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2011年11月

2011年11月30日 (水)

堂島きみお『仕事がはかどる片づけ習慣術』ぱる出版

基本的に、片付けは

・現在進行中の資料・モノは時系列順に

・ストックの資料・モノは五十音順に、という二大原則がある。

2011年11月29日 (火)

坂口孝則『レシートを捨てるバカ、ポイントを貯めるアホ』朝日新書

1円を抑えるということは、ムダな支出を抑えるということでもあり、かつ適正な価格を実現するということでもある。

2011年11月28日 (月)

加藤洋一『「高売れキャッチコピー」がスラスラ書ける本』同文舘出版

安売りは、大幅な市場シェアを取り、その分野、地域で圧倒的な売上げを誇る一番の会社や店だけが取る方法です。安売りすることは、自らの存在意義を否定する行為に他ならないからです。

商品が持っている「なら」とか「しか」をできるだけ多く探し出し、キャッチコピーに含めて訴えるのです(奈良の鹿の法則)。

高売れキャッチコピーの書き方6つのステップ

商品の特長を書き出してみる

その特長を受け取ったお客様のメリットを書き出してみる

特長とお客様メリットをつなげてみる

ライバル商品のキャッチコピーを調べる

高売れキャッチコピーを完成させる

でき上がったキャッチコピーをチェックする

高売れキャッチコピーをブラッシュアップさせる「10の型」

数字でビックリインパクト型

すげーだろNo.1主張型

ライバルにはできませんよ型

えっ、マジで!? と思わせる保証型

オノマトペ型

ひと言ストレート印象型

えっ、どういうこと?型

潜在客お客様メリット提案型

対比型

ターゲット超絞り込み型

看板のコツは、実際に走行している車の速度を把握することです。国道で看板を出している場所は渋滞ポイントです。

2011年11月27日 (日)

三木雄信『孫正義「規格外」の仕事術』PHPビジネス新書

数字はフォース(超能力の一種)でわかるようにならなきゃいかん。考えるのではなく感じるんだ。

人のやらない事業から始めろ。

十秒考えてもわからないものは考えても無駄。

2011年11月26日 (土)

川上徹也『キャッチコピー力の基本』日本実業出版社

「キャッチコピー力」の基本3カ条

自分に関係があると思ってもらう

強い言葉を使う

相手の心の中に「何で?」をつくり出す

「言い切り力」をつける

短く言い切る

みんなが言いたかったことをスパッと言う

気持ちを込める

スピード感を出す

具体的な数字を入れる

かかる時間を示す

得になること、効果を入れる

列挙する

予言してしまう

自慢して言い切る

脅して言い切る

命令して言い切る

本音で言い切る

開き直って言い切る

「読み手」に考えさせる

問いかけてみる

大きく提案する

好奇心をくすぐる

つぶやいてみる

共感を得られるようにする

あえて長くすることで意味を強調する

ターゲットを絞る

ハードルや敷居を下げる

正直に伝える

親身に語りかける

クイズ形式にして問題を出す

「このままでは未来はくらい」「変わらなきゃ!」と思わせる

ランキングを利用する

希少性を強調する

本気でお願いしてみる

2011年11月25日 (金)

生方正也『シナリオ構想力実践講座』ファーストプレス

プレゼンテーションで説明されたことを正確に理解したうえで、不足している観点やプレゼンテーションの各パートで整合性の取れていない箇所について問いを投げかけることである。

シナリオとは、自ずからが成果物を生み出すまでの考えの流れを構造的に捉えたもの。

価値の高い成果物は、自分なりの独自性が出ていて、同時にその考えに説得力が備わっている。

FANアライアンス『オーナー社長だからできる節税と資産づくり』あさ出版

■税金対策

利益が増えて納税額が多くなりそうな場合は、会社の財務の健全化をはかるため、債権放棄や在庫の見切り販売、不良在庫の廃棄処分などを行なって、会社の利益を減らすこともできます。

■非常勤役員

学業の余暇を利用して職務に従事していた大学在学中の女子学生の取締役について、役員報酬を月5万円とすることが相当であるとする判決がありました。このことから、非常勤役員としての仕事に対する報酬の最高額は、月額5万円程度が妥当かと思います。

■社長貸付金を返済する方法

決算書に計上されてしまった社長貸付金を消していくには、帳簿の数字を実体に合わせることから始めなければいけません。現金勘定を会社の実際の現金残高に合わせるのです。そのためには、まず実際の現金残高と帳簿上の残高との差額を、社長貸付金勘定に振り替えます。そして、その社長貸付金を、社長個人の資産から入金できるかどうかを検討します。この入金は、全額でなくても構いません。入金できるのであれば入金してもらい、その分を社長貸付金の返済として処理します。

社長個人の資産から入金できない場合は、役員報酬を増額し、毎月決めた金額から役員報酬と社長貸付金を相殺して消していきます。ただ、この場合、相殺させる貸付金部分は社長の手元に残らないのに、所得税は増額した報酬分にかかってしまいます。つまり、社長は増額分の所得税や住民税を負担しながら返済をすることになるのです。一方、会社側にもリスクがあります。役員報酬を増額すると、その分会社の経費が増えるため、今まで以上に利益を出さなければ黒字決算を組むことができません。

会社が役員に対する貸付について融資規程を定めて、貸付利率をその会社の資金調達金と同じ程度にしている場合には、その貸付利率で計算してもいいでしょう。

■借地権の発生

社長が自分の所有する土地の上に建物を建設して、その建物を会社に貸した場合は、どうでしょうか? この場合は、建物だけの賃貸であっても、その建物の敷地までを会社に貸すことになります。

これに対して、社長個人の土地に会社が建物を建設した場合は、社長個人は敷地のみを貸すことになります。そうなると、社長個人と会社に「借地権」という複雑な問題が発生してしまいます。その場合、土地の更地価額の6%程度の賃借料を、会社が社長個人に支払わなければなりません。なお、会社が将来その借地権を無償で社長個人に返還することを明らかにした「借地権の無償返還の届出」を所轄税務署に提出すれば、この課税は行なわれません。

■剰余金の分配可能額

剰余金の配当をする場合、配当額の10分の1を資本金の「4分の1」に達するまで準備金として積み立てなければいけません。ですから、実際に配当できる額は、分配可能額の11分の10となります。

■会社貸付金から利息を取る

社長は会社への貸付(役員借入金)に対して利息を取っても取らなくても税務上は問題ありません。利息を受け取った場合は、受け取った利息収入を「雑所得」として申告。

逆に会社からの借入(社長貸付金)がある場合は、会社に利息を支払わなければならないので注意が必要です。

■返済原資

当期純利益+減価償却費+社長の役員報酬-既存借入金返済額

■事業用建物・土地を会社で購入するのと、個人で購入し会社に貸すのと、どっちが得?

個人と会社を一体にとらえての納税負担を考えれば、事業用建物・土地を購入する場合、個人で購入して会社が個人へ地代家賃を支払ったほうが税金は安くなります。一定の所得までであれば、会社の税率のほうが個人の税率よりも高いからです。

2011年11月24日 (木)

三枝匡『V字回復の経営』日本経済新聞社

企業戦略の最大の敵は、組織内部の政治性である。

日本の伝統的企業には、「そと者」を心理的に区別する態度が世間的に古臭い習性になっていることにいまだに気づいていない社員が多い。

重要なことだが、スターやエリート層のいない組織で変革は絶対に起きない。

カンバン方式は単なる在庫減らしの手法ではない。カンバン方式は時間の価値という新しい戦略要素を追求する手法である。企業戦略の基本要素として、『ヒト、モノ、カネ、情報』の次にくるのが、『時間』。

人は厳しく損益管理を問われない限り、経営者として育つことはない。

事業が三年間連続赤字というのは、経営的に許容される限界なのだ。

赤字には「将来が楽しみな赤字」と「悪性の赤字」の二種類がある。

2011年11月23日 (水)

高田直芳『会計は、コストをどこまで減らせるのか?』日本実業出版社

中小企業ではすべての業種において、総資産の半分以上が「借入金」で占められていることです。

銀行借入金に対して発生する「支払利息」という名のコストの垂れ流しが行われていないか。

リース取引とは、実質的に借入金と同じであることを理解していない経営者が多いようです。

コスト管理を行なうにあたっての重要なデータの1つに「機械装置の稼働時間」がある。

コスト管理を行なうにあたって、工数はデータとしてアバウトすぎる。

コスト管理に真剣に取り組みたいのであれば、生産数量を操業度とするのは改めてほしいものです。

オートメーション化が進んでいる工程であれば「機械稼働時間」を基準操業度として採用し、人手を多く要したり知財サービスの比率が高かったりする工程については「人の活動時間」を基準操業度として採用するのです。

生産管理の観点からすれば、各工程をいかに平準化させるかが重要になる。

消化仕入れは、委託販売の一類型。

資金を調達する側から見た場合が資本コスト率、これを鏡に映して投資をする側から見た場合がROI。

「損益ポジション倍率」は、損益分岐点売上高の何倍の売上高を実際に達成しているか、を表わす指標です。経営の安全度を推し量る指標になる。

事業付加価値の正体は、変動利益。

固定費型ビジネスのデメリットは、操業度不足に悩まされ続けることです。

予算を編成するときのポイントは、「損益計算書」をバックアップするものとして、「貸借対照表」と「資金繰りの予算」を同時作成することです。

コストリダクションは、生産方法そのものをガラッと変えることをいいます。コストダウンは、すでに与えられた生産技術の枠内で、日々のカイゼン活動により、ワイワイ・ガヤガヤと工夫を凝らしながら能率を高め、コストを徐々に引き下げていくものです。

2011年11月22日 (火)

間川清『うまい謝罪』Nanaブックス

まず相手に好かれるために欠かせない要素は、「優れた外見であること」です。

1秒でも早く電話をする。

裁判とは、大がかりな「ガス抜き」ともいえます。

気をつけなければならないのは、「ちょっとしたおしゃれをしない」ということです。

接触回数が多いと人は相手に好意をもつ。

社員全員、一家総出で謝罪に行きなさい。

最後に断るよりも最初から断るほうが簡単だ(レオナルド・ダ・ヴィンチ)。

クレーム対応の極意はたった一つだけ、「相手の話を聞くこと」、これに尽きます。

間違いをしてしまったにもかかわらず、これを改善しようとしないこと、それが本当の過ちである(孔子)。

2011年11月21日 (月)

本日の映画

・汚れなき悪戯

・ピーターズ・フレンズ

・シュア・シング

・SOSタイタニック 忘れえぬ夜

・モンスターズ 地球外生命体

・ボディ・バックス

2011年11月20日 (日)

お知らせ

読者の皆様、こんにちは。いつもお世話になります。

これから1ヶ月ほど、更新できなくなります。ご了承くださいませ。

今後とも、よろしくお願いいたします。

                                コリンちゃん

吉田雅紀『知ってる人だけうまくいく 社長のためのお金のはなし』すばる舎リンケージ

最初の3年が一つの区切りだと思います。

ほとんどの経営課題は、お金で解決できるからです。

本郷孔洋『経営ノート2011』東峰書房

壁が高くない産業には投資をしない(バフェット)。

消えた企業には、社長の執念とタフさがなかった。

デフレの時代は貸借対照表を見よ。

報告・連絡・確認。

本田直之『人を動かすアフォリズム』小学館

ミスを責めずに、取り返すよう努力する。その意識が、必ず逆転を呼ぶ(渡辺久信)。

他人の才能に気づく能力を認めてみなよ、そんな人物を世間が放っておくと思うかね(孔子)。

己の環境を呪っている限り、人は決して幸福になることはできない(本多静六)。

店の名を広めるカギは、やはり自分のブランドをもつことである。賑やかな〝場〟を創造せよ(胡雪岩)。

安売りには必ず終わりがやって来る。

キリストは聞き手が知らないことを、知っている物事にたとえることによって説教をわかりやすくした(カーネギー)。

齋藤嘉則他『コラボレーション・プロフェッショナル』東洋経済新報社

共感なきロジックは、納得を生まない。

真に成熟した論理の達人は、頭から論理を振りかざしはしない。まず相手の土俵に立って、相手の警戒心を解き、あなたの話を聞く準備ができてから静かに論理的に話すことが必要なのである。

コラボレーションとは、共通の最終ゴールを目指す共創型のビジネススタイルを支える基本理念である。

コラボレーションの4Pメソッド

  1. 目的軸(Purpose)・・・・・共通の上位の目的を探る
  2. 空間軸(Perspective)・・・・・視界を拡げる、異なる切り口を示す
  3. 立場軸(Position)・・・・・さまざな異なる立場からの捉え方を示す
  4. 時間軸(Period)・・・・・異なるタイミングや時間幅による多様性を示す

本田正克『忙しすぎる人のためのビジネス本読破術』すばる舎

自分に必要なことだけを取り入れる。これが「本を使う」ことの基本的な考え方です。

同一ジャンルのなかで、もっとも古いものは、すべての派生した本の「源」になっているのです。

ブルーオーシャン戦略の「戦略キャンバス」で他社と比較する。

オイル交換しますか?→×    オイルは適量入っていますか?→○

コミュニケーションを測定しろ。

柴山政行『「餃子の王将」決算書で、儲けのポイントがサクッとわかる』光文社

多くの業種において、売上高営業利益率は「5%」が、及第点の最低ライン。

借入金の額が当期純利益+減価償却費のだいたい5倍以内なら、非常に健全な借入状態といえる。

製造業や流通業では、1~2ヶ月程度の在庫が常識的。

DEレシオ【有利子負債÷株主資本】を1倍以下に保てるかどうかが、会社の財務健全性をはかるひとつのチェックポイント。

税引前利益が減価償却費よりも大きいことが、儲かっている会社の基本。

リベートをもらったときは、それを売上などの収益とはしないで、売上原価の控除項目として取り扱う。

2011年11月18日 (金)

アタックスグループ編『社長の幸せな辞め方 事業承継3つの選択』かんき出版

事業承継の選択肢・・・①後継者への事業の承継、②MBOやM&Aなどのキャッシュアウト、②幸せな廃業

〝会社の寿命は三十年〟という説があるが、多くの社長は自分の会社の寿命がやってきたころに子どもに引き継いでいるのではないか。

「事業家であるあなたが、いまより三十歳若返ったとしよう。そして、十億円のキャッシュが手に入ったとする。あなたがこのキャッシュを元手になんらかの事業を始めるとして、もう一度、いまの事業を始めるだろうか」。まず、この質問に、じっくりと取り組んでいただきたい。「ぜひもう一度この事業をやりたい」と思えるなら、あなたの会社には将来性がある。

自社に存続可能性があれば「承継」、なければ「キャッシュアウト」、これが難しいなら「廃業」を選ぶことになる。

世のなかの微妙な変化は、まず現場に現われる。

後継者への引き継ぎを意識しはじめる時期が会社の衰退が始まる時期と重なることが多い。

将校になるためには将校としての訓練が必要だ。

銀行が担保・保証を要求するのは、社長が変なことをしないように牽制する意味が大きいのだ。

自社株の本質は議決権を握ることにある。

社長が自分の持ち株を従業員持ち株会のような少数株主に譲るときは、配当還元価格という非常に低い価格で移転できる。

会社規模が大きいほど、最近の業績を上場会社と比較する類似業種比準方式のウエイトが高くなり、逆に、会社規模が小さい会社ほど、その会社がもっている資産、負債に着目する純資産方式のウエイトが高くなるのだ。

経営理念とビジョン

経営理念の6つの要点

  1. 経営理念は簡潔でわかりやすいものにする
  2. 作成あるいは改訂にさいしては社内外の意見を広く集める
  3. 社員全員が経営理念を共有している状況をつくりだす
  4. 現場における行動指針として活用する
  5. 社長と経営幹部が経営理念をたえず口に出し、実践する
  6. 改訂すべき点は改訂する

ビジョンの3つの要素

  1. 事業ドメイン(領域)・・・自社の事業の領域(自社は何屋さんか)を明確に示す
  2. 数値目標・・・将来のあるべき姿を売上や付加価値などの数字で示す
  3. 基本方針・・・儲かるしくみと参画する社員の行動規範などを示す

優れたビジョン

  1. ビジョンが具体的でわかりやすいか
  2. ビジョンが挑戦的であるか
  3. ステークホルダーから支持される長期的な存在価値があるか
  4. 戦略的にみてビジョンの実現性が高いと社員が認めるか

2011年11月16日 (水)

大塚寿『「資料送っておいて」と言われたらチャンスと思え!』FUTABASHA

ホームページがなかったりすると、商材によってはハンディになる時代。

主語を相手側にして話す。

絶対に自社の製品説明から入ってはいけない。

過去の名刺には年2回フォローしろ。

意識を変えるより、新しい方法を試す方が100倍早い。

自社内で「営業さん」などと「さん」づけされている会社の営業力は相対的に弱い。

重要なのは代表電話にではなく、担当部署、もしくは担当しているであろう部署の直通番号を押さえることである。

顧客の課題といっても、経営レベルが課題にしていることと、中間管理職の階層が課題にしていることと、現場レベルが課題にしていることではそれぞれ異なるので、そこに違いがあるという事実だけは押さえておきたい。

強みには絶対的強みと相対的強みの2種類がある。相対的強み、つまりは競合と比較してどこが勝っているのか。

感触がよければ「鉄は熱いうちに打て」がクロージングの鉄則だ。

成果が出ないなら、とっとと新しいやり方を試して、効果が高かった方法を選んで、その方法をベストプラクティスとして実践すればいい。

「御用聞き営業」こそが、最強の営業。

見返りを求めない人助けは、味方を増殖させるに決まっている。

大手企業に新規開拓営業の電話をかける時は、まず先方のホームページを確認し、そこに組織図が載っていたら、大いに活用せよ。

2011年11月14日 (月)

齋藤孝『齋藤孝のざっくり!西洋思想』祥伝社

世界のすべてを説明しつくしたい。

世界の本質を一つの原理で説明したい。

■プラトン

イデアというのは、目には見えないけれど、魂の目で見ることができる物の本質。

この世のものはすべて影のようなもので、本質は目には見えないイデア界にある。

■アリストテレス

アリストテレスは、たった一人で世界を説明した人。

アリストテレスは、生物が一番好きだったよう。

アリストテレスが言ったことをもっと早く批判すればよかった。

芸術は自然の模倣。

■カント

人間は他の生物にはない、認識の限界を乗り越えることができる理性というものを持っている。

■ヘーゲル

理性はもっといける、歴史をも動かす。

■ニーチェ

ニーチェの言葉がわかりやすいのは、アフォリズム(箴言)という短い言葉で本質をつかまえることを目指していたから。

ニーチェの超人とは、勇気を持って現在の迷いの中にいる自分自身を乗り越えていく、そんなポジティブで、積極的で、肯定的な強い精神力を持った人間のことです。

■ハイデガー

人はどうせいつか死ぬのだから、それを先取りして、覚悟を持って、現在の生き方に充実感を持たせろ(先駆的覚悟)。先取りして不安におびえるのではなく、先取りすることで覚悟したほうが今の生を充実させることができる。

2011年11月13日 (日)

喜多あおい『プロフェッショナルの情報術』祥伝社

情報の信頼性を確認するには、裏取りが欠かせません。一カ所の情報源に頼るのではなく、同じことが他の媒体にも載っているか、そしてどう扱われているかということを確認する。

資料書籍速読法・・・・・ひらがなを読まずに漢字と熟語を拾っていく。

フレーズ検索・・・・・〝〟(ダブルクォーテーション)

よいレジュメには余白の美がある。

トークの入り口に、「はい」と「いいえ」を必ずつけること。まず冒頭に相槌を打つ。「はい」か「いいえ」から入り、相手の意向を汲むことであなたの情報や意見を受け入れてもらう素地を作りましょう。

わからない言葉を放置しない。

情報レベルが高い人は、固有名詞に強い人なのです。

相手の欲しい情報を、欲しい形で提供するのがプロ。

佐藤義典『新人OL,つぶれかけの会社をまかされる』青春出版社

キーワードは「一貫性」と「具体性」

マーケティングで重要なのは、肌感覚。

最低限知っておくべき重要な理論→キーワードは、お客様にとっての価値

  1. ベネフィット・・・・・お客様にとっての価値
  2. セグメンテーションとターゲティング・・・・・お客様を価値でくくる
  3. 強み・差別化・・・・・競合との価値の差
  4. 4P・・・・・価値を実現し、対価を受け取る、売り物・売り方・売り場・売り値
  5. 想い・・・・・提供する価値を通じて、世の中にどう役に立ちたいのか

価値は客単価に、ターゲットは客数に反映されます。

企業の強み・差別化方法は実はこの3つ

  1. 手軽軸・・・・・競合より早い、安い、便利、で差別化
  2. 商品軸・・・・・競合より高品質、新技術、で差別化
  3. 密着軸・・・・・競合より顧客の「個別」ニーズに対応した密着感、で差別化

勝田輝之『小さな会社は税金を上手に払いなさい!』中経出版

ムリな黒字決算のやり方

  • 役員報酬の減額
  • 減価償却の圧縮
  • 保険解約などによる含み益の創出
  • 中小企業に対する優遇税制などをあえて用いない

上場企業であれば、10%の譲渡税さえ支払えば市場に放出して株を売って現金化できます。

自社株評価は、資産と利益が増えていくと上がるような仕組み。

非上場の株式評価は、一般的に「類似業種比準方式」のほうが「純資産価額方式」よりも安くなる。

古くなったパソコンは有姿除却の対象外。

税法上、「のれん代は、5年間で減価償却できる」。

株式の売却益は、上場企業の場合は10%、未上場の企業の場合は20%の分離課税となっています。

持株会社をつくっておけば、いったん退職して1回目の退職金を手にした後に、さらにまた退職金をもらうことができます。

月々の役員報酬をたくさんもらうよりも、退職金をたくさんもらったほうが、手元には多く残ります。

本日の映画

・ワイルド・シングス2

・尋問

・理由なき反抗

・ライトスタッフ

・私は死にたくない

・恋人たちの予感

・華氏451

・ワイルド・シングス3

・スイッチング・チャンネル

・海底王キートン

・白蛇伝説

・メル・ブルックスの大脱走

・結婚記念日

・メル・ブルックス珍説世界史

・穴

2011年11月 9日 (水)

堀内智彦『実践!原価管理-事例でわかるコストマネジメントのツボ!』秀和システム

「この著者の新著が出るのが楽しみだ」ということが、誰しもあると思う。私の場合、その中の一人が本書の堀内先生だ。今、原価計算・原価管理を書かせて誰が一番面白いか、役立つか。それは堀内先生なのである。

本書の題名は、『原価管理-事例でわかるコストマネジメントのツボ!』となっている。『コストマネジメント-事例でわかる原価管理のツボ!』としなかったところが、すごく好きだ。

本書は字が大きくて、とても読みやすい。だからといって侮るなかれ。内容は薄いんじゃないの?と思う読者は甘い、甘すぎる。書店にあるあまたの分厚い原価管理本の要諦をさらに凝縮したのが本書なのである。無駄なページは一切ない。私は全ページに線を引っぱった。読者は、この一冊で〝原価管理〟を確実にマスターするんだという意気込みで読んで欲しい。じゃないと、太刀打ちできない。

私はこの先生の〝まえがき〟が好きだ。本書でも早速次のような面白いことを述べている。このようなことを述べた先生は、私の知るかぎり一人もいない。

「究極のコストダウンとは○○を上げること」ということです。何故ならば、原価率とは「原価÷○○」で算定されるからです。

○○の部分は本書を見ていただきたい。会計をわかっている人なら、当然わかるはずだ。そして、

「単なる値上げによる増収が望めない現在では、どうすればいいのか?」という点にも言及しており、といったように、読者は謎解きのように本書を読み進めることができる。

本書の特筆すべき点は、まず、本書は原価管理の本であり、原価計算の本であり、生産管理の本であり、マネジメントの本であり・・・・・・・それらを総合したトータル・コストマネジメントの本といえる。いうまでもなく、原価管理の勉強は原価計算の知識だけでは不足だ。財務会計の知識もいるし、生産管理の知識もいるし、経営学の知識もいる。その点で、本書はあらゆる学問領域を融合させた学際実務本といえるだろう。著者自身、私が認める?マルチプレーヤーコンサルタントで、その実力はお墨付きである。

次に、興味深い事例(問題)がふんだんに取り入れられていることだ。使える手法が、たんまりある。アカデミックな本は現実性がない単純モデルで、私の場合ただの数値計算に終始した思い出がある。しかし、本書の事例は現実的で、イメージが沸いてくるのである。さらに数値計算だけではなく、その改善方法も取り上げられているため、効果抜群である。読者も事例をもとに、自社の数値を当てはめてみることを薦める。そして、原価改善に役立てて欲しい。なお、当然のことだが、事例については読者はすぐに解答例を見るのではなく、本書の説明を参考にしながら、まず自分で考えてみることを薦める。

最後に、著者の全著書に共通することだが参考文献がないことだ。これは著者が自分の頭と経験で書いている証拠だ。わけのわからない横文字などもない。それに私はGEとか京セラとか、トヨタ・ホンダとか、パナソニックを出してきたら、その時点で著者を疑う。

本書の流れは、

  1. まず原価管理について、しっかり説明した上で、原価計算についての概略を述べている。
  2. 管理会計の重要な論点である損益分岐点分析について丁寧な説明をし、次いで著者考案の「マネジメント・ナビゲーション」について図表を用いて説明している。
  3. 原価管理の王様である標準原価計算について、差異分析の基本からさらに踏み込んだ原価差異の改善の考え方について説明している。
  4. 原価管理の対象をどうやって設定するのか、その絞込みについて解説している。著者考案の「マネジメント・ウエッブ」や多くの事例がその理解を助ける。
  5. 最後に各論として、変動費のコストダウン、固定費のうち管理可能費のコストダウン、管理不能費のコストマネジメントについて論じられている。

では、各章ごとの論点を要約していこう。

第1章 これだけは知っておきたい! 原価管理の基礎知識

原価管理=原価+管理、と定義しており、そのうち管理は「コントロール」と「マネジメント」の2つの意味があるとしている。「コントロール」と「マネジメント」についての説明がしっかりなされており、さらに、それらとマネジメントサイクル(PLAN→DO→CHECK→ACTION)との関係が言及されている。

原価低減の2種類の説明と、管理可能費の削減問題について議論がなされている。

原価計算と原価管理との関係、原価と総費用の違い、限界利益、付加価値といった重要な概念が説明されている。特に、“限界利益思考”の大切さを、事例を用いて述べている。

原価計算の目的について整理されており、そのうち価格決定目的として「原価積上方式」と「売価逆算方式」について説明がなされている。

意思決定会計のうち、受注引受け可否問題についての事例が取り上げられている。この事例は非常に重要である。

第2章 原価管理のための「管理会計」とは?

財務会計と管理会計の違いについて、説明がなされている。財務会計の決算書が利益管理に使えないのも、理解していただきたい。

全部原価計算のデメリットについて、言及されている。

【図2-1-2:財務会計と管理会計における原価構造の相違】は、必見!

損益分析点分析について、算式を用いたロジックで理解を助けている。

収益構造の相違について、事例を用いて、3つのパターンを解説している。

損益分岐点引下げのための方策を具体的項目を用いて説明している。

コストマネジメントにおける月次管理項目について、表を用いて説明している。これは貴重。

著者考案の「マネジメント・ナビゲーション」について言及されている。これは、月次経営指標のことで、損益と生産性、キャッシュフローが一覧で比較対照できるシートである。これは使える。特に、生産性の部があるのがいい。生産性の内容もしっかり説明されているので、要チェック。

第3章 原価管理のための「標準原価計算」とは?

標準原価の代表的種類である理想標準原価と現実的標準原価について説明している。

安易な値下げによる問題点について、原価計画の重要性の観点から、事例を用いて説明している。いい事例。

標準原価計算の差異分析の基本の説明、特に、難解な製造間接費差異の説明がいい。

材料費・労務費・製造間接費の各原価差異改善の考え方についての具体例が、理解を助ける。

第4章 原価管理の対象をどうやって設定するのか?

原価計算における原価把握のステップ、コストマネジメントにおける二方向からのアプローチ、コストマネジメントの管理対象が説明されている。

マネジメント・プロセスチャートの役割やチャート上でチェックすべきボトルネックが解説されている。

そして著者が考案した強力兵器「マネジメント・ウエッブ」というチャートの登場である。このチャートの意義、利点が述べられ、さらに、このチャートによる売上高・変動費・固定費の展開説明がなされている。ところで、このチャートは怪しいおっさんが考えたマインドマップなるものに似ている。しかし、読者はマインドマップで自分探しなどをしている暇はない。今すぐ、自社の「マネジメント・ウエッブ」を作って自社の売上やコストを分析してみよう。

第5章 「変動費」のコストダウンとは?

外注と購買の違い、棚卸の重要性、在庫管理における問題について述べられている。在庫をめぐる論点として、定量発注方式と定期発注方式の説明がなされている。

5S・8S活動について述べられている。

売上原価のコストマネジメント・外注費のコストマネジメントについて、詳細に述べられている。特に、外注費の説明は必見。

第6章 「管理可能費」のコストダウンとは?

固定費の引き下げ、固定費の変動費化による効果を、利益図表と事例を用いて説明がなされている。

人件費・物件費、管理可能費・管理不能費をもとにした固定費の分類表は必見。

付加価値や人件費との関連から算出される人件費投資効率や労働生産性の意味合いについて詳しい説明がなされている。

測定が困難な固定費の費用対効果を、3つの事例でもって不可能を可能にしている。

環境マネジメントシステムの考え方についてもふれられている。

第7章 「管理不能費」のコストマネジメント

コストカットとコストダウンの目的と考え方、固定費のコストマネジメントの考え方について述べられている。

稼働率の定義、不適合の原因分析のための4M手法、平均とばらつきの違い、IEの1つであるワークサンプリング、これらの生産管理で重要な手法の説明も秀逸。

物件費と稼働率との関係、人件費と稼働率との関係を事例でもって、詳しく説明されている。仕事の価値分析-WOEM分析についても説明。

まとめとして、究極のコストダウンとは「売上=○○を上げる」ことだとしている。

以上のように、本書は論点豊富で、見所満載である。ちょっと今回のブログはハイライトを書きすぎちゃったかなという感があるほどボリューム満天だった。今回のブログは、本書の重要部分の引用ではなく、あえて読者の好奇心をそそるような書き方をした。私は読んでいて、最後にはだんだん残りのページが少なくなるのが惜しいくらいになった。著者が渾身の力を振り絞って書いたと言っていたが、まさにその通りである。

最後に本書の欠点を述べておこう。ない。まじで。ただ一つ危惧するのは、本書を忠実に実践すれば、私の仕事がなくなるという危険性だ(まじで)。

かの大哲学者ヴィトゲンシュタインが『論理哲学論考』において、こう言った、“本書に表わされた思想が真理であることは侵しがたく決定的であると思われる。それゆえ私は、問題はその本質において最終的に解決されたと考えている”。そこで、私はこう言いかえる、“本書に表わされた原価管理の理論が真理であることは侵しがたく決定的であると思われる。それゆえ私は、原価管理の問題はその本質において最終的に解決されたと考えている”。だが、先生は人件費に関する本も準備中だという。まだまだ終わらない。

2011年11月 8日 (火)

松本幸夫『あたりまえだけどなかなかできない読書習慣のルール』アスカ

月に1冊、新しい分野の入門書を読む。

文豪の文章を、とにかく書き写す。

100万回生きたねこ。

1テーマ20冊でセミプロになれる。

リチャード・コッチ『人生を変える 成功へのパワールール』TBSブリタニカ

進化する製品を生むための四つのヒント

  1. 厳しい競争を勝ち抜いたアイデアこそが強く、生き残る
  2. 製品の変種はいずれ現れると覚悟する
  3. 主力商品の周辺に大量の新種を作り、他社の新製品が生まれる余地をなくして、新規参入企業がニッチ市場に入り込めないようにする
  4. 製品やサービスの改良はいつでも加速できる。だから常に加速させる

収益性の高い市場では、短期的な利益を犠牲にしても市場シェアを高めるというのが鉄則である。

絶対におかしいと思っても、市場に逆らってはいけない。

ビジネス遺伝子には三つの条件がある。

  1. 価値のあるものであること
  2. 複製を作りだせること
  3. 無形であること

相手が自分よりも下の序列でないかぎり、真正面から反論するのは避けよう。

内部で一致した意見には、疑いの目を向けよう。たぶん間違っている。

どんな市場でも、上位五社の事業計画を見ると市場シェアの拡大を目標に掲げているものだ。

競争の激しさは、ふたつの要因で決まってくる。重要な競争相手の規模と、その相手との距離だ。・・・・・・・・自社の規模を競争相手より大きくすること、競争相手との距離を広げること。

同じ製品やサービスも、速く提供されれば、より優れた製品やサービスに変わる。

ビジネス版「相対性理論」

  1. 顧客の考えは常に企業の考えとは違っている
  2. 企業の考えは常に顧客の考えとは違っている
  3. 製品の質に絶対などない
  4. 最大の競争相手の考えと自社の考えは同じではない

経験と直観は、たいてい分析にまさる。

初めて海外市場に進出した小売企業のほとんどが、さんざんたる結果を迎えている事実を思い起こしてほしい。その一因は、経営幹部が異なる市場に本社の成功の方程式をそのまま持ち込もうとし、現地社員の反対意見や提案に耳を貸さないことにある。

どんな場合にも「決定的な少数」の要因があるはずだ。

やることを減らすには、

  1. 所有を減らす
  2. 買収を減らし、事業売却を進める
  3. 関与する付加価値連鎖の段階を減らす
  4. 製品数を絞り込む
  5. 顧客を絞り込む
  6. 仕入先を絞り込む
  7. 従業員を減らす

成功している企業の多くは、付加価値連鎖の一つか二つの段階に全力を傾けている。

二十一世紀を代表する経営指標は「使用総経営利益率(ROME)」になるはずだ。

なぜ利益が減ったのかを考えるとき、原因と言えそうな重要な変数を三つ以下に絞り込めるなら、分析することには意味がある。

ビジネスの価値は、アイデアと技術から生まれる。

2011年11月 6日 (日)

柴山政行『儲かる会社に変わる「バランスシート革命」』光文社

会社の歴史は、バランスシートに凝縮されています。

採算単位当たりの資産額・負債額・売上・付加価値といった視点こそが、マネジメント的には重要となってきます。

在庫管理こそが、バランスシート革命の王様なのです。

設備など、固定資産の詳細分析をするさいには、個々の設備がいかに付加価値を高めるのに貢献しているのか?といった観点で診断すればいいのです。

売上高営業利益率を下回る利率で資金を調達するのが、まず第一の目標です。

利益のストックは、資本金プラス資本剰余金と同じ以上あるのが望ましい姿です。

会社のバランスシート上の総資産と売上高は、だいたい同じくらいの金額になることが多いです。

へたな財務分析よりも、その会社の中間管理職のレベルを見たほうが、会社の行く末がよくわかることもあります。

野地秩嘉『企画書は1行』光文社新書

企画書に魅力的な一行があればそれは大きな武器となる。相手の心につきささる一行が企画を実現に結びつけるのだ。

短い言葉にまとめるためには、何が必要か。そのためには、一行で表わせるコンセプトや「何を伝えたいか」にたどりついていなくてはならない。

カイゼンより前にまず作業の標準化がある。

製造会社がおかしくなるのは在庫がたまって赤字になるから。

新しい会社を作る時には従業員へのメッセージが必要です。それが企画書なんです。

出来上がった商品を使うシーンを思い浮かべることから始めます。

物語とは、非日常へいざなうための装置でもある。

いい企画書の条件は、いたずらな特殊さ、複雑さとは縁がない。

一般の企画書のポイントはひつとだけ。『結論が先』です。

できる限り短く。インパクトのある言葉で一行で書く。そのためには結論を冒頭に持ってくる。

ひとことで伝えるとは相手の頭のなかに企画を映像(ビジュアル)として送り込むことだ。

こうした一行を書けるようになるにはふたつの方法しかない。他人の書いた鮮烈な文章を集めて研究すること。そして、頭の中に浮かんだイメージを文章化する訓練を怠らないこと。

エドワード・デボノ『水平思考の世界』講談社

新しい思考法とは、いわば古い型にはまった思考の枠を打ち破って、まったく新しい別の角度からものごとを見直すことである。

新しい思考法は、未整理な一時的段階での情報を直接取り扱うのである。

すべてが一つの方向に引きずられてしまうと、思考そのものもその方向に傾いてしまう。解決に必要なことは、他の方向にいろいろと寄り道をしてみることである。

あるものを進展させるには、それを直接改善する方法と、それを阻害している原因を探りだして、取り除く方法の二つがある。

すべてが巧くいき、自己満足していて、問題にするものがないという時こそ、逆に巧くいっていないか、想像が欠けているということになるのである。

たった一回の偶然事だけで、新しいアイデアが生まれるものではない。ときにはその背後に、一連の要因がなければならない。

常に、心の底に新しいアイデアを必要とする問題意識を持つことである。

ある分野では、常套的と思われるものの見方も、他の分野に応用すれば、独創的なものとなり得るのである。

コンサルタントは、その分野での優れた専門的意見を出してくれるだけでなく、ものごとを新しい方法で見るという利点をもたらしてくれるからである。

確実性の高い、直線的な思考としての垂直的思考と、確実性の低い、脇道的な思考としての水平的思考。

2011年11月 5日 (土)

ロバート・マイヤー『すごい「議論」力』三笠書房

議論に勝つというのは表面的な話ではなく、相手が心底納得して初めて議論に勝つわけ。

相手が食ってかかってくるようなときはまずニュートラルな状態をつくり出してから、自分の主張を述べるようにする。

“売り言葉に買い言葉を回避するためのフレーズ”

  • あなたのおっしゃる通りかもしれません
  • それも一理ありますね
  • 私があなたの立場だったら、確かにそう思います

2011年11月 3日 (木)

本日の映画

・第七天国

・フランス軍中尉の女

・四十二番街

・ポリスアカデミー4

・リオ・ブラボー

・三文オペラ

・イン・マイ・ライフ

・素晴らしき休日

・マルセルの夏

・ヘアー

・鷲は舞いおりた

・クイック&デッド

・ストリートファイター

・悪人

・ミスティック・ピザ

永野良佑『世界一わかりやすい ファイナンスの教科書』秀和システム

すべてのものごとは確率的である。確率的というのは、理論上は一定の頻度や割合で発生するという意味です。

ファイナンスでは、当初の想定からはずれることをリスクと定義する。

確率が分かっている場合、確率の応じた行動をする。

大きく儲けるためには、おカネに余裕がなくてはならない。

ファイナンスの世界でいう期待というのは、想定されるという意味です。

数が多ければ多いほど理論・計算と現実は近付いていく、というのが大数の法則なのです。

WACC自体あまり科学的ではないと思っていますし、また、CAPMについても、理屈は分かるものの、しょせん過去のデータを基にしたものでしかなく、かつ、過去のデータにしても過去何年を参考にするかによって値が異なりますからあまりアテにはしていません。

富田眞司『ラクに書けて通る企画書 77のルール』すばる舎

そもそもアイディアとは、専門分野の知識や情報をしっかり持っているから出てくるものです。

企画書の3つの構成要素と7つのステップ

  1. 課題を発見する・・・・・①現状分析、②課題発見
  2. 基本方針を立てる・・・・・①目的、②対象設定、③解決手段
  3. 解決策を展開する・・・・・①実施方法、②費用・効果

魅力的なタイトルにするためのポイント

  1. 魅力的な言葉
  2. 独自性
  3. 話題性
  4. 期待感

2011年11月 2日 (水)

齋藤孝『誰も教えてくれない人を動かす文章術』講談社現代新書

私はものの見方を変える文章こそが、意味のある文章だと思っています。

文章とは、最後のゴールが定められていて、それに対する段取りも揃っている。そうした性質のものです。

ルドルフ・ヘス『アウシュヴィッツ収容所』講談社学術文庫

指導する者の冷徹で、何ものにもゆるがぬ平静さは、重大な局面で決定的なものであること。しかも、それがどんなに難しくあろうとも、つねに手本たるべきこと。また、内心はどうあろうとも、表に見せてはならぬこと。

李志勲『魂創通』AC BOOKS

「リーダーの幅はその人の〝躁うつの幅〟によって決まる。」すなわち、どのような状況に置かれても平常心を保つことがリーダーシップの要というわけだ。

近くを見るから船酔いする。数百キロメートル先を見よう(孫正義)。

デジタル化できるものはすべて、無料に近づく現象から逃れられない。

だれも成しとげたことのない達成とは、かつてだれも試みたことのない方法でのみ可能だ(ベーコン)。

どんな分野においても、熟達するために一万時間は絶対必要だ(グラッドウェル)。

一%の便利さが市場占有率において数倍の差を生みだすことがある。

人生で学んだ大事なことのひとつは、〝アイデアを温めつづけないこと〟。どんなアイデアであれ、ともかく出してみること。

遅れて下された正しい決定より、早く下された間違った決定のほうがましだ(ドラッカー)。

私たちのような平凡な人間でもそのようなひらめきを創ることが可能です。異種学問間でのディスカッションで、です。

〝なぜ?〟という質問を投げかけるとき、大事なことはその質問が顧客の観点に立っているかどうかという点だ。

大家たちの共通点のひとつは、いつも熱心に観察することである。

観察の世界では、チャンスは準備をすませた人にのみ訪れる。

ハース教授のメッセージ製造技法(『アイデアのちから』)

  1. 単純明快
  2. 意外性
  3. 具体性
  4. 信頼性
  5. 感性
  6. 物語性

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