リチャード・コッチ『人生を変える 成功へのパワールール』ＴＢＳブリタニカ

進化する製品を生むための四つのヒント

1. 厳しい競争を勝ち抜いたアイデアこそが強く、生き残る
2. 製品の変種はいずれ現れると覚悟する
3. 主力商品の周辺に大量の新種を作り、他社の新製品が生まれる余地をなくして、新規参入企業がニッチ市場に入り込めないようにする
4. 製品やサービスの改良はいつでも加速できる。だから常に加速させる

収益性の高い市場では、短期的な利益を犠牲にしても市場シェアを高めるというのが鉄則である。

絶対におかしいと思っても、市場に逆らってはいけない。

ビジネス遺伝子には三つの条件がある。

1. 価値のあるものであること
2. 複製を作りだせること
3. 無形であること

相手が自分よりも下の序列でないかぎり、真正面から反論するのは避けよう。

内部で一致した意見には、疑いの目を向けよう。たぶん間違っている。

どんな市場でも、上位五社の事業計画を見ると市場シェアの拡大を目標に掲げているものだ。

競争の激しさは、ふたつの要因で決まってくる。重要な競争相手の規模と、その相手との距離だ。・・・・・・・・自社の規模を競争相手より大きくすること、競争相手との距離を広げること。

同じ製品やサービスも、速く提供されれば、より優れた製品やサービスに変わる。

ビジネス版「相対性理論」

1. 顧客の考えは常に企業の考えとは違っている
2. 企業の考えは常に顧客の考えとは違っている
3. 製品の質に絶対などない
4. 最大の競争相手の考えと自社の考えは同じではない

経験と直観は、たいてい分析にまさる。

初めて海外市場に進出した小売企業のほとんどが、さんざんたる結果を迎えている事実を思い起こしてほしい。その一因は、経営幹部が異なる市場に本社の成功の方程式をそのまま持ち込もうとし、現地社員の反対意見や提案に耳を貸さないことにある。

どんな場合にも「決定的な少数」の要因があるはずだ。

やることを減らすには、

1. 所有を減らす
2. 買収を減らし、事業売却を進める
3. 関与する付加価値連鎖の段階を減らす
4. 製品数を絞り込む
5. 顧客を絞り込む
6. 仕入先を絞り込む
7. 従業員を減らす

成功している企業の多くは、付加価値連鎖の一つか二つの段階に全力を傾けている。

二十一世紀を代表する経営指標は「使用総経営利益率（ＲＯＭＥ）」になるはずだ。

なぜ利益が減ったのかを考えるとき、原因と言えそうな重要な変数を三つ以下に絞り込めるなら、分析することには意味がある。

ビジネスの価値は、アイデアと技術から生まれる。