ジェームズ・Ｃ・コリンズ『ビジョナリーカンパニー③衰退の五段階』日経ＢＰ社

第１段階：成功から生まれる傲慢

• 成功は当然だとする傲慢
• 主要な弾み車の無視
• 何からなぜへの移行
• 学習意欲の低下
• 運の役割の軽視

第２段階：規律なき拡大路線

• 持続不可能な成長の追求と、大きさと偉大さの混同
• 関連しない分野への規律なき飛躍
• 主要なポストのうち、適切な人材が配置されているものの比率の低下
• 容易に利益を得られることによるコスト面の規律の緩み
• 官僚制による規律の破壊
• 問題ある権力継承
• 組織の利害より個人の利害を優先

第３段階：リスクと問題の否認

• 良いデータを強調し、悪いデータを小さくみせる傾向
• 事実の裏付けがない大きな賭と大胆な目標
• 曖昧なデータに基づいて、とてつもないリスクをおかす動き
• 経営陣の健全な行動様式の衰退
• 外部要因への責任の押し付け
• 組織再編への固執
• 傲慢で超然とした姿勢

第４段階：一発逆転策の追及

• 特効薬の追求
• 救世主のような指導者への期待
• パニックと拙速
• 抜本的な変化と「革命」の宣伝
• 業績より売り込みの優先
• 当初の業績回復とその後の失望
• 混乱と皮肉な見方
• リストラの繰り返しと財務力の低下

第５段階：屈服と凡庸な企業への転落か消滅

岩松正記『経営のやってはいけない！』クロスメディア・パブリッシング

成功談を聞く目的。その本質は、「あくまでも過去に学ぶこと」、この一点にあります。成功者の話を聞くのは、そこで得た情報を自分で取捨選択し、自分に合ったやり方を見つけ出すため。特に失敗した方法、やらなければ良かったと成功者が言った方法こそ参考になります。

企業理念なんて大層なものは要らない。大事なのは利益を出せるかどうか。まずは３年間、利益を出し続けなさい。そうすれば、会社の存在意義や企業理念などというものは、後から自ずと出来上がってくる（ＨＩＳ澤田会長）。

専門家の話ももちろん大事ですが、より優先すべきは先駆者の体験談です。

経済と経営の違いは意思決定があるかどうか。

起業・新規事業は客を作ってから。

どんなに良い商品を作っても、売り方が悪ければ商品は売れない。商品力で売れるのは全体の３割に過ぎない。

われ売り込む、ゆえにわれあり（ガイ・カワサキ）。

ビジネスにおいて頭を下げる状況は、依頼と謝罪とお礼の３つ。「お願いします」「すみませんでした」「ありがとうございました」、この３つのみ。

いわゆるクレーマーにぶち当たった場合は、あまりその顧客にかかわらないよう、大事な時間を取られないよう、心がけることが重要。

売上１０億円までは社長で決まります。

決算月の２ヶ月後には税金を納める必要があるため、本来は決算月の２ヶ月後の資金繰りを考慮してこれを決めるべきなのです。

設備投資は自己資金で行うのが理想。それが叶わぬなら分割払い、次に借入金。それも無理ならリース。

差別化・ニッチ化は売れない言い訳。ここで注意しなければならないのは、「なぜそれを誰もやっていないのか？」という検証。

ＩＦＲＳ研究会『ＩＦＲＳ 業務変革を迫る会計の新潮流』同友館

ＩＦＲＳは、企業グループのその時点の経済的価値を表現することに執着した会計基準であり、Ｍ＆Ａのためのものという色彩も強い。

ＩＦＲＳの構成

　優先度：高・・・・・解釈指針：ＩＦＲＳの原則を定義

　　 　　　：中・・・・・基準：原則に基づく会計方針の手続き

            ：低・・・・・フレームワーク：基本的な会計原則

米国の会計基準が「細則主義」の会計基準。

原則主義：自社の会計基準や重要性の判断基準の制定が必要。ローカルルールが不可のため、公認会計士協会などからガイドラインは出せないのが原則になる。

従来の会計制度では細則主義（規則主義ともいう）であったが、ＩＦＲＳでは原則主義になる。

経営者は投資家や株主に決算を説明するときに、従来は「会計上の規則がこうだからこうなった」という説明で済んでいたのが、ＩＦＲＳでは「原則がこうなので、それをこう解釈したので、こうなった」という説明をしなければならない。

ＩＦＲＳ有形固定資産の取得価額＝購入対価＋付随費用＋資産除去債務＋借入費用

大毅『ＩＦＲＳと内部統制の考え方』日本実業出版社

「原則主義」というみずからの頭で考え、理念・哲学から成る会計方針に基づき、企業の財務報告を行い、その基礎となる会計資料を作成し、また、作成のための経理規程を定めるということです。

訴訟に耐えうるエビデンスは「書面」。

単に「当該会社の原則主義に合致していたかどうか」のみならず、「当該会社の原則主義がそもそもＩＦＲＳの基準に合致していたか否か」自体も問われることになります。

本日の映画

・イナフ

・ポリスアカデミー２

・日の名残り

・恋の時給は４ドル４４セント

・名探偵ベンジー

・マーシャル・ロー

・ナイト＆デイ

・父、帰る

・巴里の女性

・パーフェクトワールド

・ボルサリーノ２

・１５ミニッツ

・浮雲

・３４丁目の奇跡

・ダイハード４

・ハロー・ドーリー！

・結婚の夜

・ホワイト・クリスマス

・ワイルド・シングス２

・アンナ・パヴロワ

川上徹也『モテる 小さいけれどみんなが好きになる会社』あさ出版

モテる会社の１０カ条プラス１

1. 従業員やその家族を大切にしている－まず身内を大切にしないとモテません
2. お客さんとのコミュニケーションを重視する
3. 欠点や短所も正直に話せて、誠実である
4. 何らかの形で、社会や地域に貢献している
5. 他にはない商品・サービス・売り方がある
6. 会社の特徴を「心に刺さるひと言」で表現できる
7. 多くの人が共感できる志や理念がある
8. 誰かに話したくなるストーリーやエピソードが豊富
9. どこかしら愛嬌やユーモアがある
10. 経営者に情熱があり、社員がイキイキと働いている
11. 継続してちゃんと利益を出している

小宮一慶『小宮一慶の「深堀り」政経塾』プレジデント社

倒産する会社がたどる経路には共通点があります。

企業のために会計が存在するのであって、会計のために企業が存在するわけではないのです。

監査を必要以上に強化するということは、経営の手を縛ることにほかならない。企業の自由を奪い、企業本来の「お客様志向」から「内部志向」に企業体質を変えてしまいます。

経営においては、どうなるのかと、どうあるべきかを分けて考えなければならない（ドラッカー）。

岡田充弘『クラウド仕事術』明日香出版社

ドキュメントには「ガイドライン」を挿入しておく！

クイン・スピッツァ他『問題解決と意思決定「ケプナー・トリゴーの思考技術」』ダイヤモンド社

知識と情報は異なる概念である。情報に深い思索や体験を加えることによって自分の血肉となったもの、それが知識である。

自らを素直に表現し、基本に忠実であることを学んだほうがいい。

複雑な問題は処理できる大きさに分け、優先順位をつける。

質問することの重要性、「なぜ」かを尋ねることの必要性、部分を議論する前に全体を理解することに焦点をあてること、簡潔は美であるということ、脅威と好機のバランスをとること。

テントを張る前に、周囲の地勢を見極めておくほうがいい。

ここで欠けているのは、問題を「バラバラにする」能力だ。

情報は知性の敵である。

すべての優秀な脳ミソが、組織のトップにだけあるわけではない。

直観を持たなければならない。なかなか口では表しにくいが、本能的能力と現場感覚が必要だ。こうした能力を持つ人材のいない企業は、市場では脱落者になる。

経営側が言っていることと、していることとの間には、大きな違いがある。

勝間和代『恋愛経済学』扶桑社

世界的にどこの国でも、結婚４年目ぐらいに離婚がもっとも多くなります。

「モテ」の要素は社会的序列によって決まる。

ティル・バスティアン『アウシュヴィッツと<アウシュヴィッツの嘘>』白水ブックス

何千回も言われ尽くしたようなことでも、もう一度言わねばならない。後で後悔することのないように（ベルトルト・ブレヒト）。

妄言に惑わされて世界で赤恥をかくことのないように、本書はとくに若い人々に読んでいただけたらと思います。

本日の映画

・悪の花園

・七人の愚連隊

・ヴィトゲンシュタイン

・太陽はひとりぼっち

・王様と私

・そして人生はつづく

・バードケージ

・リリー・マルレーン

・エディ・マーフィのホワイトハウス狂騒曲

・武器よさらば

・巴里のアメリカ人

・オリバー

・ダイハード３

ノア・セント・ジョン『デキる人の脳』三笠書房

アフォメーションは、前向きな質問をすることによって〝思考回路〟をつくり変えよう！　という方法です。

自分が「認められる」より、先に「相手を認める」ことができる人は、私の見たところ大変希少です。

仕事を任せることは、世界の成功者たちが実践している、生産性を上げるためのもっとも効果的な方法です。

人生の半分は後片付けです。

時間が「限られている」からこそ、集中力が上がるのです。

大林茂樹『セレブな決算書、メタボな決算書』９-ten.

社長が決算書を評価するための経営指標

1. 総資産対営業ＣＦ比率・・・２０点
2. 売上高対営業ＣＦ比率・・・２０点
3. １人当たり営業ＣＦ・・・２０点
4. 労働分配率・・・１０点
5. キャッシュコンバージョンサイクル・・・３０点－この数値を比較した結果が悪いと黒字倒産を引き起こす可能性がある。

付加価値（中小企業の経営指標）

• 製造業・・・・・付加価値額＝売上高－（材料費＋買入部品費＋外注工賃）
• 建設業・・・・・付加価値額＝完工工事高－（材料費・部品費＋外注費）
• 卸売業・小売業・・・・・付加価値額＝売上高－売上原価

必要運転資金とは、最低限、翌月倒産しなくてもいい数字。

財務分析は、自社を評価するためにやるのではなく、ライバル会社と比較検討するために用いるもの。

キース・ヴァン・デル・ハイデン『シナリオ・プランニング』ダイヤモンド社

シナリオ・プランニングは、予測とは異なるものである。予測とは基本的には、「過去の延長線上で未来を考える」ことである。つまり、現在のビジネス環境の構造が未来も持続することを前提としたうえで予測をする。

正しい戦略とは、後から振り返ることでしか説明できない。戦略を実行して初めて、それが正しい戦略であったかどうかが、ようやくわかる。

プロジェクトを試験する場合は、２つか３つのシナリオを使って比較検討し、評価し、そして各シナリオごとに１つずつ、合計で２つから３つの結果を導きだす。

シナリオそのものは、むしろ意思決定を助ける情報を提供するメカニズムなのだ。

収益を戦略だけに頼っていては、マネジメントはできない。戦略は助けにはなるが、実際の収益は日々のオペレーションの中から生みだされるものだから。つまり戦略と収益とは、１対１の関係でつながっているわけではない。

「強み」を自社特有のものであると判断することができたら、「なぜ他社はそれを真似できないのか」という問に対して適切な答えを提示できるはずだ。

数日間、人々に無力感を味わわせ、潜在意識を活性化させることによって、気がついたらシナリオはでき上がっているという状況になる。潜在意識は意識上の思考よりも強力である。

スチュアート・クレイナー『マネジメントの英断 ７５の伝説』東洋経済新報社

多くの人々が心に刻みつけるのはむしろ、ビジネスを変え、産業を変え、そして世界を変えた英断なのである。

意思決定こそがマネジメントの柱だという事実はゆるがない。

戦略は混沌とした現実に翻弄されるものだ。

われわれは、優れた戦略がどのようにして生まれるのか、解き明かしていない。

戦略とは、幸運と先見の明が組み合わさって生み出される。偶然の産物だといってもいいだろう。

経営者による決断は、実際にそれが下されたというはっきりとした証拠がなく、実にまぎらわしい。間接的な証拠が積み重なって、ようやく決断がなされたという事実が見えてくるのだ。・・・・・主として、さまざまな要因が重なった結果として、また周辺の状況から、それとなくわかってくる。

意思決定は、いつ、どこで下されたかを特定できるケースは少ない。

人の意見に耳を傾ける、というのはビジネス・リーダーにとって貴重な資質である。

ビジネスはこの六〇年間変わっていない。基本的な進め方は以前と同じなのだ。

議論などしなくても、感覚的にわかるはずだ。嗅覚は知性と同じくらい大きな意味を持つ。

何を変えてもいいが、基本理念だけはけっして変えるべきではない。企業にとってただ一つの聖域は、基本理念なのだ。

専門家に白い目で見られないアイデアなど、なんの価値もない。

よい製品は市場調査から生まれる。

重役二人が同じような発想をしている？　ならば一方は不要だろう。

優れたマネジメントは人間らしい温かみにあふれているはずだ。

すべての失敗はマネジャーの失敗である。

マネジメントを実践するのは人。

マネジャーのビジョン、献身、そして誠実さこそが、マネジメントの成否を分けるのだ。

後追いはするな。常識を捨てよ。少しばかり常識を逸してもかまわない。

「クレイジーだ」といわれるようなことをするべきだ。「それはよい」などと評されるようでは、すでに他社がやっているということだ（御手洗）。

マーケティングは重要すぎて、とてもマーケティング部門だけに任せてはおけない（デイビッド・パッカード）。

トニー・ブザン『仕事に役立つマインドマップ』ダイヤモンド社

すべてのメイン・ブランチがセントラル・イメージとつながっていることが特徴だ。

マインドマップを描くときにはいつでも色を使おう。

自然なプロセスそのものであることがマインドマップの真髄です。

（交渉について）マインドマップとの関連性が特に高いと思うのは、腕の立つ交渉人は選択肢という観点で考えることです。交渉力が劣る人は限界という観点で考えます。交渉に負ける原因の１つは、相手に予想されてしまうことです。

合併とは種類の異なる２つの既存文化から新しい文化を築くことだ。したがって、双方がお互いの長所と短所を認識することが不可欠である。

相手と相手の考えに関心を示す。

人間は遊んでいるときに最高の仕事をするという驚くべき発見。適切な職場環境の中では、想像力が解き放たれて創造性が発揮され、遊んでいるときには疲れにくいのと同じように、エネルギーと耐久力が高まる。

プレゼンテーションでは、いかに相手の記憶に残るかが重要な決め手となる。

イメージと感覚フィードバックが一体化した想像（イマジネーション）と連想、つまり関連づけという２つの主な要素があります。この２つの要素に加え、目立つものがあると記憶の働きがよくなります。

日常作業を繰り返し行うこと自体が、極めて重要なスキルであるという事実を忘れてはならない。

齋藤嘉則『問題解決プロフェッショナル 「思考と技術」』ダイヤモンド社

解決策は理想論ではなく、その時点ですぐに実行に移して成果が出る策でなければならない。

仮説思考とは、常にその時点での結論を持ってアクションを起こす、ということだ。そして、その結果を早く検証して次のステップにつなげていく。

ビジネスの現場では、白と黒では決着をつけられず、グレーゾーンの中で効果的な打ち手を見いださなければならないことが多い。

ゼロベース思考とは、「既成の枠」を取り外して考えるということである。自分の狭い枠の中で否定に走らない。顧客にとっての価値を考える。

ノックアウト・ファクター・・・これがダメならしょせん何をやって絶対にダメという要素

多くの創業者がなぜビジネスを立ち上げることに成功したのか。自分自身が開発者、生産者であると同時に、非常に考え抜いたユーザーでもあったからだ。

常にアクションに結び付く結論を持つ。

ビジネスの現場では１つの具体的結論が１００の評論にも優る。

情報収集に時間を取りすぎるな。

ビジネスで必要なのはまず右か左かの方向性なのだ。６割レベルの情報が集まったら、とにかく一度、方向性の判断を行うべきだ。

ビジネス書に戦争の例が多いのは、各前線への戦力配分が、要するに戦略だからである。

チャートやグラフで経営を考えるクセをつける。大事なことは、２次元であれば、なぜそのＸ軸とＹ軸をとるのか、その意味と、グラフ化したときにその分析からどんな仮説（意味合いや結論）が導けるのかをよく考えることである。

管理するというのは日本語で考えると、上が下を管理するという意味が強すぎて、ついつい自分と上司を管理するのを忘れてしまう。

「問題解決のプロフェッショナル」になるためには、自己誘導型ミサイルのように、「走りながら解決する」のが最短かつ最善なのである。

高橋純『儲かる仕組みは社長がつくれ！』現代書林

人生と経営はやる気とやり方で決まる！

気づかないのが問題なのだ。

問題点というのは内部にいると気づきにくいが、外からは案外よく見えるものなのだ。

謙虚な姿勢で、自分と違う意見を乞う。それ以外に自社の問題の傷口を大きくするのを防ぐ手立てはない。

絶対に必要な才能は「アイデアが出る」ということだ。ただし、アイデアは、思いつきとイコールではない。考え抜いた末に生まれたものでなければまず使えない。

アイデアは・・・・・・好調なときに動くのが大原則だ。

多く借りて、返済は長期にわたり少しずつ。それが基本だ。

中小零細企業は「拡大」よりも「成長」を目指すべきである。

企業訪問をすると、素晴らしい会社ほど情報の共有が進んでいる。

売上は幻、経費は現実なのである。

初来店者に何かしら他店との違いをアピールし、感動してもらわなくては絶対に２回目の来店はない。

組織は人の出入りがないと必ず衰退するのである。これはビジネスの常識だ。

一流の人は何をさせても一流だ。

クレーム処理はお詫びではなく、営業活動ととらえている。

経営者にとって本当に大事なのは暇をつくることだ。

坂本千足『社長！ あなたの給料、下げちゃダメですよ！』あっぷる出版社

■納税義務者

ＮＨＫは公共法人。納税義務なし。

２６０万社のうち、７割が赤字。

中小の例外税率１８％は、措置法。

■短期の前払費用

雑誌やＴＶの広告を期間限定でやる場合の費用をいくら先払いしても、それは単なる「前払金」であって、「継続的に役務の提供を受ける」ことにはなりませんから、税務上の「短期の前払費用」の特例を受けることはできません。適用が受けられるのは、「賃借料」や「保険料」「借入金利息」などです。

■予定申告

経営が厳しくなってきたら、予定申告は「仮決算」でやるって、これ、覚えといてくださいね。

■個人事業者

個人事業では事業主に対して、給与はもちろんですが、退職金も支給することができません。

■生命保険

社長の退職時期と解約返戻金がピークになる時期とをあわせる様に計画しておけば、それまで簿外で資金を積み立てていくことができます。

■同族会社の株価

株価が高くなる原因はふたつです。ひとつは「含み益」。もうひとつは「内部留保」。

■社宅

会社によほど資金の余裕がない限り、会社名義の社宅っていうのはあまりおススメできません。

相続時、会社名義だと、「社宅」用の土地ということで、１００％評価になってしまいます。

■退職金

会社にとどまったまま、退職金を受け取る方法があります。「実質的に退職したと同様の事情にある」という場合にそれが可能です。（基通９－２－３２）

所得税、相続の面でも、役員退職金は大いに利用価値がある。

■償却方法

いったん選んだら、最低３年間は別の方法に変えることはできない。

■貸倒引当金

本当の意味での節税効果は最初の年だけ。

加藤昌治『アイデア会議』大和書房

いいアイデアを見つけるために何が必要なのか、分かりますか？　それは「膨大な選択肢」です。

選択肢の多さとアイデアのクオリティとは比例する。

アイデアを考え抜くとは、徹底的にアイデアの量を出して選択肢を拡げること、そしてその後で絞り込むことです。「拡散－収束」のモデル。

「アイデア出し尽くし会議」においてとっても重要なのはプランナーは事前にアイデアを考えて、紙に書いておくことです。アイデアを考えて、紙に書いて持ち寄る「宿題制度」は必須条件だと思います。

アイデア会議ならではの「紙の使い方」Tips

1. 分ける／分解する
2. 具体化する
3. 云い換える
4. 太いペンを使ってみる
5. ポンチ絵する

本日の映画

・アデルの恋の物語

・雨の訪問者

・花嫁のパパ２

・アダプテーション

・クオ・ヴァディス

・イワン・デニーソヴィチの一日

・秘密の花園

・上流社会

・幽霊と未亡人

・Ｌ．Ａ．大捜査線　狼たちの街

・ダイ・ハード２

・パーフェクト・ホスト　悪夢の晩餐会

・スリーパーズ

・キートンの恋愛指南番

本郷孔洋他『同族会社のための「事業承継」』東峰書房

会社法では、自社株について、財産権は財産権、支配権は支配権と明確に区別して考えることができるようになったのです。

定款自治とは、法律の許容範囲内ならば、定款に規定したことの方が、法律よりも優先されるということです。

私は、経営学の本に書いてあることと反対のことをやれと常々言っているのです。

事業承継は、株主名簿に始まり、株主名簿に終わる。

配当還元価額は配当金額の１０倍。

類似業種比準方式は、業績中心の評価方式です。

花村太郎『知的トレーニングの技術』ＪＩＣＣ出版局

無理な努力は決して長つづきしないものだ。

身分が低く貧しかった、そのためたくさんのつまらぬ仕事ができるようになった。

困難は分割せよ。

自分と異なる分野の知人をつくること、同学の士をつくって協力すること。そして、異なる専門分野のひとたちが集まって共通テーマを研究する学際集団をつくること。

一冊の本を失うと、その本にまつわる自分の記憶も消えていく。

思いつきは、その場で物（文字）のかたちに外化しておかねければ、あとから想い出そうとしても想い出せないことが多い。

ひとびとはせかせかあたふたと何かを考えているようでいて、実は考えるべきことがらについては何も考えていない。断片的な認識能力が進歩したかわりに、全体知が失われてしまった。

しばらく資料の全体を頭のなかにねかしておいて、ボンヤリする。すると、頭のなかでその資料たちがゆっくり醸成してくる。それを待つのだ。

川上徹也『ビジネスマンのシナリオノート』クロスメディア・パブリッシング

映画とは、退屈な部分がカットされた人生である（ヒッチコック）。

ショーの間にどんなに不都合が生じても、トリックが失敗に終わらないように、マジシャンは複数のエンディングを用意しています。もちろん観客はそのうちのひとつのエンディングだけを見るわけです（スティーブ・コーエン）。

川上徹也『仕事はストーリーで動かそう』クロスメディア・パブリッシング

Googleのデザインガイドライン１０ヶ条

1. それは役に立っているか？　人々の生活／仕事／夢に焦点を当てよう
2. それは速いか？　１０００分の１秒単位で計ってみよう
3. それはシンプルか？　シンプルなことは力強い
4. それは魅力があるか？　初心者を引きこみ、専門家を魅了せよ
5. それは革新的か？　勇気を持って革新的でいよう
6. それは普遍的か？　世界に向けてデザインしよう
7. それは利益を生むか？　現在と未来のビジネスのために計画しよう
8. それは美しいか？　気を散らせないくらい人の目を喜ばせよう
9. それは価値があるか？　人々の信頼にふさわしい存在であれ
10. それは人柄のよさを感じるか？　人間味を付け加えよう

コトラー他『コトラーのマーケティング３．０』朝日新聞出版

１．０・・・製品中心の考え方

２．０・・・消費者中心の考え方

３．０・・・企業が消費者中心の考え方から人間中心の考え方に移行し、収益性と企業の社会的責任がうまく両立する段階。

３．０では、感情に訴えるマーケティングを、精神に訴えるマーケティングで補うのである。

脚本家ロバート・マッキーによれば、人びとを納得させるには二つの方法がある。ひとつは事実や数字に基づいて考えをまとめ、人びとを知的な議論に引き込むこと。もうひとつは、それらの考えを軸に感動的なストーリーをつくって人びとの感情をつかむことで、二つ目のほうがはるかに効果的だとマッキーは言う。

ホルトによれば、ブランド・ストーリーには少なくとも三つの重要な構成要素がある。キャラクターとプロット（筋書き）とメタファー（比喩）である。

３．０は「協働マーケティング」「文化マーケティング」「スピリチュアル・マーケティング」の融合。

齋藤直美『叱り方のルール』明日香出版社

「叱る」目的は「相手を望ましい方向へ促すこと」です。言いにくいことかもしれませんが、相手の可能性を見出し、成長させるコミュニケーションです。「叱り上手は相手を伸ばす人」と言えるでしょう。

本当の「叱る」とは、「強くとがめる」ことではなく、「相手のモチベーションを高め、結果を出すコミュニケーション」なのです。

「叱る」とは、言葉を変えれば、問題提起、改善提案です。「今、あなたにはこんな課題があります。改善してもっと良くなりましょう！」と相手に提案することです。つまり、相手が成長する可能性がある点を見出し、言葉にして相手に伝えることなのです。大切なのは、相手からの納得と共感を得ることです。

欠点というのは、実は欠点のようで欠点ではないのです。あなたの基準、価値観で判断すれば欠点に映るかもしれませんが、まったく別の人から見ると欠点ではなく長所として映ることがあります。

叱り方基本の４ステップ

1. 事実の確認をする
2. 私メッセージを伝える
3. 望ましい行動を理由と共に伝える
4. 最後に、行動を改善することで得られる価値を伝えます

十分に反省をし、次への望ましい行動が分かっていれば、あえて叱らなくていいのです。逃げ道をそっと用意しておくことで、相手の心は救われ、再び頑張ろうという気持ちになれるのです。

辞めさせてはいけないのは、何かに不満を抱いていたり、うまくいかない状況が原因の時です。つまり、「本当は辞めたくはない」という気持ちが心の底にある場合です。

ブライトマン『戦略思考学』プレジデント社

問題を「解いた」ときには、到達した解が本当に問題を「解決できる」と十分確信できる状態でなければならない。

医学や製造業では、問題解決の第一ステップは、何か具合の悪いところに気づくことから始まる。

有能なマネジャーは思考が柔軟で、融通がきき、問題がないかを自ら探し出し、重要な決定をする能力があるということである。

事実と呼んできたものを「データ」、解と思われるものを「仮説」。

組織内の異質性が高ければ、①異なる教育的背景をもつ個人間の建設的な対立、及び②いろいろな意見、アイデアの交配、が促進される。このように、異なる業務、教育的背景の広がりをもつ組織構造の企業の方が、イノベーションを生み出しやすいといえよう。

問題というものは、二つ以上の解決のためのアプローチを併用して解かれることが多いからである。

僕たちは敵を見つけた、でも僕たち自身が敵だったんだ。

難しい問題を解くには、既成概念や習慣を打ち壊し、問題を真に新しい方向から見る必要がある。

分解により問題が解けてしまえば、もっと早く気づくべきであったと思われる事柄がお分かりになるだろう。

垂直思考とは、正解を求めることに焦点を当てた、慎重で論理的な分析である。これとは対照的に、水平思考は物の見方を拡げることであり、冒険心や好奇心を助長するものである。

前提を疑え。

問題を診断する場合、事実と意見を明確に区別することが決定的に重要である。事実というものが客観的な証拠に基づいているのに対し、意見というものは、単なる主張にすぎない。

忘れてはならないのは、前提を正しくおかなければ、当然バカげた結論につながる、ということである。

逮捕すべき人物を探すのではなく、「何が、どのようにして」ということを追求しなければならない－決して「誰が」ではないのである。

診断のテクニックを有効に利用するための５つの一般原則

1. 問題状況の説明に使われる用語そのものに疑いをもて
2. 先入観や前提を捨てよ
3. 原因を究明せよ－罪人を探そうとしてはいけない
4. 複数の原因が重なりあっている場合が多いものだと心得よ
5. 厳密な問題の定義をまず行え

仮説とは、肯定されるかも知れないしあるいは否定されるかも知れない仮の解決策である。つまり正解である可能性が高く、事実に基づいた推測である。

可能な限りたくさんの仮設を立案すること。仮説の数が多いほど、問題を解決できる可能性が高くなる。

答えを求める前に述べられた事実を疑え。

藤屋伸二『２０代から身につけたいドラッカーのマーケティング思考法』中経出版

技術者が設計図を引く前の段階からマーケティングがはじまる（ＧＥ）。

マーケティングは、商品ラインごとに、現在の大きさ、潜在的な大きさ、経済的な要因、イノベーションのトレンド、顧客から見た市場、直接・間接の競争相手を考慮した市場の定義をしたあとで行う。

「自分の会社は何屋か？」を自問することからはじめよう。

社内にあるのはコストセンター。プロフィットセンターは社外にある。

問題解決をしても、本来得られるはずのものが得られるようになるだけ。

問題解決はもとに戻すだけだが、チャンスには飛躍の可能性がある。

顧客のことは顧客自身に聞かなければわからない。

競争相手は同業他社だけではない。

低価格は「利益を出すしくみ」ができてから。

本日の映画

・ダイ・ハード

・インターネット２

・ダイヤルＭを廻せ

・華麗なるギャツビー

・グリーンマイル

・さよなら魔法使い

・シックス・センス

・泥棒成金

・モブスターズ

・アメリカンスウィートハート

・１２モンキーズ

・ホワット・ライズ・ビニース

・終着駅

・ロボコップ２

坂戸健司『「発見力」の磨き方』ＰＨＰビジネス新書

人にものを頼むときは、まず相手の都合を聞け。

テレビ番組はスポンサーの意向に左右される。

机の上は板前さんのまな板のようなものなのだ。

石野誠一『経営のルール』明日香出版社

他人に相談するときは３人までに抑えよ。

相談と情報収集とはちがうのだ。

事業は狙ったようにはならないけれども願ったようにはなる。

天が味方するのは、良いことはすぐに行い、チャンスにはすなおに感動し、あやまちはすぐに改める。

「兆候発見」と「即時対応」と「信賞必罰」。

ただ気をつけるべきは、「顔は笑っていても目が笑っていない人」である。人の思惑は目に出るのである。こういう人は警戒した方が良い。

「販売」の８つの基本ルール

1. 景気のいい店に客は寄ってくる。金は金を呼び、客は客を呼び、商品は商品を呼ぶ。
2. 特売をするときは、「最もよく売れるものを値引きして売る」のがこつ。
3. 毎日必ず「お買得品」を用意する。
4. 特色ある商品、他店にない商品を用意する。
5. 販売員は明朗快活。
6. 「商品を絞り込み、売り場を狭くする」と売り上げはあがる。
7. 客はマンネリ感を嫌う。
8. せっかく店に来てくれた客を敵にするな。

原点は伝承しなさい。仕組みは革新しなさい。品質は進化させなさい（佐藤芳直）。