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2011年8月

2011年8月30日 (火)

本日の映画

・デュエット

・3人のエンジェル

・プルートで朝食を

・ノット・ア・ガール

・キンキー・ブーツ

・フィラデルフィア

・チップス先生さようなら

・見わたすかぎり人生

・暗殺の森

・背信の日々

・エネミー・オブ・アメリカ

・レインボウ

・ドクター

・ハリーとヘンダスン一家

・女相続人

・キンダガートン・コップ

・ヒーロー

2011年8月27日 (土)

本日の映画

・ジャストマリッジ

・恋のゆくえ

・キートン将軍

・グーニーズ

・デイズ・オブ・サンダー

・ガリバー旅行記

・ファウスト

・メジャーリーグ

・夜の大走査線

・私の中のあなた

・ONCE ダブリンの街角で

・3人のエンジェル

・バーレスク

・秋のソナタ

・キルトに綴る愛

・M:i-2

・ボーイズ・オン・ザ・サイド

・パリの恋人

・まぼろし

・エア・アメリカ

・リトル・ダンサー

 

2011年8月25日 (木)

ウィリアム・エレット『入門 ケース・メソッド学習法』ダイヤモンド社

結論・理由・論拠

ケースは以下の3つの特徴を持つ。

  • ビジネス上の重要な問題がある。
  • 結論を導くのに十分なだけの情報が記述されている。
  • 結論は記述されていない。

ケースの読み手は、以下のことをする必要がある。

  • 文中にある情報から結論を組み立てていく。
  • 無関係なもの、価値の低いものを取り除いていく。
  • 欠けている情報を推論で補う。
  • ケースのいろいろな部分から論拠をつなぎ合わせて結論にまとめる。

ケース・メソッドで最も重要なスキルは推論する能力といえよう。

問題の分析は、問題を定義するところから始まる。

プロセスには5つのフェーズがある

  1. 状況把握
  2. 質問
  3. 仮説
  4. 証明と行動
  5. 代替案と未解決の問題

マイケル・ポーターのコンセプトは、競合優位性を調べるには有効だが、製品をある価格で販売するかどうかの決定や事業のさらなる成長を目指すのに最も適した資金調達方法を選ぶにはあまり役立たない。ポーターのファイブ・フォース分析は、ある企業の属する業界の状況を述べ、説明するのに適している。

問題の分析には5つの要素がある。

  • 問題の定義
  • 分析
  • 原因とその影響の分析
  • コンセプトとフレームワーク
  • 行動

不必要に実体(原因)を増やすな。(オッカム)

津田晃『どんな人にも大切な「売る力」ノート』かんき出版

お客さまからの電話や来社には丁寧な対応をするのに、お客さま以外の外部の人には無愛想な応対をする社員。でもその外部の方こそ、いつ「潜在顧客」「口コミ顧客」というお客さまに変わるかもしれないのです。強い組織や企業は、全社員がいつも、そのことを意識しています。

営業に行ったら、必ず宿題をもらいなさい。

電話の向こうから、お客さまはお見通し。

呼ばれた席では時間通りに、呼んだ席では20分前に到着しておく。これが鉄則です。

本日の映画

・明日、君がいない

・チャーリーとパパの飛行機

・ホテル・スプレンディッド

・柔らかい殻

・街のあかり

・ルシアンの青春

・やさしい嘘

・ディア・ウェンディ

・麦の穂をゆらす風

・幸福の条件

・ゲット・ショーティ

・ファール・プレイ

・ハード・ウェイ

2011年8月21日 (日)

小山政彦『9割の会社は社長で決まる』中経出版

大英断とは、役員会で10人中9人が反対するような改革案を実行することです。

問題点とは、「趨勢的未来」と「希望的未来」とのギャップのことである。

70%の可能性があれば、決断して実行しなさい。

間違ったらすぐに訂正すればいい。

みんなの結論は尊重する、しかし、私のスタンスから見たら、この結論は間違っている。どうしてもやりたいなら、今すぐ社長である私を解任してくれ。

「おい、あの資料を持ってこい」と言う社長は、会社を滅ぼす。「ごめんね、悪いけど持ってきてくれないかな?」と丁寧に伝えます。

「顧客数アップ」「粗利益率アップ」「経費コントロール」の順番で考えなさい。

「苦しいときにはリストラをする」というのは、一見、企業を守るように見えますが、実はじわじわと組織を弱体化させているのです。

経営者は過去5年分の決算書の数字は、暗記をして頭に叩き込んでおかなければいけません。

社長は、上下関係は15歳が限度だと心得なさい。

マーケティングなどの稼ぐ能力とマネジメントの能力は別物だからです。

売れる人材の条件(吉本興業)

  1. 絶対に売れると思い込んでいること。
  2. 売れるための勉強を異常なレベルですること。
  3. 欠点を長所に変えること。

「行脚100軒」という言葉があります。一つの業種を100軒見れば、だいたいの売上や店舗のよいところや悪いところがわかるようになります。

本日の映画

・北北西に進路を取れ

・ザ・ロイヤル・テネンバウムズ

・なまいきシャルロット

・野ばら

・旅する女

・雲の中で散歩

2011年8月20日 (土)

小山昇『本当に儲ける社長のお金の見方』中経出版

長年、同じ人に同じ仕事をさせるから魔が差す。

P/Lは見解。B/Sは現実。

資産の部は、より上位の勘定科目に数字を移す(上位科目を増やす)。負債の部は、より下位の勘定科目に数字を移す(下位科目を増やす)。

店舗が自社物件の場合は、勘定科目は「資産の部」。資産の返済は「利益」で行なうため、現金が残りにくい。

どうして「売上」で比較しないのか。売上で比較をすると、「値引きをして、赤字になる」からです。

2011年8月18日 (木)

堀内智彦『アナタの会社の埋蔵金(ムダ)を利益に変える本』日刊工業新聞社

私のブログは本の重要な部分の抜書きだけでふだん書評を書かないのだが、景気づけにイッチョ書いてみよう。

ちなみに、書評としては、こちらが断然すばらしいので、参考にしていただきたい。

http://blog.isolibrary.com/archives/51266112.html

本書は、著者堀内先生のデビュー作である。さっそく、パラパラめくってみた。「この本、なんか肌触りがいい!」というのが、第一印象である。

本書を一言でいえば、生産管理、工業経営、管理会計(原価計算)、経営分析、失敗学などのエッセンスが、一冊の本の中で、論理的に首尾一貫して述べられていることだ。つまり、それら学問領域のつながりがわかるわけだ。さらに、それら学問領域に関する重要なキーワードが本書のいたるところにちりばめられている。目次をみてわかるように、①「会社の埋蔵金が眠っている隠し金庫」を探し、②その扉を開け、③その金庫の中になる「埋蔵金=ムダ」を利益に変える、という非常にわかりやすい論理展開となっている。著者はこの流れというかステップを「埋蔵金発掘ツアー」と称している。ミンツバーグの「サファリツアー」を思わせる、たいへんユニークなアプローチである。また、終章にケーススタディが収められており、読者は本書の具体的内容を体験することができるであろう。

ここで、著者の堀内先生のことを少し紹介しておこう。先生は、ご自身を“ホリコン”と称しているが、これは、「ホリウチコンサルタント」という意味と、もう一つは、「とことん掘り下げる」のでホリコンである。先生のプロフィールは、以下を参照していただきたい。

http://profile.ameba.jp/horicon/

先生の経歴や資格等をみるかぎり、相当の実務経験と勉強量を有していることがわかる。以前、先生の次著『原価計算』のほんのさわりの部分を本ブログで紹介したが、先生から多くのコメントをいただいている。とても、忙しいのにもかかわらずである。先生には会ったことはないが、写真をみるかぎり、ちょっぴりコワモテ(失礼!)なのだが、コメントをみると、絵文字を多用したりする、ちょっぴりお茶目な先生なのである。そして、ここが重要なのだが、先生はコンサルタントにもかかわらず、とても謙虚な方なのである。私も税理士や会計士、コンサルタントと仕事をしてきたが、上から目線でどうしようもない奴がどこにでもいる。クライアントと共に企業を成長させていくうえで、この謙虚さ・誠実さは非常に重要である。

本書は、先生が「個人的には埋蔵金で経営改善の考え方の半分以上を述べているつもりです」(本ブログのコメント欄より)とおっしゃるように、たいへん太っ腹な本なのである。

しかし、先生自身「内容にばらつきというか荒さがありますが」(本ブログのコメント欄より)とおっしゃるが、次著『原価計算』で「原価計算を現場に簡単に取り入れるコツは、問題解決したい必要な部分だけ適用するということです」という名言を残されている。本書でも、「興味のある項目だけ読まれても参考になるのではと考えています」と述べている。そう、読者は、本書で問題解決したい部分だけ参考にするだけで、大儲けなのである。ちなみに、私が通読したかぎり、内容のばらつきとか荒さは全然感じなかった。

先に述べたが先生は『原価計算』という著書もあり、本書も随所に会計的な思考がちりばめられている。先生ご自身、税理士の一部科目にも合格しており、会計学の基礎をしっかり習得されている、それに実務経験も豊富であることから、その計算ロジックの緻密さは十二分に信頼できる。

ここで、例のごとく、印象に残った部分を各章ごとに引用させていただく。

はじめに

「コストカット」と「コストダウン」は識別して定義すべきです。前者は「原価低減」を主目的とし、一律に実施するコスト低減活動であり、後者は「利益確保」を主目的とし、原価と付加価値(費用対効果)のアンバランスに着目してコストをコントロールする管理活動です。

コスト管理とは、コストのバラツキを再配分するということであって、換言すれば、コストカットを原則としながらも、費用対効果が期待できるならば、部分的なコストアップもありうるということです。

固定費は「能力の確保」に必要なものであり、削減しすぎると企業体力がなくなります。

どの企業でも売上高の10~15%程度のムダ(損失)がある。

1人当たりの賃金水準を上げるためには、労働分配率を一定にし、労働生産性を上げることにより実現する。

第1章 アナタの会社にも埋蔵金が眠っている隠し金庫がある!

実質損失とは目に見える「ムダの原因またはその行為(活動)により実際に発生した損失」、機会損失とは、そのムダが発生しなければ、ほかの利益を稼ぐ活動ができたという意味です。

問題とはあるべき姿と現実の姿とのギャップのことをいいます。

現実の姿をなるべく客観的かつ定量的にとらえること、そしてそれらを、会社のメンバーに周知し、認識と価値観を極力同一化することがとても大切なのです。

「目標」=「テーマ+目標値」

問題発見のチェックリスト(略)

先人の知恵は誠にすばらしく、現代でも十分通用する真理だと思います。

「埋蔵金発掘ツアー」の実施にあたって、決して「個人攻撃」ではなく、「犯人探し」でもなく、さらに「過去を否定しない」というツアー三大原則をきちんと説明することです。

ムダとは最終的には、金額で表現しなければなりませんね。なぜならば、〔売上高×(10~15%)=ムダ(実際損失+機会損失)〕の合計ですから。

人件費=給料手当+交通費+法定福利費(労働保険・社会保険の会社負担分)+賞与負担額+退職給与負担額+福利厚生費等

「1:24の法則」・・・1件の顕在化したクレームの裏には24件の潜在的なクレーム(不満を持っているが何もいわない顧客)があるそうです。

マネジメントウエブ・・・この方法によれば、利益を中心とした「売上~変動費~限界利益~固定費」という業績結果数値を構成する要素をメインウエブ(業績)とし、それらを原因要素または活動(プロセス)に連続して分解していくので、漏れなくプロセスを定義していくことができます。

埋蔵金が眠っている隠し金庫の探し方

  1. ブレーンストーミングにより、日常業務の中から、「埋蔵金が眠っている隠し金庫」のありかをみんなで考える方法
  2. 内部監査によるサンプリングで探す方法
  3. 会社の業務活動を「プロセス」という単位に分解して、そのプロセス単位の中に、「埋蔵金が眠っている隠し金庫」がないかを検討していく方法

著者は、ブレスト発言段階での、“あるべき姿”または“現実の姿”あるいは、“改善の方向付け”のみを指摘することを単なる評論。具体的に5W2Hが明確に割り当てられたものを提案と呼んでいる。評論では問題解決はできない。貴社のブレストは提案まで落とし込まれているだろうか?

第2章 埋蔵金が眠っている隠し金庫を探す

バブル崩壊後大手企業の多くが採用した戦略は「減収増益型の収益構造」、つまり、収入が減少しても、損益分岐点を下げることにより、赤字を出にくくすると同時に、売上が回復したときに、より多くの利益を計上できるような構造転換を図ることが有効なケースが数多くあります。

固定費は、総費用の勘定科目から、変動費に該当する勘定科目だけピックアップして、差し引けば算定することができます。総費用-変動費=固定費。変動費は、正確には、売上原価とすべきでしょう。

物件費とは、固定費のうち人件費以外の費用を総称しています。

固定費の変動費化・・・固定費を変動費化すると損益分岐点は下がるので、赤字になりにくくなります。

第3章 埋蔵金が眠っている隠し金庫の扉を開ける

結果が一番大切ですが、プロセスの改善を進めるために、このように目標設定することが、結果的に従業員の意識とスキルを高めることにつながると考えています。筆者はプロセス主義です。一般のいわゆる目標管理とはこの点が大きく相違していますので、特に“プロセス管理システム”と呼んでいます。

多数の企業で、「問題発見=埋蔵金が眠っている隠し金庫の扉を開けること」ができないのは、恐らく、現状認識が不十分なためです。

標準化とは、「生産性を向上させるために、バラツキをなくして平準化し、さらに平均値を上げること」と定義します。標準化の理想は、誰が作業しても、同じ結果(アウトプット)が得られること。さらに作業時間が(極力早く)平均化され、ミスの発生確率も(極力少なく)平均化することです。

第4章 埋蔵金が眠っている隠し金庫の中身を調べる

付加価値(限界利益)は、売上から変動費(仕入)を引いたもの、ということです。つまり、仕入(ひも付きの原価)以外に一切経費がかからなくても「限界の利益」だから、ともいえます。

バラツキをなくすことを「平準化」。

ダイエー型はストック型、ヨーカドー型はフロー型。

経理とは「確率論」である。

たくさん作れば作るほど(売れればではない)、1個当たりの原価は下がります。これは、固定費を生産数量に負担させているから当然といえます。この点を誤解(悪用)すると、(コストダウンを強く迫られた)ある工業長は製品1個当たりの製造原価を下げるために、売れるかどうかもわからない製品をたくさん作ろうとする(見込み生産する)わけです。これを部分最適といって、1個当たりの製造原価という木を見て、必要な出荷量と在庫リスクという森を見ていないからこのようになってしまうわけです。

損益分岐点売上高の数値は、現在の売上高よりも低いほうが良い。

製品の気持ちになって考えると、複数の工程(加工や組立、事務処理作業)を通る場合に、一定のスピードを阻害する要因は2種類あります。工程自体の問題とレイアウト(処理順序)の問題です。

スループットを最大化すること、そのためには、各工程のスピードアップとこのバランス効率を100%になるべく近づけるということになります。

第5章 埋蔵金を利益に変える

売上原価を下げるために、「歩留りを高め、品目を絞り、数量を減らし、単価を下げる」という活動(プロセス)が必要となり、それを達成するためには、計画購買や材料の共通化や合見積をとったり、交渉することが大切になってきます。

是正処置を考えるポイントは、できない理由を掘り下げることです。

筆者のお勧めは、ずばり、①売上は平準化を目指す、②変動費率は、歩留向上・在庫ロス削減によるコストダウンを目指す、③固定費は無理に下げるのではなく、計画的に維持しながら稼働率を上げる、という改善ポイントです。

次の順序でタスク(作業)の改善を実施すると良いでしょう。

  1. なくす
  2. くっつける
  3. 順序を変える
  4. 段取り、後始末の改善(稼働率の向上)
  5. 本作業のスピードアップ(プロセス単位の生産性向上)

ムダの排除は5Sが基本です。

第6章 実録 埋蔵金発掘ツアー

大体飲食店の評価はトイレを見ればすぐわかるものです。

ドクターとしては、「三現主義・現場百回」が鉄則で、「三現主義」とは、「現場」で「現物」を「現実」に見ることです。

厳しいときほど「経営改革が進む」と考え、ここで一旦損益分岐点を下げておけば、やがて景気が回復したとき=収益拡大時点において、獲得できる利益が飛躍的に増大するという楽しみにもなります。

アナタの会社の健康診断チェックリスト(略)

エピローグ

ある作業工程において、5つの工程があり、それぞれが、5%ずつのムダを抱えていたならば、「生産性=0.95×0.95×0.95×0.95×0.95=0.773」と、本来100%があるべき姿なのに、約77%に減少してしまいます。

プロセスにおけるムダ(問題)を定量的に把握する。

ダラリとは、「ムダ・ムラ・ムリ」ということですが、筆者流にいえば、ムラはバラツキによる損失であり、ムリは非効率または負荷のバラツキによる損失といえ、いずれも損失=ムダに直結します。

経営を改善するコツは、これら「ミス・ロス・クレームの防止を図る」。

私は大学院までいって、ばりばりの学者や元大手企業の技術部長から、生産管理や管理会計、経営分析を学んだ人間である。それらの先生の著書がいくつもあるが、なにせ内容が固い、固すぎる。私は多読派なので、本書でも既知の内容があることはあった。しかし、生産管理や管理会計などのエッセンスを一冊の本で、これほどわかりやすく述べたものは、ほとんどないのではなかろうか。その点で、本書はまさに、「お買い得!」に値する。ジョー・ジラード(車を13,000台販売した人)がいった名言「私が保証する」という私のプライドを賭けた重みのある言葉をいっておこう。

本書で納得いかないところもある。まず、せっかく重要なキーワードが多くちりばめられているのに、本の最後に索引がないところが痛い。これは、出版社の大きなミスではないか。次に、「5W2H」という重要な概念があるが、著者はそれをさらにパワーアップさせた「5W3H」を推奨している。この付け加えた「1H」は、著者の「Horicon(ホリコン)」のHだという。しかし、これに関する説明が本書のどこを探しても見当たらない。1ホリコンって、一体、なんなんだ!

しかし、本書は会社の埋蔵金発掘のための多大な貢献をしており、また著者自身コリンちゃんのブログにも多くのコメントを寄せており尊敬に値する。以上を勘案して、茲に博士(経営考古学)の学位を授与する。

長田彰『赤字店を立て直す6つの急所』きものと宝飾社

会社に赤字店を立て直す手順が統一されていない。

観察

  1. 現場に行き、または数表を見て、問題点を発見すること
  2. そのためには基準値を知っていなければならない
  3. 社内の他店と比較してまたは業界の最高水準の店と比較して、問題点を発見すること

分析

  1. 観察によって発見した問題点について、原因または事情を推定する
  2. その原因や事情が本当に事実かどうか、「現場で」「現物で」「当事者に会って」確かめ
  3. その結果として、原因や事情を確定する。原因となった事情が正しくつかめたときに初めて「判断」が可能となる

判断という言葉は「対策を打つ」という意味である。対策には「応急処置」と「制度(システム)対策」の2つがあり、この2つが揃って初めて「対策が打てた」といえる。

数字に強い人とは、

  1. 言葉の意味が分かり
  2. その計算式が分かり
  3. 目安となる基準値を知っており
  4. 現状の数値を基準値に近づけるための対策が打て
  5. 現在の数値を基準値に近づけることのできる人

売り上げを伸ばすことにのみ力を注ぐと、人件費や販促費などの経費がかえって増大してしまい、結果として「売り上げは伸びたが赤字だった」という状況を招いてしまう。

「数字に表れる事柄」と「数字に表れない事柄」からいくつかの問題点を発見し、それに優先順位をつけた後で、赤字店を立て直すための判断(対策を立てる)をしていく。

1店舗8名編成の場合なら、最低でも3人の男性を配置すべきだ。

男性店長の退職理由の中に「男性と話がしたい」というのがあった。

高額商品の場合、お客さまがその店につくというよりも、その店の営業社員につくという要素が意外と強い。そのため営業社員の定着率が悪い店は、結局、顧客の定着率(固定客化)も悪くなるのである。

女性は販売には長けていても、マネジメント能力には劣る。人のやる気を出して売り上げをつくらせることは不得手なのである。

なんでもいいから自分の身の回りのものを手に取って、それを徹底的にほめまくる。

問題があったときにはその場で指摘してあげることが効果的なんです。

店長になって成功するために一番必要なのは、販売力です。

「減らす」のではなく、「無くす」という考え方に立つことが必要だ。

お客さまの顔と名前を覚える。

ビジョンとは「不可能常識への挑戦」という意味である。現在はとても実現不可能に思えても、5年、10年、15年といった長時間をかけて実現したい総合的な到達点の目安のことである。

幸福とは、あくまでも「個人」「家庭」「会社」の3つの調和がとれたときに初めて得られるものなのである。

2011年8月16日 (火)

清水久三子『プロの課題設計力』東洋経済新報社

営業日報の合理化・・・日報の書式をフォーマット化し、必要事項を穴埋めしていけばどんな日報でも10分で書ける仕組みを作りました。

課題と問題を混同するな。課題とは、「現状」「あるべき姿」「問題」の3点セットで考える必要があります。

クライアントの「期待」を超えるのは、プロフェッショナルとしての仕事の基本姿勢だ。

1枚の写真から得られる情報量が文字や数値情報の何十倍、何千倍にもなる場合があります。

フレームワークだけに頼ると結論は同じものに。

本日の映画

・9時から5時まで

・ジュリア

・さよなら。いつかわかること

・1408号室

・1984

・LIMITLESS

・ラスト・ボーイスカウト

・聖メリーの鐘

・デッドマン

・望郷

・虹を掴む男

・愛と悲しみの旅路

・大人になれば・・・

・25時

・素直な悪女

2011年8月14日 (日)

アメーバ経営学術研究会『アメーバ経営学』KCCSマネジメントコンサルティング

アメーバ経営は、最終製品の売値から遡及して、全部門の売値、買値を決めていきます。

アメーバ経営とは機能ごとに小集団部門別採算制度を活用して、すべての組織構成員が経営に参画するプロセスである。

トヨタが学習する組織として世界的に高く評価されるのは、標準化とイノベーションをうまく融合し、しかもそれを継続させているからである。そこでは、標準作業が、〝モノづくり〟における継続的な改善と従業員のエンパワメントの土台となっている。

2011年8月13日 (土)

安藤裕『「稼ぐ」社長の経理力』アスカ

利益とは、正確にいえば「株主に払い戻すことができる金額がその一年間にどれだけ増えたのか」です。

損益計算書とは、本来はなくてもいい資料だけど、株主総会で株主からの質問に備えるための「想定問答集」であるということができるでしょう。

たとえ請求書を出していなくても、「お金をもらう権利が確定」していれば、売掛金に載せなくてはなりません。

1ヵ月に必要な運転資金=1ヵ月分の経費+借入金返済元本+納税資金

事前節税、事後脱税。

小飼弾『新書がベスト』ベスト新書

このような世界において人間が生き残ろうとするならば、方法はただひとつ。機械にはできない仕事をすることしかありません。それは、仕組み自体を改良したり、新しい仕組みをつくったりすることです。

本の価値は、極論すれば、内容が偏っていることにあります。ひとりの著者が、独断と偏見による考えを披露するのが本です。

デーモン小暮『我は求め訴えたり』。

私の書評はあくまで「小飼弾が今まで知らなかったこと、知らなかったことさえ知らなかったこと」を書いているのであって・・・・・・。

アップルがつくっているのは、CEOであるスティーブ・ジョブズの欲しいモノにすぎません。彼は顧客の言うことなど聞きはしませんし、それが一番正しいやり方です。

本日の映画

・エデンの東

・恋人たち

・リーサル・ウェポン3

・48時間 PART2

・愛のイエントル

・望郷 サンダカン八番娼館

・トリコロール/白の愛・赤の愛

・栄光の都

・未完成交響楽

・ダーティハリー5

・ドク・ハリウッド

・バグジー

・暗くなるまで待って

2011年8月10日 (水)

ドラッカー『抄訳 マネジメント』ダイヤモンド社

経営管理に関する文献のほとんどが、経営管理を内から見ている。しかし本書は、課題から出発している。本書は経営管理をまず外から見、経営管理の課題にはいかなる次元があり、それらの次元それぞれにおいて、何が要求されるかということを検討している。

問うべき問は、「その組織は何であるか」ではなく、「その組織は何をしているべきか。その課題は何か」である。

すでに存在しているのもの、すでに知られているものを陳腐化しなければならない。そして彼は明日を創造しなければならない。

企業の目的は、その企業の外部にあるはずである。事実、企業は社会の機関であり、その目的も社会のなかにあるのでなければならない。企業の目的の定義は一つしかない。それは、顧客を創造することである。

「われわれの事業は何か」という問は、ほとんどの場合、きわめて答えることの難しい質問である。その問は企業を外部すなわち顧客と市場の観点から見て、はじめて答えることができるのである。

目的の定義があってはじめて、企業は目標を設定し、戦略を発展させ、資源を集中し、活動を開始することができる。

企業は、優先順位を決めなければならない。あらゆることを少しずつ手がけることは、最悪である。それは、何も達成されないということである。

あらゆる組織、あらゆる政府機関が守るべき原則は、「現在行っていることは、すべて永遠に続けられるはずのものである」という原則ではなく、逆に「現在行っていることは、かなり近い将来のうちに廃止されなければならない」という原則である。

人間は、仕事の論理と、労働の力学の両方に従って管理されなければならない。働く人間が個人的な満足を得たとしても、仕事の生産性があがらなければ失敗である。逆に仕事の生産性があがっても、働く人間が達成できなければ失敗である。いずれの場合も、長続きしない。

一つの動作や作業だけを行なわされるとき、人間はすぐ疲労する。かなり頻繁にスピードとリズムとを変えてやるとき、いちばんよく働く。

アウトプットをまず念頭において生産性を考えよ。

日本の制度ほど、強い経営者を養成しそうもないものは他にない。日本の制度は、凡庸なために選ばれ、波風を立てないように訓練された小心な人間を育成するうえでは、理想的にみえよう。日本の組織に共通の弱点は、派閥である。

自分に能力のないような仕事を引き受けるということは、無責任な行動である。

知りながら害をなすな(ヒポクラテス)。

業績とは、長期にわたって、各種の任務において、一貫して成果を生むことである。

優れているほど、より多くの新しいことを試みるからである。

人柄というものは、後で身につけることのできるものではない。

人柄とは、ごまかしのきかないものである。一緒に働く人間とくに部下には、経営管理者に誠実さがあるかどうかは、二、三週間でわかってしまう。

いかなる企業といえども、柔軟性を保ち、新しい違ったことを試みつづけるべきである。さもなくば、変化の能力が萎縮してしまう。変化しなければならないときに、たとえ小さな重要でない変化さえできなくなってしまう。

プロフェッションとは

プロフェッションとは、学識(科学または高度の知識)に裏付けられ、それ自身一定の基礎理論をもった特殊な技能を、特殊な教育または訓練によって習得し、それに基づいて不特定多数の市民の中から任意に呈示された個々の依頼者の具体的要求に応じて具体的奉仕活動を行い、よって社会全体の利益のために尽くす職業である。(石村善助『現代のプロフェッション』至誠堂より引用されている)

2011年8月 9日 (火)

大中忠夫他『戦略リーダーの思考技術』ダイヤモンド社

リーダーシップ能力とは、自分でビジョンを設計し、設計したビジョンを人・組織を動かして実現する能力。

他社の最良事例を遠慮なく盗め(ウェルチ)。

自分たちが創った物ではないといった気持ちは捨てて、活用できる最良事例はどんどん採用せよ。

株主価値を高めるためには、次の3つの方法があります。

  1. 資産活用の効率を高める
  2. 資本コストの低減
  3. 事業規模の成長

経済的付加価値(EVA)を新たな財務指標として導入しました。株価を動かす要因を徹底的に調査した結果、投資に対する総事業利益とキャッシュフローが株価と最も大きな相関関係があるという結論に達したからです。

社員の職を保証するのは、顧客であり、市場である。

ビジョンと経営理念や経営目標がよく混同されがちですが、ビジョンとは事業戦略全体の“設計図”です。

企業文化とは、企業を構成する大部分の人々が暗黙に共有してきた価値観や行動規範。

合併する企業は「合併は自分たちの問題であって、顧客には関わりのないことである」ということを肝に銘じておくべきです。

15秒間のうちに目前の顧客の不満の原因を把握し、それを解消する(真実の瞬間)。

創造力溢れる企業を実現してきた自分たちの手法や戦略は、すべてお客様から学んだものだ。

他社の戦略や行動の中から自社の競争力を強化するために有益な要素を発見し、体得してしまう。

製品開発における我々のルールは、「母親を思い出しなさい」というものです。これは、「あなたの母親はこの製品を難なく使いこなせるかどうか自問自答しなさい」という意味です。もし「使いこなせそうもない」と思ったら、何をどう変えれば製品を機嫌よく使いこなせるか、考え直すのです。

2011年8月 8日 (月)

本日の映画

・ツォツィ

・アメリカの森

・あなたになら言える秘密のこと

・メルシィ! 人生

・Deck the halls

・エム・バタフライ

・アンカー・ウーマン

・花嫁の父

・トゥルーマン・ショー

・帰らざる河

・巴里の屋根の下

・L.Aコンフィデンシャル

・紳士は金髪がお好き

・友だちのうちはどこ?

林成之『ビジネス<勝負脳>』ベスト新書

個人名を冠にいただくチームでは、脳の働きからいって最高のパフォーマンス(効果、効率、生産性)をあげることができないからです。

美人といわれる人はたいてい左右対称の整った顔だちをしています。人間には左右対称、あるいは筋が通ったもののように、統一・一貫性のあるものを好む本能があるのです。これが、美人(イケメン)が好まれる理由です。

女性は目の前の細かいものはよく見ているし、気づくことができますが、全体を俯瞰して見るのが苦手です。反対に男性は目の前のことはあまりみえないのですが、全体を見るのは上手です。

「目的」とは最終的に到達したい成功のイメージのことで、「目標」とはその「目的」を達成するために、具体的に何をするのかということです。

独創的思考能力を鍛えるための五つの力

  1. 二つ以上の専門性を磨いている
  2. たくさんの文化にふれている
  3. 知識を物語の絵や図にしてまとめることができる
  4. 自分の考えに執着しない力を蓄えている
  5. 否定的なニュアンスの〝否定語〟を使わないことと素直さを信条にしている

子どもの思いつきと独創性は根本的に違う。子どものひらめきには実用性がないという点です。

2011年8月 6日 (土)

加護野忠男『経営の精神』生産性出版

アメリカには経営学という概念はない。経営研究、経営教育という概念はあるが、経営学という概念はないのである。

ドイツでは、われわれが経営学と呼ぶ学問は、経済学の一分野と考えられていた。

テイラーの要点は、次の三点にある

  1. 作業環境を改善し、無駄を取り除くこと。
  2. 分業の徹底。
  3. 労働者への報奨制度を工夫すること。

利益だけではなく、多様な評価基準で経営を評価しようとしてアメリカで開発されたのが、バランスト・スコアカード(BSC)である。

三つの経営精神

  1. 企業精神・・・情熱 創造的破壊 勝利 征服 志 極限追及 使命感 リスクや失敗を恐れない精神
  2. 市民精神・・・勤勉 従順 節度 克己心 利他 地道 愚直
  3. 営利精神・・・合理性 数字へのこだわり 自利 本音

日本の製品には品格があるが、韓国の製品には品格がないと彼は言うのだ。韓国人は合理的だから目に見えないところまできれいにしようという精神がない。

韓国人は合理的だから目に見えないところまできれいにしようという精神がない。彼はこれを「ケンチョナヨ」精神と呼んだ。

韓国会社へ試作品を持っていくと、翌日の朝までに評価結果が出るが、日本の会社は一週間先にしか評価結果が出ないという。

神戸大学が生んだ最大の起業家は、出光佐三である。

イタリアの運転士たちは、自分たちの好きなスピードで自由に運転したいと思っている。

計画のグレシャムの法則とは、「短期的な仕事が長期的な仕事を駆逐する」という法則である。短期的な仕事と長期的な仕事を同時にしていると、短期的な仕事が優先され、長期的な仕事が先送りになってしまう現象を言ったものである。四半期決算制度は、企業の上層部の意思決定機構に計画のグレシャムの法則をもたらしてしまったのである。

多角化は高業績をもたらさないということが常識になりつつある。

コア事業が高業績につながる第一の理由は、コア事業に集中的な資源配分が行われるからである。もう一つの理由は、コア事業部門の人々への精神への波及効果である。

十人の役員のうち、一人か二人しか賛成しないときが物事を成し遂げる好機であり、過半数が賛成するようになったら手遅れで、大多数が賛成するときにはとっくの昔に手遅れになっている(クラレ大原氏)。

SOX型内部統制システムの問題

  1. 膨大なコストがかかるが、効果は期待できない。
  2. 日本の場合には、もっとうまく機能する制度がある。
  3. 官僚主義的な組織運営が助長される。
  4. 日本企業の強みが失われてしまう。

修士論文を書くことは、経営にかかわる物事を深く考えさせる重要な機会となる。

伊丹敬之『エセ理詰め経営の嘘』日経プレミアシリーズ

役員たちは、報酬に対してではなく、経営結果に対して責任を持つべきで、その結果責任をむしろ厳しく問うべきである。

M&AのMとAとは決定的に違うことを理解しておく必要がある。なぜなら、その理解を間違えて企業統合を単純な買収だと捉えると、統合のメリットが事後的に実現できない可能性がかなりあるからである。MとAの決定的な違いは、資源や人間集団を合体するかしないかである。異なる企業間で資源や人間集団の合体がなされる場合、それは合併であり、一方、異なる企業間で法律的には株式の支配関係や株式の一体化はできても、資源や人間集団の合体が実質的にない状態が生まれる場合、それはたんなる買収である。買収した結果として、法律的・会計的に全体としての規模が拡大しただけである。資源の合体とは、工場や設備の相互利用や、販売網、情報インフラの共通化などが実現することである。また、人間集団の合体とは、異なる企業に属していた人々が、その枠を越えて交流し合い、そこに情報の流れや新たな協働が生じる状態をイメージするとわかりやすい。

経営統合が成功するのは、統合した事業体が経済合理性と組織合理性の二つを兼備している場合に限る。この二つの合理性の総体が、企業としての合理性である。経済合理性とは、二つの企業の資源を合体させることから、三つの経済的効果が大きく期待できるか、ということである。それは、合体後の規模の拡大がもたらす規模の経済、合体後の資源の相乗効果がもたらす範囲の経済(さまざまな事業範囲を持つことによる経済性)、合体後に資源の重複をなくすことによるムダの排除、この三点である。組織合理性とは、新しく生まれる事業体が組織文化を融合できるか、経営組織体制をきちんと作れるか、という問題である。

ソニーについて、経営システムという点では、横文字とカタカナが乱発される意味のわかりにくい組織改革がしばしば行われるようになった。社内の人々の混乱は容易に想像できる。そうした論理的な堅牢さのない経営組織の案を実行してしまえば、失敗する確率は高いはずである。

机の上で論理が通っていると思う計画でも、現実に実行するとさまざまに前提条件とは違う現象が起きて、そのままでは失敗することが多い。机の上ですら論理が通っていない計画は、間違いなく現場では失敗する(キャノン賀来氏)。

2011年8月 4日 (木)

本日の映画

・ウエディング・プランナー

・拳闘屋キートン

・キートンの即席百人芸・警官騒動・キートン半殺し

・日曜はダメよ

・クルージング

・ルビー&カンタン

・チャーリング・クロス街84番地

・ダーティハリー3・・・・・白も黒も関係ない

・アポロンの地獄

・あなたが寝てる間に・・・

・赤い靴

・シティ・オブ・エンジェル

・アメノナカノ青空

・ダーティハリー2

・質屋

・マイノリティ・リポート

・ぼくの美しい人だから

・シー・オブ・ラブ

トム・ピーターズ『セクシープロジェクトで差をつけろ!』阪急コミュニケーションズ

以下の特徴をすべて兼ね備えた人が、私が言うところの「すごい人」である。

  • 本気だった(命がけだった)。
  • 自分にしかできないことがあるはずだと信じていた。
  • 力を一点に集中した。
  • 情熱があった。
  • リスクを恐れなかった。
  • 頭がおかしいと、みんなに言われた。
  • 時代に先行して、パラダイムを変えた。
  • せっかちだった(と同時に、目標を見失わなかった)。
  • すぐに行動を起こした(構えて撃ってから、狙いを定めた)。
  • 多くの人たちの心に火をつけた。
  • 独創的で変わり者だった。
  • 反逆者だった(社会運動家も科学者も芸術家も)。
  • 上司の顔色などうかがわず、命令系統など無視した。
  • 混乱を喜び、混乱を利用し、臨機応変に動いた。
  • 許可を求めなかった。
  • 骨の髄まで正直だった。
  • 欠点があった(美点に負けないくらい大きな欠点があった)。
  • あとに続く者の欲求と願望を汲み上げた。
  • 一芸に秀でていた。

どんな小さなことも見過ごしてはいけない。それを習慣にしよう。

驚嘆すべきものの大半は、ひとりの人間のちょっとしたイライラに端を発している。

プロジェクトに大事なもの、それは情熱だ! 愛だ! 美しさだ!

デザイナーのことを考えよう。いの一番に。

問題は、インパクトである。

獲得すべきは、文句を言わないお客さんではない。興奮して踊りだすお客さんである。

最高のプロジェクト、驚嘆すべきプロジェクトはすべて、生まれも育ちも考え方もライフスタイルも資質も極端に違う人たち、不協和音を誇りとする人たちが集まって、やり遂げたものだった。

ダメだと思ったらぶっこわせ! 芸術家に聞いてみればわかる。完成の一歩手前でも、ダメだと思ったら作品を破り捨てる。それをできる者だけが、すごい作品を作れる。

おもしろいことを言う人、ユーモアのセンスがある人、底抜けに明るい人を見つけたら、すぐに駆け寄り、どんな形でもいいからプロジェクトに参加してくれるよう頼んでみよう。

リスクを承知で、変人奇人を仲間に入れよう。トラブル男? おおいに結構。ダイナマイト娘? いいねえ。ピエロ? 大歓迎だ。

2011年8月 1日 (月)

本日の映画

・手錠のままの脱獄

・幸せはシャンソニア劇場から

・ハドソン・ホーク

・ソサエティー

・サイアム・サンセット

・13日の金曜日 完結編

・テンペスト

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