、「前期末の財政状態計算書」と「今期末の財政状態計算書」という2枚の絵を見比べて、その違いを集めてくると利益(包括利益)が自動的に計算できるような仕組みを採用しています。

その他の包括利益の該当項目は、相場(株価、為替、金利)の変動に伴い企業が抱える(一種の)含み損益を表わしているという共通点を指摘できましょう。

欧米社会で契約が重視されるのは、神と人類との間に契約があるとするキリスト教の考え方に大きく影響されていると言われています。ちなみに旧約聖書、新約聖書の「約」は、契約の約を意味しているそうです。

フールプルーフとは、極論すれば「とんでもないバカが、常人では思いもよらないような使い方をしても、すぐに壊れないような設計」という意味です。

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