堀内智彦『アナタの会社の埋蔵金（ムダ）を利益に変える本』日刊工業新聞社

私のブログは本の重要な部分の抜書きだけでふだん書評を書かないのだが、景気づけにイッチョ書いてみよう。

ちなみに、書評としては、こちらが断然すばらしいので、参考にしていただきたい。

http://blog.isolibrary.com/archives/51266112.html

本書は、著者堀内先生のデビュー作である。さっそく、パラパラめくってみた。「この本、なんか肌触りがいい！」というのが、第一印象である。

本書を一言でいえば、生産管理、工業経営、管理会計（原価計算）、経営分析、失敗学などのエッセンスが、一冊の本の中で、論理的に首尾一貫して述べられていることだ。つまり、それら学問領域のつながりがわかるわけだ。さらに、それら学問領域に関する重要なキーワードが本書のいたるところにちりばめられている。目次をみてわかるように、①「会社の埋蔵金が眠っている隠し金庫」を探し、②その扉を開け、③その金庫の中になる「埋蔵金＝ムダ」を利益に変える、という非常にわかりやすい論理展開となっている。著者はこの流れというかステップを「埋蔵金発掘ツアー」と称している。ミンツバーグの「サファリツアー」を思わせる、たいへんユニークなアプローチである。また、終章にケーススタディが収められており、読者は本書の具体的内容を体験することができるであろう。

ここで、著者の堀内先生のことを少し紹介しておこう。先生は、ご自身を“ホリコン”と称しているが、これは、「ホリウチコンサルタント」という意味と、もう一つは、「とことん掘り下げる」のでホリコンである。先生のプロフィールは、以下を参照していただきたい。

http://profile.ameba.jp/horicon/

先生の経歴や資格等をみるかぎり、相当の実務経験と勉強量を有していることがわかる。以前、先生の次著『原価計算』のほんのさわりの部分を本ブログで紹介したが、先生から多くのコメントをいただいている。とても、忙しいのにもかかわらずである。先生には会ったことはないが、写真をみるかぎり、ちょっぴりコワモテ（失礼！）なのだが、コメントをみると、絵文字を多用したりする、ちょっぴりお茶目な先生なのである。そして、ここが重要なのだが、先生はコンサルタントにもかかわらず、とても謙虚な方なのである。私も税理士や会計士、コンサルタントと仕事をしてきたが、上から目線でどうしようもない奴がどこにでもいる。クライアントと共に企業を成長させていくうえで、この謙虚さ・誠実さは非常に重要である。

本書は、先生が「個人的には埋蔵金で経営改善の考え方の半分以上を述べているつもりです」（本ブログのコメント欄より）とおっしゃるように、たいへん太っ腹な本なのである。

しかし、先生自身「内容にばらつきというか荒さがありますが」（本ブログのコメント欄より）とおっしゃるが、次著『原価計算』で「原価計算を現場に簡単に取り入れるコツは、問題解決したい必要な部分だけ適用するということです」という名言を残されている。本書でも、「興味のある項目だけ読まれても参考になるのではと考えています」と述べている。そう、読者は、本書で問題解決したい部分だけ参考にするだけで、大儲けなのである。ちなみに、私が通読したかぎり、内容のばらつきとか荒さは全然感じなかった。

先に述べたが先生は『原価計算』という著書もあり、本書も随所に会計的な思考がちりばめられている。先生ご自身、税理士の一部科目にも合格しており、会計学の基礎をしっかり習得されている、それに実務経験も豊富であることから、その計算ロジックの緻密さは十二分に信頼できる。

ここで、例のごとく、印象に残った部分を各章ごとに引用させていただく。

はじめに

「コストカット」と「コストダウン」は識別して定義すべきです。前者は「原価低減」を主目的とし、一律に実施するコスト低減活動であり、後者は「利益確保」を主目的とし、原価と付加価値（費用対効果）のアンバランスに着目してコストをコントロールする管理活動です。

コスト管理とは、コストのバラツキを再配分するということであって、換言すれば、コストカットを原則としながらも、費用対効果が期待できるならば、部分的なコストアップもありうるということです。

固定費は「能力の確保」に必要なものであり、削減しすぎると企業体力がなくなります。

どの企業でも売上高の１０～１５％程度のムダ（損失）がある。

１人当たりの賃金水準を上げるためには、労働分配率を一定にし、労働生産性を上げることにより実現する。

第１章　アナタの会社にも埋蔵金が眠っている隠し金庫がある！

実質損失とは目に見える「ムダの原因またはその行為（活動）により実際に発生した損失」、機会損失とは、そのムダが発生しなければ、ほかの利益を稼ぐ活動ができたという意味です。

問題とはあるべき姿と現実の姿とのギャップのことをいいます。

現実の姿をなるべく客観的かつ定量的にとらえること、そしてそれらを、会社のメンバーに周知し、認識と価値観を極力同一化することがとても大切なのです。

「目標」＝「テーマ＋目標値」

問題発見のチェックリスト（略）

先人の知恵は誠にすばらしく、現代でも十分通用する真理だと思います。

「埋蔵金発掘ツアー」の実施にあたって、決して「個人攻撃」ではなく、「犯人探し」でもなく、さらに「過去を否定しない」というツアー三大原則をきちんと説明することです。

ムダとは最終的には、金額で表現しなければなりませんね。なぜならば、〔売上高×（１０～１５％）＝ムダ（実際損失＋機会損失）〕の合計ですから。

人件費＝給料手当＋交通費＋法定福利費（労働保険・社会保険の会社負担分）＋賞与負担額＋退職給与負担額＋福利厚生費等

「１：２４の法則」・・・１件の顕在化したクレームの裏には２４件の潜在的なクレーム（不満を持っているが何もいわない顧客）があるそうです。

マネジメントウエブ・・・この方法によれば、利益を中心とした「売上～変動費～限界利益～固定費」という業績結果数値を構成する要素をメインウエブ（業績）とし、それらを原因要素または活動（プロセス）に連続して分解していくので、漏れなくプロセスを定義していくことができます。

埋蔵金が眠っている隠し金庫の探し方

1. ブレーンストーミングにより、日常業務の中から、「埋蔵金が眠っている隠し金庫」のありかをみんなで考える方法
2. 内部監査によるサンプリングで探す方法
3. 会社の業務活動を「プロセス」という単位に分解して、そのプロセス単位の中に、「埋蔵金が眠っている隠し金庫」がないかを検討していく方法

著者は、ブレスト発言段階での、“あるべき姿”または“現実の姿”あるいは、“改善の方向付け”のみを指摘することを単なる評論。具体的に５Ｗ２Ｈが明確に割り当てられたものを提案と呼んでいる。評論では問題解決はできない。貴社のブレストは提案まで落とし込まれているだろうか？

第２章　埋蔵金が眠っている隠し金庫を探す

バブル崩壊後大手企業の多くが採用した戦略は「減収増益型の収益構造」、つまり、収入が減少しても、損益分岐点を下げることにより、赤字を出にくくすると同時に、売上が回復したときに、より多くの利益を計上できるような構造転換を図ることが有効なケースが数多くあります。

固定費は、総費用の勘定科目から、変動費に該当する勘定科目だけピックアップして、差し引けば算定することができます。総費用－変動費＝固定費。変動費は、正確には、売上原価とすべきでしょう。

物件費とは、固定費のうち人件費以外の費用を総称しています。

固定費の変動費化・・・固定費を変動費化すると損益分岐点は下がるので、赤字になりにくくなります。

第３章　埋蔵金が眠っている隠し金庫の扉を開ける

結果が一番大切ですが、プロセスの改善を進めるために、このように目標設定することが、結果的に従業員の意識とスキルを高めることにつながると考えています。筆者はプロセス主義です。一般のいわゆる目標管理とはこの点が大きく相違していますので、特に“プロセス管理システム”と呼んでいます。

多数の企業で、「問題発見＝埋蔵金が眠っている隠し金庫の扉を開けること」ができないのは、恐らく、現状認識が不十分なためです。

標準化とは、「生産性を向上させるために、バラツキをなくして平準化し、さらに平均値を上げること」と定義します。標準化の理想は、誰が作業しても、同じ結果（アウトプット）が得られること。さらに作業時間が（極力早く）平均化され、ミスの発生確率も（極力少なく）平均化することです。

第４章　埋蔵金が眠っている隠し金庫の中身を調べる

付加価値（限界利益）は、売上から変動費（仕入）を引いたもの、ということです。つまり、仕入（ひも付きの原価）以外に一切経費がかからなくても「限界の利益」だから、ともいえます。

バラツキをなくすことを「平準化」。

ダイエー型はストック型、ヨーカドー型はフロー型。

経理とは「確率論」である。

たくさん作れば作るほど（売れればではない）、１個当たりの原価は下がります。これは、固定費を生産数量に負担させているから当然といえます。この点を誤解（悪用）すると、（コストダウンを強く迫られた）ある工業長は製品１個当たりの製造原価を下げるために、売れるかどうかもわからない製品をたくさん作ろうとする（見込み生産する）わけです。これを部分最適といって、１個当たりの製造原価という木を見て、必要な出荷量と在庫リスクという森を見ていないからこのようになってしまうわけです。

損益分岐点売上高の数値は、現在の売上高よりも低いほうが良い。

製品の気持ちになって考えると、複数の工程（加工や組立、事務処理作業）を通る場合に、一定のスピードを阻害する要因は２種類あります。工程自体の問題とレイアウト（処理順序）の問題です。

スループットを最大化すること、そのためには、各工程のスピードアップとこのバランス効率を１００％になるべく近づけるということになります。

第５章　埋蔵金を利益に変える

売上原価を下げるために、「歩留りを高め、品目を絞り、数量を減らし、単価を下げる」という活動（プロセス）が必要となり、それを達成するためには、計画購買や材料の共通化や合見積をとったり、交渉することが大切になってきます。

是正処置を考えるポイントは、できない理由を掘り下げることです。

筆者のお勧めは、ずばり、①売上は平準化を目指す、②変動費率は、歩留向上・在庫ロス削減によるコストダウンを目指す、③固定費は無理に下げるのではなく、計画的に維持しながら稼働率を上げる、という改善ポイントです。

次の順序でタスク（作業）の改善を実施すると良いでしょう。

1. なくす
2. くっつける
3. 順序を変える
4. 段取り、後始末の改善（稼働率の向上）
5. 本作業のスピードアップ（プロセス単位の生産性向上）

ムダの排除は５Ｓが基本です。

第６章　実録　埋蔵金発掘ツアー

大体飲食店の評価はトイレを見ればすぐわかるものです。

ドクターとしては、「三現主義・現場百回」が鉄則で、「三現主義」とは、「現場」で「現物」を「現実」に見ることです。

厳しいときほど「経営改革が進む」と考え、ここで一旦損益分岐点を下げておけば、やがて景気が回復したとき＝収益拡大時点において、獲得できる利益が飛躍的に増大するという楽しみにもなります。

アナタの会社の健康診断チェックリスト（略）

エピローグ

ある作業工程において、５つの工程があり、それぞれが、５％ずつのムダを抱えていたならば、「生産性＝0.95×0.95×0.95×0.95×0.95＝0.773」と、本来１００％があるべき姿なのに、約７７％に減少してしまいます。

プロセスにおけるムダ（問題）を定量的に把握する。

ダラリとは、「ムダ・ムラ・ムリ」ということですが、筆者流にいえば、ムラはバラツキによる損失であり、ムリは非効率または負荷のバラツキによる損失といえ、いずれも損失＝ムダに直結します。

経営を改善するコツは、これら「ミス・ロス・クレームの防止を図る」。

私は大学院までいって、ばりばりの学者や元大手企業の技術部長から、生産管理や管理会計、経営分析を学んだ人間である。それらの先生の著書がいくつもあるが、なにせ内容が固い、固すぎる。私は多読派なので、本書でも既知の内容があることはあった。しかし、生産管理や管理会計などのエッセンスを一冊の本で、これほどわかりやすく述べたものは、ほとんどないのではなかろうか。その点で、本書はまさに、「お買い得！」に値する。ジョー・ジラード（車を13,000台販売した人）がいった名言「私が保証する」という私のプライドを賭けた重みのある言葉をいっておこう。

本書で納得いかないところもある。まず、せっかく重要なキーワードが多くちりばめられているのに、本の最後に索引がないところが痛い。これは、出版社の大きなミスではないか。次に、「５Ｗ２Ｈ」という重要な概念があるが、著者はそれをさらにパワーアップさせた「５Ｗ３Ｈ」を推奨している。この付け加えた「１Ｈ」は、著者の「Horicon（ホリコン）」のＨだという。しかし、これに関する説明が本書のどこを探しても見当たらない。１ホリコンって、一体、なんなんだ！

しかし、本書は会社の埋蔵金発掘のための多大な貢献をしており、また著者自身コリンちゃんのブログにも多くのコメントを寄せており尊敬に値する。以上を勘案して、茲に博士（経営考古学）の学位を授与する。