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2011年12月

2011年12月31日 (土)

本日の映画

ラブ&ブリット

オルフェ

自由を我等に

デス・トンネル

君に読む物語

チャイルド・プレイ チャッキーの種

SEVERANCE

チャイルド・プレイ チャッキーの花嫁

バッド・ルーテナント

金子裕行『問題解決のためのQCストーリー』JIPMソリューション

問題とは、現状の姿に着目し、設定してある目標と現実とのギャップ。課題は、将来目指す姿に着目し、設定しようとする目標と現実とのギャップ。問題は解決する、課題は達成する。

新QC七つ道具

  1. 親和図法
  2. 連関図法
  3. 系統図法
  4. アローダイヤグラム
  5. PDPC法
  6. マトリックス図法
  7. マトリックスデータ解析

効果は金額で表す。

2011年12月29日 (木)

401k

401kは確定拠出型年金制度のことで、アメリカの法律の条文名に由来します。

401kは、将来の年金額が、掛け金の運用によって変動します。

自営業者などが加入できる個人型401kは、掛け金に税金がかからないのです。

401kのデメリットは、中途解約ができないことと、老齢給付は、原則として60歳です。さらに、10年以上の加入になるまで給付は行われません。

終身保険・養老保険

■終身保険

終身保険は、たとえば65歳までの払込期間を超えると保険料の支払いが終了し、保障は一生涯続くものです。

終身保険は、必ず保険金がもらえます。

払い続ける保険料の中には、積立部分があるのです。その積立部分は、死なないともらえません。

■養老保険

養老保険は満期になると積立部分がもらえる保険です。

この保険は、死んでも満期でも同じ金額がもらえる保険です。

養老保険も終身保険も積立貯金付き保険です。ですから、金利が安いときに入っても意味がありません。

■生命保険の基本的入り方

適正な保障額を時期に応じて計算し、掛け捨て保険を契約する。これが保険の王道です。

高橋文郎『エグゼクティブのためのコーポレート・ファイナンス入門』東洋経済新報社

資本コストとは、投資の必要収益率。

本来ならば成長率の低下に対応して、日本企業は経営目標を規模の拡大から収益性を重視しての事業の選択に転換する必要があったが、それが十分に行われなかった。

EVAを業績評価尺度に用いることに対しては、長期的には価値を生むが、短期的にはEVAがマイナスになる投資案件を採用できなくなるという批判が行われる。

PPMは、実は経営戦略のみならず財務戦略のフレームワーク。

CFOとして価値創造経営を進めていく際の留意点

  1. 経営トップの理解
  2. 財務部門と事業部門の連係
  3. 適切な資本コストの設定
  4. 投資プロジェクトの事後的統括
  5. 運転資本管理の重視
  6. 経営現場に即した価値ドライバーの選定
  7. 株主とのコミュニケーション
  8. 従業員による理解

2011年12月28日 (水)

本日の映画

死海殺人事件

震える舌

スウィートホーム

月世界旅行

岡本吏郎『サラリーマンのためのお金サバイバル術』朝日新書

収入よりも少ない支出で生活すればいい。

世の中は、少数派が勝つ。私の経験では、これが絶対の原則。

安田善次郎は全財産の1割以内しか不動産を持たなかった。

住宅を購入している人の大半は、すでに財産のほとんどをリスク資産の保有に充てているのです。

不動産の値上がりが約束されていない限り、住宅の購入は不利な経済取引です。

早め早めの修繕が住宅を長持ちさせるからです。

どう考えても住宅の購入は経済的に不利です。

世の中には、もの凄い能力を持ち合わせながら、お金がないために、仕事で妥協をし、不遇が続く人がいます。

時間のないサラリーマンが株式を運用しようと考えるならば、ETFの運用以外に選択肢はありません。

本業に精を出して淡々といきましょう。それが、最後に良い思いが確実にできる唯一の方法です。

インデックス投信

リスクに対するリターンが最も効率的になるのは、市場そのものを買うことである、という考えにもとづいた投資方法が、インデックス投資です。

インデックス投信というのは、一定の指数、たとえば日経平均とか、TOPIXを基準にして投資を行い、専用のアナリストやファンド・マネージャーを置かない投資信託を指します。

インデックス投信の特徴は、運用成績自体は決してトップになることはありませんが、ほぼ一貫して投資信託の平均的なリターンは上回ることができるほか、アナリストやファンド・マネージャーの人件費もかからないため、信託報酬が安いことです。

私がお勧めするのは、次のインデックス・ファンドに4分の1ずつ投資することです。

  1. TOPIXまたは日経平均など、日本株式
  2. 日本債券
  3. 海外株式
  4. 海外債券

中谷彰宏『コミュニケーションの授業』アクセス・パブリッシング

相手の得意技を、引き出す。

勉強は独学だ。

自分だけの辞書をつくることだね。

抽象的な質問にも、具体的に答える。

いや~、あなたに会いたかったんですよ。

MVA(Market Value Added:市場付加価値)

企業価値=有利子負債総額+株式時価総額

      =MVA+投下資本

      =将来のEVAの現在価値合計+投下資本

MVAが高い企業は、投資家が将来にわたって価値を生み続けると予想している企業ということになるのである。

MVA=企業の市場価値-投下資本

   =将来のEVA期待値の現在価値

負債コスト・株主資本コストと加重平均資本コスト

負債コスト

現時点の負債コストとしては、企業がこれまでに借り入れた負債の金利ではなく、現在借入を行う場合の金利を用いる。

負債の支払利息は税控除の対象となるので、加重平均する際の負債コストとしては、負債の金利に「1-法人税率」を掛けた税引後負債コストを用いる。

株主資本コスト

株主資本コストは株主がその企業の株式投資から期待するリターンのことである。しかし、負債の金利は企業の債権者との契約で決められているが、株式の期待収益率はそのように決められているわけではないので、あくまでも推計するしかない。このためによく用いられるのが、資本資産評価モデル(Capital Asset Pricing Model:CAPM)である。

期待収益率=無リスク金利+ベータ×(市場ボートフォリオの期待収益率-無リスク金利)

この式は、リスクのある資産の必要収益率は、無リスク金利にリスクの代償として要求されるリスクプレミアムを合計したものになるが、その場合のリスクプレミアムはその資産のベータと市場ポートフォリオのリスクプレミアム(市場ポートフォリオの期待収益率と無リスク金利との差)の積になることを示している。

CAPMを用いて、株主資本コストを推計する際には、無リスク金利は長期国債の利回りを用いることが多い。

加重平均資本コスト

加重平均資本コスト=税引後負債コスト×有利子負債/(有利子負債+株式時価総額)

           +株主資本コスト×株式時価総額/(有利子負債+株式時価総額)

加重ウエイトとしては、簿価ではなく時価を用いる。

加重平均する場合の負債のなかには買入債務や前受金などの無利子負債は含めず、有利子負債(長期借入金、社債)のみを加重平均の対象にする。

占有率の数値目標を設定する

経営の目的は、利益発生源の顧客をつくり出し、市場占有率一位の地域をつくるか、市場占有率一位の業界をつくること。

第一は、自社が活動するエリアで一位であること

第二は、リーダーシップが発揮できるだけの占有率を確保しておくこと

第三は、二位との間に一定の差をつけておくこと

この三つの条件が満たされれば、自社が活動しているエリアでは一番強い会社になれる。その物的証拠は従業員一人当たりの利益にあらわれるから、一人当たりの利益を競争相手と比較してみるとすぐ分かる。

しかも、一人当たりの利益は市場占有率の二乗に比例しているから、大きな差がついてしまう。

安定の最低条件  26.1%

さらに、二位との間に10対6以上の差をつけていれば強者の最低条件を満たしたことになるとともに、ようやく独走態勢に入れるようになった節目にもなる。

相対的独占の条件  41.7%

さらに、二位との間に10対6の差をつけていれば、スーパー強者になる。

絶対独占の条件  73.88%

一位が、73.88%の占有率を奪うと、たとえ26.2%の市場が残っていたとしても、実質上100%の市場を抑えたのと同じになる。

○デッドラインの法則

一位が26%以上の占有率を奪って強者の条件を満たすと、一位の10分の1の占有率しかない会社は一位の会社から二乗作用を受けて赤字になってしまい、経営を続けることができなくなる。

竹田陽一『ランチェスター法則のすごさ』中経出版

結論からいえば、戦略力と戦術力の比率が二対一になったとき、答えは最大になる。戦略攻撃に三分の二を、そして戦術攻撃に三分の一を配分したときである。

経営では、戦略は効果性をあらわし、戦術は能率にあたる。

大企業が手がけていない商品へ転進するか、あるいは同一商品を扱うにしても、大企業ではなしえないスペシャリティを持たせ、実質的には同一商品を異種のものへと分化させるのである。

「差別化」という用語を最初に使ったのはドラッカー。

どんな会社であっても粗利益の補給がなければ経営を続けることができないのである。

得意先の数、あるいは特定の商品の販売数量が適当であるかどうかは、自分の会社だけで決めるべきものではなく、自分の会社が営業している地域内にいる競争相手と比較して、相対的に判断しなければならないのである。競争相手と相対的に比較する見方のことを「市場占有率」と呼ぶ。

顧客占有率一位の地域をつくるか、一位の業界をつくること。

一人当たりの利益は市場占有率の二乗に比例。

パレートの法則が一番はっきりするのが、市町村ごとの人口である。これは、市や町が、人口数の二乗で人を引きつけていることの、何よりの証明になる。

経営力の物的証拠は経常利益になってあらわれる。

一位が41.7%の占有率を確保すると相対的な独占状態になるので、当面逆転される心配はない。

どこの会社から商品を買うかという決定権は顧客が100%持っていて、売る側の決定権は1%もない。

2011年12月27日 (火)

自社株買いとEPS・ROE

自社株買いは一株当たり利益(EPS)や株主資本利益率(ROE)を高めるので株価にプラスになると書いてある新聞記事を時々見かけることがある。この議論は正しいだろうか。この議論は二つの部分に分けてとらえることができる。

第一は、自社株買いはEPSやROEを高めるという部分であり、第二はEPSやROEが高まれば株価にプラスになるという部分である。これは両方とも正しいように思われるが、厳密にいうと両方の部分とも必ずしも正しくない。

まず、ROE。自社株買いによって、ROEが高まるためには、企業の総資本事業利益率が借入利子率(または運用利子率)よりも高いことが必要である。自社株買いによってROEが高まるためには金利以上のリターンを事業から上げているという条件が必要といえるのである。

次に、EPS。自社株買いを行ってEPSが高まるには、株価収益率(PER)が税引後利子率の逆数よりも低いことが必要である。自社株買いを行えばPERが変化する可能性があるので、EPSが上昇するから株価が高まるとはいえないのである。

自社株買いによってROEやEPSが高まると株価にプラスになるという議論は理論的には正しくない。

自社株買いが株価に与える影響

自社株買いは、株式市場に自社の株価が割安であるというシグナルを送り、株価の水準訂正を促す手段として用いることができる。

自社株買いが株価に与える影響について厳密に考える場合には、保有現金を用いて自社株買いを行う場合と、負債を調達して自社株買いを行う場合に分けて考える必要がある。

前者の場合には、自社株買いは株価に影響を与えないといえる。この場合、自社株買いを行えば、企業の流通株式数が減るが、自社株購入に用いた現金分だけ資産の価値も減るので、企業が理論価格で自社株を買う限り、株式数の減少と資産(現金)の減少が見合って株価は変化しないのである。

後者の場合には、自社株買いによって資産総額と資産内容は変化せず、資本構成(負債と株主資本の割合)が変化することになる。したがって、自社株買いが株価にどのような影響を与えるかは、資本構成の変化が株価にどのような影響を与えるかという観点から判断される必要がある。

企業が負債を調達して自社株買いを行う場合には、それほど負債比率が高くない場合には株価にプラスになるが、負債比率が高い企業の場合には、自社株買いは逆に株価にマイナスになるといえるだろう。

以上の議論はあくまでも企業が理論価格で自社株を買うという前提であることに注意してほしい。もし理論価格よりも低い価格で自社株を買うことができれば、当然、株価にプラスになることになる。現実の世の中では、すべての株式が理論価格どおりということはありえない。もし自社株が明らかに理論価格よりも低ければ、企業はこの機会を利用して自社株買いを行うべきである。

日本企業の自社株買いと株価の関係をみると、自社株買いが株価にプラスになることが多いという結果が報告されている。自社株買いは経営者が自社株を割安とみている証拠と受け取られて、自社株買いは株価にプラスになるのだと解釈されることがある。これは自社株買いのアナウンスメント効果と呼ばれる。

ただし、自社株買いによって、企業が自社株以外に有望な投資機会がなくなったのだと解釈されると、逆に株価にマイナスに働く可能性もあるので注意が必要である。

EVAとEVAスプレッド

■EVA(Economic Value Added:経済付加価値)

  EVA=税引営業利益-資本コスト

     =税引営業利益-(投下資本×加重平均資本コスト)

EVAは、ある期の利益が必要利益水準をどれだけ上回ったかを示す指標であり、金額で表されます。

日本企業の場合、余裕資金を多くもっていて、受取利息・配当金が多い企業もあるので、営業利益に受取利息・配当金を加えて事業利益を求めて、それに「1-法人税率」を掛けて税引事業利益を計算することも多い。

・EVA賛成論

EVAは、業績を測るための指標として利益や利益の成長より明らかに優れている。

EVAは、幹部に1つのメッセージを送る。つまり、資本コストを賄うのに十分な利益の増加がある場合にのみ投資するということである。

・EVA反対論

EVAは、現在価値を計測せず、当期あるいは翌期の利益に依存している。したがって、手早く回収できるプロジェクトを追求することを奨励し、懐妊期間の長いプロジェクトに厳しくなる傾向がある。

EVAの計測方法は、経済上の利益と投資の正確な計測が得られるのかどうかに依存する。EVAを効果的に適用するには、損益計算書と貸借対照表の大きな変更が必要である。

・企業へのEVAの適用

EVAの最も重要な使用方法は、企業内において業績を計測し、それに対し報酬を与えることである。

・EVAを高めるには

  1. 営業利益を高める
  2. 投下資本を減らす
  3. 加重平均資本コストを下げる

1と2はしばしば両立しないことがある。このため、営業利益と投下資本を別々にとらえるのではなく、むしろ次のEVAの算式に従って、ある施策が資本コストを上回る投下資本利益率をもたらすか否かを判断の基準にすべきであろう。

EVA=投下資本×(投下資本利益率×加重平均資本コスト)

この式をもとに考えると、企業がEVAを改善する方法として、次の4つをあげることができる。

  1. 追加の資本投下を行わずに営業利益を増加させる(既存事業の投下資本利益率を高める)
  2. 追加投資を行う場合は、投下資本利益率が資本コストを上回る投資のみを行う
  3. 資本コストを上回る投下資本利益率を確保できない事業から撤退する
  4. 投下資本利益率が資本コストを上回る事業を見つけられない場合には、余剰資金を用いて負債を返済したり、自社株買いや配当による株主への配分を行う

・EVAがマイナスであることによる問題点

  1. 株価と資金調達力に与える影響である。資本コストとは株価を維持するために必要とされる収益率であり、EVAがマイナスであることは企業がそのような水準の利益を生んでいないことを意味する。したがって、マイナスのEVAを続ける企業は、株価やMVAが低下することになるのである。
  2. 企業の競争力の喪失である。資本コストは、本来その企業が行っている事業のリスクに応じて決定されるものなので、EVAがマイナスであることは、その企業が十分な競争力をもっていないことを意味する。したがって、EVAがマイナスであるにもかかわらず、収益体質の改善が行われなければ、やがてその企業は業界内で地位を低下させることになろう。それは市場シェアの低下という形で表れるかもしれないし、コスト競争力の低下による利益水準の低下という形で表れるかもしれない。

■EVAスプレッド

EVAスプレッド=(税引営業利益/投下資本=投下資本利益率)-加重平均資本コスト

        =〔税引営業利益-(投下資本×加重平均資本コスト)=EVA〕/投下資本

          =EVA/投下資本

EVAスプレッドは、投下資本利益率が加重平均資本コストをどれだけ上回ったかを示しており、パーセントで表示されます。

EVAスプレッドは、投下資本利益率と加重平均資本コストの差であり、EVAスプレッドがプラスであれば、企業は価値を生んだことになる。EVAスプレッドはEVAを投下資本で割った値になるので、EVAがプラスであればEVAスプレッドもプラスになる。

ROA・事業利潤率・ROIC・ROE

■総資本利益率(Return on Assets:ROA)

総資本事業利益率=(営業利益+受取利息・配当金)/総資本

総資本金利控除前経常利益率=(経常利益+支払利息・割引料)

■事業利潤率

事業利潤率=(経常利益+支払利息・割引料)/(株主資本+有利子負債)

この比率は、企業が金融資本市場から調達した資金をもとに、株主と債権者を合わせた資金提供者へのリターンをどれだけ上げたかを表している。

■投下資本利益率(Return on Invested Capital:ROIC)

投下資本利益率=税引営業利益/投下資本

分母の投下資本は、企業が事業に用いている正味運転資本(流動資産から短期借入金を除いた流動負債を差し引いた金額)と固定資産の合計である。

総資本(総資産)ではなく、投下資本を分母にとるのは、企業が事業に用いている流動資産の一部は流動負債(短期借入金を除く)によって賄われているので、流動資産と流動負債(短期借入金を除く)の差額が正味運転資本として事業に使われていると考えるためである。

■株主資本利益率(Return on Equity:ROE)

株主資本利益率=純利益/株主資本

ROEは資本利益率のなかでも、もっとも株価評価に直結しており、証券アナリストが重視する指標である。

2011年12月26日 (月)

本日の映画

ディセント

UMA

ブロークバック・マウンテン

オフィスキラー

メメント

スポンティニアス・コンパッション

ファウスト

非常勤役員の年2回給与:事前確定届出給与

毎月支給されるものではないので定期同額給与にあたらず、このままでは損金に算入することができません。

損金算入するには2つの方法

  1. 支給方法を毎月同額のやり方に変えること
  2. 事前確定届出給与の届出をやる

しかし、同族会社に該当しない法人が、定期給与を支給しないいわゆる非常勤役員に対して支給する年棒や半年棒の給与については、その定めの内容に関する届出は不要。

小堺桂悦郎『ベンツを買って丸ビルに行け!』フォレスト出版

「倒産」というのには、手形取引で不渡りを出しての倒産と、給料未払いや仕入れストップでお店や会社が営業できなくなっての倒産の大まかに二種類ありますね。

赤字は急に止まりません!

手形金融の場合は、先に手形を振り出せとなったらダメ。あくまでも手形を渡すのは、融資金と引き換え、同時でなければダメだ。

相手がもし個人でお金を貸してくれるというのであれば、借りるこちらも社長個人で借りて、それを会社に貸し付ける方がよい。

財務戦略の3つのポイント

  1. 営業面
  2. 経費面
  3. 財務面

二期比較の決算書を改善計画に添付しよう。

決算書で一番大事なポイントは、純資産の部。

銀行では、決算書分析のシステムで粉飾等の警告を発してくれるソフトがある。

かつてした借金というのが抵当権の金額でわかる。

個人が銀行借入で不動産を購入する場合の担保として考えられるのは抵当権。自営業者や法人だと根抵当権の設定が多い。

不動産の売買には銀行がつきもの。不動産の土地転がしは、転がされてるのは融資されてるコッチですから!

都築巌『税理士事務所 経営の極意』清文社

税理士という職業の本質は、今まで苦労して得てきた知識を現場で活かせるか、ということですね。

領収書がないからといって経費で落とせないわけではありません。

2011年12月25日 (日)

佐藤善恵『社長のギモンに答える法人税相談室』清文社

■電子申告

住基カードを取得するときは、公的認証サービスの電子証明書を忘れずにつけてくださいね。

■取引相場のない株式等に係る相続税の納税猶予制度

事業を承継する人が相続等でその同族会社の株式を取得した場合は、それにかかる相続税額の8割相当額が、納税猶予される。

■実効税率

実効税率には消費税や外形標準課税は含まれていません。

■寄附金

税法上の寄附金は、一般的に私たちが考えている寄附金よりも広範囲。

■前払費用

賃貸契約なども年払契約に変更してください。

収益と対応させるべきものについては、この取扱いをすることはできません。

■未払給与の計上

未払給与の計上は、次期以降の節税効果はありませんが、適用初年度は効果があります。

■貯蔵品

次のようなものが期末に多量に残っていれば、貯蔵品として計上します。

  • 事務用消耗品費・・・便箋、封筒、コピー用紙
  • 材料費・・・包装用資材、パッケージ、燃料
  • 広告宣伝費・・・パンフレット、カタログ、会社案内
  • その他・・・切手、収入印紙、商品券、回数券

■棚卸資産

個別法は、中古車販売や宝石の販売など、棚卸資産の規格や値段が個々にバラバラの場合に適した方法。

正味売却価額=売価-見積追加製造原価-見積販売直接経費

いったん採用した評価方法の変更は、3年を経過して合理的な理由があるときには認められる。

廃棄したときは、廃棄証明をもらっておくことと、期末までに業者への引渡しを完了させる点に注意。

大規模なソフトウェアの受注制作(作業期間が1年以上で請負金額が10億円以上のもの)・・・工事進行基準

■同族会社

持株割合と議決権割合が一致しない。種類株式。

法人税で否認されたことが、所得税や相続税に連動して否認されることもある。

つながりが深い同族関係にあるものを、特定同族会社。

■役員退職金

退職年金・・・受取る側は退職所得ではなく雑所得となる。

2011年12月24日 (土)

本日の映画

約束の旅路

誘拐犯

4匹の蠅

楽日

リストランテの夜

忘られぬ夜

ラブリーボーン

もしも昨日が選べたら

メッセージ・イン・ア・ボトル

男はつらいよ12

この素晴らしき世界

過速スキャンダル

草食男子の落とし方

ハンバーガーヒル

大橋弘昌『負けない交渉術』ダイヤモンド社

交渉において大事なのは、テクニックではなく〝考え方〟なのである。

自分が譲歩すれば相手も喜ぶ、相手が喜べば譲歩をしてもらえる。交渉においては、自ら譲歩して、それと引き換えに相手から譲歩を得る。それが基本。まさにギブ・アンド・テイクが要なのだ。

私のために時間を費やしたセールスマンは、どうしても私に車を売らなくてはいけないという心理になっていた。相手に時間を使わせたほうがよいのは、会社同士の交渉でも同じ。敵対的な交渉では、相手を呼びつけるのは効果的。

自分にとって「少しずうずうしすぎるかな」というところから交渉を始めるのだ。最初の要求は高めに設定し、「何を譲歩するか」もあらかじめ決めておく。

最初のオファー価格を、相手はフェアな価格だとは思わない。アンフェアな、あなたにとって有利な価格だと解釈する。

たいていの場合は、相手に譲歩しすぎたオファーと、相手のずうずうしいオファーの中間あたりで落ち着く。

交渉の場では、「○○万円得しますよ」と円換算して説明するよう心がけるのだ。

当事者同士で不一致があったとき、それを話し合いで解決できなけば、第三者に間に入ってもらい、その判断にしたがう、というのが裁判の本質。

交渉に臨むときは、事前にしっかりとした「落としどころ」を決めておく。

その予算以上の出費とならないようにするには、最終決定権のある人が交渉に出てはいけない。交渉は別の人がやるべきなのだ。権限を持たない人が交渉窓口になる、権限を持つ人は交渉に出ない、というのも有効な交渉術なのだ。

別の相手と取引をするという選択肢を持った上で、交渉に臨まなくてはいけない。

相手もしくは世の中から、あなたの価値観がずれているということがある。

サウスウエスト航空(ピーナッツ)

譲歩するときは、譲歩の幅を徐々に小さくする。

いったん支払ったお金は決して返ってこない。支払ったあとに、支払ったお金を返させるのはどれくらい大変なことか。

信じてよいのは、客観的な、信頼のおける情報だけだ。

小さなことに汗をかくな。小さなことを気にするな。

上田惇生監修『実践するドラッカー〔行動編〕』ダイヤモンド社

意思決定は特別の扱いを受けるに値する。

意思決定は意見からスタートせよ。しかし、意見は未検証の仮説にすぎず、したがって現実に検証されなければならない。

理想の未来に向かってとるべき行動

  1. 理想の未来を実際に描くこと。いつまでに何をするのか、という長期目標です。
  2. 一歩踏み出すこと。
  3. 行動を検証すること。計画の達成度は三割できれば上々。

正しい意思決定を行う3つのステップ

Ⅰ 「共通の理解」を得るためのもの

  1. 一般的な問題と例外的な問題に分類する
  2. 正しい問いをもって、問題の根本を明確にする
  3. 目的を明らかにして、意見の土台をつくる

Ⅱ 「対立する意見」を誘い出す環境をつくるため

  1. 関係者を巻き込む
  2. 複数の選択肢を得る

Ⅲ 競合する選択肢の中から一つ選ぶ

  1. 最善の解決策を選ぶ
  2. 定期的にフィードバックを行い、成果を確認する

ミス・エルザのワークブック

  • 毎月一冊、ノートを用意する
  • 作文、算数、習字など、学ぶべきこと一つひとつについて、それぞれページを割り当てる
  • 週始めに、各項目について、具体的にやるべきことを書く
  • 週末に、実際に何をどのように行ったか結果を振り返り、記入する
  • 次週のやるべきことを具体的に書く

一つは、人は、何によって人に知られたいかを自問しなければならないということである。二つめは、その問いに対する答えは、歳をとるにつれて変わっていかなければならないということである。成長に伴って、変わっていかなければならないのである。三つめは、本当に知られるに値することは、人を素晴らしい人に変えることであるということである。

2011年12月23日 (金)

本日の映画

近松物語

霧の波止場

ビデオドローム

病院狂時代

P2

ファイアートラップ

ファーストフード・ネイション

フォロウィング

ブラザーズ・グリム

ブラックブック

ブラッダ

フリーク・ハウス

ブレード・ハンズ

フローレス

星降る夜のリストランテ

ヘイフラワーとキルトシュー

ペインテッド・レディ

ポビーとディンガン

マダム・クロード

密室の恐怖実験

永井均『ウィトゲンシュタイン入門』ちくま新書

人生の問題の解決は、その問題の消滅という仕方で見いだされる。

「直感式ブレーンストーミング」のすごい効果

ブレーンストーミングとは「ブレーン(脳)を使って、込み入った問題にストーム(嵐)のような奇襲攻撃をしかける」という意味であり、「参加者全員が一つの攻撃対象に向かって突撃する」ことを指す。

ルールはいたって簡単だ。

  1. 他の人のアイデアを批判しない
  2. アイデアの質よりも量を重視する
  3. 他の人のアイデアを発展させる
  4. 大胆かつ極端なアイデアを追求する

初めてブレーンストーミングをするとき、主催者は開催日時だけではなく、簡単な概要を伝えておく。中心になるテーマや役に立ちそうな基礎知識を添えて、資料として配布するのもいい。

メンバーは、「ポジティブ人間」と「ネガティブ人間」を両方入れる。

利益マネジメントの方法

■利益マネジメントの3つのパターン

1.機会主義的選択

会計上の見積りと判断等を通じて利益を裁量的に計上できる限り、経営者は、たとえ利害関係者の犠牲になることがわかっている場合でも、自己の富を増進させるような意図的な会計方法を採択する可能性がある。

2.効率的選択

利益マネジメントはいつも悪意に満ちているとは限らない。

経営者は企業価値を高める行動を志向し、政府の規制から受ける潜在的コストを最小にしたり、大株主やメインバンクとの関係を良好にしたりする会計上の効率的な選択を試みることがある。

3.情報提供的選択

利益マネジメントによって財務諸表の予測能力を向上させるような情報提供的選択が行われる見込みもある。経営者と利害関係者の情報の非対称性を解消するような利益マネジメントは、企業外部者に内部情報を伝達するコミュニケーション手段として役立つ。

■会計利益を増減させる方法

1.会計的裁量行動

棚卸資産の評価方法の選択・変更や減価償却方法の選択・変更といったものだけでなく、貸倒率や返品率の見積りの選択・変更や耐用年数の見直しなどにも及ぶ。

2.実体的裁量行動

経営者は、期末の出荷延期や押込み販売を行ったり、研究開発費や宣伝広告費に対する支出を早めたり遅らせたり、有価証券や固定資産の売却時期を選択したりする。

3.表示上の分類的操作

損益計算書の作成において、もしある項目を別の場所に移し替えることができるならば、見かけ上、最終段階に至るまでの利益が増加・減少する。そこに至るまでの計算過程の要素に経営者の裁量が加えられるので、情報利用者には見分けにくい方法といえよう。

■利益マネジメントの方向性

  1. 利益捻出型
  2. 利益圧縮型
  3. 利益平準化型・・・おそらく企業で実施される最もポピュラーな利益調整手段であろう。

■会計発生高の算定

税引後利益=営業CF+会計発生高

会計発生高=非裁量的発生高+裁量的発生高

実証会計研究では、直接に裁量的発生高を求めるのではなく、先に非裁量的発生高を推定する。

リン・A・ロビンソン『人生のすべてを決める 鋭い「直感力」』三笠書房

直感とは、知識や経験に裏付けされた瞬間的な判断の表出。

直感に頼らざるを得ない場面

  1. 十分なデータがないとき
  2. すぐに決定をくださなければならないとき
  3. 情報が多すぎるとき
  4. データから、いくつかの選択肢が考えられるとき
  5. はっきりしたビジョンがないとき
  6. 行き詰まって、にっちもさっちもいかなくなったとき
  7. 前例のない斬新なアイデアが必要なとき

直感は正しい質問によって導かれる。

15~30分程度の仮眠は「パワーナップ」(元気の出る昼寝)と呼ばれ、その効果が注目されている。

私は眠っている間に仕事をする。手順はこうだ。まず、寝る前に問題とその答えについて考えておく。そのまま眠りに就けば、明け方、夢を見ているときがもっとも創造性が発揮される時間だ。頭の中のセンサーはリラックスした状態になっていて、その間に問題点が自然に整理されてしまう。そして起床後、前の晩に考えていた問題についてもう一度考えてみると、数分のうちに解決してしまうから不思議なものだ。

「アジアにおける売上を伸ばしたい」とする。そこで、「アジアでこの製品が売れないようにするにはどうしたらいいか」という質問に、思いつくままどんどん答えを出していく。これはけっこう楽しめる。いまここで必要なのは、常識はずれで、独創的で、馬鹿馬鹿しくて、突拍子もないアイデアである。

たった一つしかアイデアがないことほど危険なことはない(エミール・シャルティエ)。

新しいアイデアはいつでも大歓迎だということを常に明らかにしておく。週ごとの課題を決めて、掲示板や社内ネットワーク上に掲示し、アイデアを募集する。シャイな人のアイデアを引き出すためには、匿名性にするのもいい。

革新的なことをやろうと思ったら、みんなから馬鹿呼ばわりされるのを覚悟しなければならない(ラリー・エリクソン)。

孤独な心の中で弾けた思考の火花は、別の心にも同じような思考の火花を目覚めさせる(トーマス・カーライル)。

生まれたてのアイデアは繊細だ。

賢さの不毛な台地を下り、愚かさの緑の谷に至れ(ウィトゲンシュタイン)。

2011年12月22日 (木)

本日の映画

ナイン

ナチ(秘)女体飼育館 ゲシュタポ慰安部隊

ナッシング

2番目に幸せなこと

バイオレンス・レイク

80メガトンの旋律

鳩の翼

バーニング・ムーン

重犯罪特捜班ザ・セブン・アップス

スウィート・ヒア・アフター

スタンダール・シンドローム

ステイト・オブ・ウォー

スリープレス

ナイト・オブ・ザ・スカイ

ゼロ時間の謎

4Cをさばく

■市場(Customer)の分析

まず市場の規模と成長性。これは直接の対象となる製品の顕在する市場のみならず、顧客にとって類似の便益を提供する競合製品の市場や他の関連製品も含めて、全体の市場の中で位置づけて、大きさ、広がり、消長の流れを考える必要がある。

次に、市場の構造。マーケット・セグメンテーションをいう言葉がよく使われるが、市場を理解するためには、市場の内部をいくつかの性格の違うセグメント(部分)に分けて、それぞれの規模や趨勢、価格動向やユーザーの意思決定要因を検討する必要がある。分析という言葉は「分」も「析」も「分ける」という意味であるが、全体として大づかみにするだけはわからないことが、分けて考えることによって、内部のダイナミズムがわかってくる。

同じ系列の製品を考えるにしても、ユーザータイプ別、使用機会別、価格帯、地域別など、いろいろの切り口を考えることが必要である。

■競合(Competitor)の分析

相手が何をしているかを知り、その強さ・弱さ、打ち手と成果の内容を自社と比較しつつ検討することは、問題解決のヒントを得るためにも、自社をよりよく理解するためにも必要である。

考え方としては、有報などで入手できる資料を用いての売上やエコノミクス(コスト構造、固定費、変動費、損益分岐点や費目別差異など)および、外からでもすぐに比較できる製品の比較に始まり、ビジネス・システムに沿ってそれぞれの項目の一つひとつを比較するとよい。

比較項目としては、ビジネスの成果としての市場地位の変化、セグメント別のシェアや浸透度、さらに開発・調達・製造・物流・販売活動や販路の内容、資源配分や打ち手の違いなど意味あるもの、可能なものは何でも検討する。その際、売上高や規模の違いに起因するものと、会社の性格や戦略上の力点の置き方に起因するものとを分けて考えることが必要である。

■自社(Company)の分析

有報にある全社の損益計算書、バランスシートは、事業部別に分解されて、事業部門としての損益分岐の構造が明らかにされなければならない。事業部内では、さらに製品別のエコノミクスを正確に把握しておく必要がある。

■販路(Channel)の分析

自社と最終顧客をつなぐチャネルは、多くの場合、全社の意のままに動かすことはできない。自社100%の地域別販社であっても、販社によってまるで事情が違うのが普通である。まして、販路が自社製品も競合製品も同時に取り扱っている場合は、そのような販路の行動様式、意思決定プロセス、内部エコノミクスなどがどうなっているかを検討することは、戦略立案の当然の前提条件である。

外国の企業が日本上陸に失敗するのも、チャネルがうまく把握できないからである場合が少なくない。

船井幸雄他『トップコンサルタントの計数力』同友館

社長の思考を助けるため、全体性を定義し、「見える化」すること、部分の改善へとミッシーで説明できたなら、もっとコミュニケーションが楽になるのではないでしょうか。

もし、貴方の会社の顧問会計事務所が、製品別、営業マン別、顧客別、事業所別などセグメント別に分析し、意思決定をする必要性を説かないようでしたら、その指導をお願いするか、それができなければ会計事務所を変えるべきでしょう。

ニトリと大塚家具

本日の映画

セクレタリー

シー・キルド・イン・エクスタシー

真珠の耳飾りの少女

トコリの橋

ドッグヴィル

ドライ・クリーニング

トゥー・ルームス

ジェフリー・ダーマー

ジェイコブス・ラダー

趣味の問題

サランドラ

30デイズ・ナイト

2011年12月21日 (水)

本日の映画

ブック・オブ・ライフ

透明人間

ビッグ・ビジネス

タイニー・ラブ

タイムリセット 運命からの逃走

DAGON

ダスク・オブ・ザ・デッド

ダブルD・アベンジャー

ダンウィッチの怪

ダーク・ウォーター

ダーク・ハーフ

チェイシング・エイミー

チェリー、ハリー&ラクエル

地上5センチの恋心

シャッフル

一倉定『社長の姿勢』産能大

事業はお客様あって初めて存在する。お客様がなければ事業そのものが存在しないのだ。我社の事情はいっさい無視して、ただひたすらお客様のためにサービスをするのだ。

商品のことを一番よく知っているのはエンドユーザーである。

経営学と称する経営学にあらざる学問をみれば分かる。あれはまさに〝自らの欲望〟の固まりである。その証拠に、マネジメントの理論には、〝お客様〟という言葉さえほとんどない。すべて、〝我社〟である。我社の都合だけが繰り返し強調されているだけである。

品質とサービスはいつも、そしていつまでも忘れないのがお客様なのである。

お客様に過去の実績はいっさい通用しない。

お客様は会社に対して何も言ってくれないのである。その会社の商品やサービスが自分に気に入らなければ、買わないだけである。

クレームというのは「お前の会社でこんなことをしているとお客様に見放されるぞ」という警告を与えてくれる、こよなく有難いものなのである。

会社というものは、社長で99%決まってしまうのである。

アメリカ式の近代建築というものは、設計者のひとりよがりで、全くの邪道に陥ってしまっている。(映画『摩天楼』)。

アホ、売れないことを前提にして物を考えるやつがあるか。

ただただ一貫して生産性の向上だけを指向してきたのである。過当競争のために価格競争に勝ち抜くには、生産性向上が第一だということなのだ。これが誤っているのだ。

おしぼりサービスは日本人が発明した。

客様がテーブルについてから30秒以内におひやとおしぼりをもって注文とりをすること、ビールや水割りは注文を受けた1分以内に、酒は2分以内に、必ず突き出しをつけて出すこと、をうるさく言っている。

値上り益というのは、自らの努力ではなくて相場による儲けである。アブク銭や一時的な儲けをのがしても正しい態度を貫くことこそ絶対に大切なのである。経営者は投機家や物件屋ではないのだ。

小売店の生きる道は生鮮三品(青果、鮮魚、精肉)と惣菜である。この四つは中型店以上は苦手なのである。

クレームのアンケートは統計をとるためにお客様にお願いするのでなくて、クレームをすぐ処置するためにとるのだ。

初めから具合の悪い時計は、いくら修理してもダメ。

社長の正しい姿勢とは、いうまでもなく、お客様第一である。

マネジメントを説いた本に〝お客様〟なる思想どころか、言葉さえないではないか。

第一には、社長が自ら姿勢を正すことである。いうまでもなく、お客様第一の姿勢である。第二には、お客様第一の思想と、これを具体的にどう行なえばよいかについて、方針書をつくるのである。お客様サービスは面倒くさく、能率が悪く、時間がかかるものである。第三には、方針書やマニュアルは、よくよく管理者に説明して徹底を計る。そして定期的な抜取り監査をやり、試験をして、これを昇進昇級の査定に使うのである。

私はトンチンカン社長の言うことはいっさい相手にしないことにしている。アホらしくて相手などできないからだ。

我社の売上高しか見ていない危険がここにある。我社の売上は上がっておっても、競合他社がこれ以上伸びておれば、市場占有率は下るのである。「対前年売上高伸び率」という考え方は、全くの誤りである。比較しなくてはならないのは、競合他社との伸び率である。

どうして売上を伸ばしていいか分からぬ社長に対する私の提言は、社長自らお客様のところを回って、お客様に教えてもらうことだ。

打ちとけて話をするには、何回も訪問して親しくならなければならない。お互いに少しホグレ始めるのが三回目くらいなのである。

販売戦というものは、冷徹な市場原理に従わなければ勝ち目はないのである。

奨励金制度なるものは、それがどのようなものであれ、事業経営においては絶対にとり入れてはならないということである。奨励金制度をとった瞬間から、社員は奨励金に合わせて行動する。

人材を殺して使っているケースは決して少なくはない。

事業の「事」の字も知らない輩がつくりあげたマネジメントの理論など、百害あって一利ないのである。

情報というやつは〝裏〟がとれていない場合の信頼度は極めて低いのである。

クレームの責任を追及するから、社員は社長に報告せずに、もみ消そうとするのだ。

社員が疲れてノビてしまうことさえ分からぬ思いやりのないボンクラ社長といわれても、いたし方がないであろう。社員にハッパをかけること自体、私に言わせたら、社長として誤りである。

社長の叱言は、「すいません、気をつけます」ですむけれども、先輩社員の叱言は恐ろしいのである。悪くすると〝村八分〟の浮き目を見なければならないのである。だから、社員の不手際や誤りは、上司に対して隠すという不文律が、どこの会社にもある。これを知らなければ社長はつとまらないのである。

社長の役割は、あくまでも事業の経営であり、そのために必要なことは、まず何よりもお客様のところへ行くことである。そこから得られたお客様の要求と、競合他社の動きから、我社の方向づけをすることであり、目標を設定することであり、方針を決定することなのである。

新商品というものは、最初の販売時には、少量作るものである。

お客様のところへ行けば、競合他社の動きも同時に分かるものなのである。

社長が本当に必要とする情報は、外部の情報なのである。しかし、社長が見る書類のほとんど全部は、社内の情報だからである。

社長の会社訪問は、社員と同行、あるいは道案内をさせるのはよいが、相手と会う時は、こちらは必ず社長だけにしなければならない。社員を同席させると、相手は本当のことを言わない。特に、批判は絶対にしてくれない。それは、同席する他社の社員を批判することになるからだ。

何もかも揃えるから、何もかも揃っていないのである。

お客様は「見くらべて買う」という買い方をするのだ。

小規模会社が大手に勝つためには、品種を思いきって絞り、その中で品目を大手より多くすることである。

蛇口作戦(小売店、工事業者などの末端業者に定期的訪問を行うこと)

「お客様を満足させる品揃え」という正しい態度を持っていれば、自社製だろうと、仕入品だろうと、全く区別はないのである。自社商品だけが可愛いと思っているうちは、お客様の満足は得られない。

お客様にウソをつく会社はつぶれるからです。

商品として不完全であれば、これを完全なものに近づけるのが〝技術者〟というものである。

いくら分析しても絶対に分からないことがあります。それは、アイスクリームに込めた私の〝心〟です。

一万台に一台の不良でも、お客様にとっては一〇〇%の不良である。

ドイツ人には、〝いい品質〟というのは特別なことではなくて、当り前のことなのである。

社長が社員批判するのは誤りである。社員が悪いのではなくて社長が悪いのだ。社長が姿勢を正せば、社員は黙っていても社長を見習って姿勢を正すものだ。

お客様というものは、決めるまではあれこれ迷ってなかなか決めないが、いったん決めたら、すぐに品物が欲しいのだ。

問屋で新製品を持ってこいというのは、新製品ではなくて〝よく売れるもの〟を持ってこい、という意味なのだ。

お得意様の売上増大を計ることが、我社の売上増大を実現する。

流通業者を通すと、流通業者が長年の間に築き上げた販売チャンネル、つまりお得意様を、その日から直ちに利用できる。流通業者に出すマージンは、販売チャンネルの利用料なのであって、流通業者の販売手数料ではないのである。

自らの商品は自ら売らなければダメだ。

フォローというサービスは、いつの場合にも大きな盲点になっているのである。

クレーム自体の社員の責任は追及しないが、クレームを報告しない責任を追及するのである。

理屈と法律というドライな欧米と、気持や態度を重視する日本とでは全く違うのである。

クレームが発生したら、何をおいても社長が飛んで行って誤るべきである。それだけで半分は勘弁してもらえるのが日本の国である。「社長の誠意」を買われるからである。

クレームはすべての業務に最優先する。

クレームの具体的な方針

  1. クレーム自体の責任は問わない
  2. クレームに対する言い訳は厳禁
  3. クレーム処理に関する費用はいっさい無視
  4. 同じクレームを二度と起こさないための対策をとる

社員はお客様に対して責任を持たない人種。

自ら悪者になることこそ賢い会社のやること。

生きた金というのは、お客様の満足のために使われるものだ。

事業部制という考え方は、アメリカはいざ知らず日本においては誤った考え方なのである。事業部制をとった途端に新商品の開発が止まってしまったという悩みを、私は数多くの社長から聞かされている。・・・・・・将来を犠牲にして、現在の利益のみを追求するという害毒を流し続けていたのである。・・・・・・事業部制というものは、事業部の今日の利益が何よりも大切なものとなってしまって、会社の長期的な利益など誰も考えなくなってしまうもの。

内部の混乱をさけることによって、お客様との間に混乱を引き起こすからである。

お客様へのサービスというものは、もともと面倒くさく、能率が悪く、経費がかかるものなのだ。

お客様は我社の都合を考えて注文するのではなくて、自分の都合で注文するのだ。

セールスマンに商品知識は不要である。

次の機会というものは永久に来ないのである。というのは、お客様は過去のことはいっさい忘れて、いつも現在の商談だけしか考えないからである。

私は、長年の経験から、人材不足をいう社長は、ただ一人の例外もなく社長自身が自らやるべきことをやっていない、ということを知っているからである。

人材というものは教育しても得られず、本当の人材は会社を去ってゆく。会社には人材などいないし、求められないものだ。

お客様の要求を満たすためには、社内の事情などいっさい無視をするのである。

人材は社長の正しい姿勢によって、社内から自然に育ってくるもの。

7Sを考える

組織の7S・・・7つのSは相互に関連し、互いに影響しながら全体として組織の機能の良し悪し、性格を決定する。意思決定、コミュニケーション、個人、組織相互の関係の仕方など

7Sは、結果として組織がうまく機能するための要件を、より広い視野から探るための考え方の枠組みである。戦略の実施が人(Stuff)によってなされる以上、組織とシステムだけでは律しきれない人の持つ技術(Skill)、仕事の進め方や組織風土(Style)、さらに価値観(Shared Value)等の要素が整わなければ、よい結果は生まれない。

実は、組織の7Sのうち七つ目のSは、当初はShared Value(共有の価値)といわず、Superordinate Goal(究極の目的)という言葉が一般的であった。機能組織(ゲゼルシャフト)である以上、組織が実現したい目標があり、そのために構成員が価値観を共有して活動することによって、はじめて活性が保たれ成果が上がるからである。

■ハード3S・・・意思と力で決定が可能

ドイツの社会学者テンニースは『ゲマインシャフトとゲゼルシャフト』の中で、産業革命以降の近代社会においては、血縁、地縁、精神(宗教など)の同一に基づく自然発生的、有機的、持続的なゲマインシャフト(共同社会)に対して、人為的、機械的、一時的な結合であるゲゼルシャフト(機能社会あるいは利益社会)が優位に立ち、そこでは権力、契約、承認、ルール等のメカニズムが、自然発生的な愛情などの動機に優先するという意味のことを述べている。

我々は、戦略と組織を論じるとき、無意識のうちにこのゲゼルシャフトを前提として、議論を進めがちである。ゲゼルシャフトは、特定の目的のために人為的に構成された人の集団である。そこには、何を、どのように実行するかの基本目的と戦略(Strategy)があり、その戦略を実施するために必要な組織(Stracture)が構成される。そして組織を運営するために必要な運営制度(System)-例えば稟議などの意思決定や伝達のルール、評価制度、予算制度など-が作られる。この三つは、意思と力があれば揃えることができるもので、「ハード3S」と呼ばれる。

形式的には、このハード3Sを備えれば、あとは資金と人を手当てするだけで戦略実施の準備ができたと考えるのが普通である。

しかし、実はこれでは不十分である。

■ソフト4S・・・短期間で力による変更は難しい。正しい方向づけと、注意深いケアと運営が必要

ハード3Sだけでは、事業のお膳立てができたと言えない。

ソフト4Sは、必ずしも意図して作られるものではなく、与えられた環境に合わせて、すでに現有の事業と組織の中に定着している場合が多い。したがって、新しい事業を始めようとか、新しい環境に合わせて新たなる基本的方向づけのもとに、新しい戦略を展開しようという場合には、従来の環境に適合し、定着していた七つのSを根本的に見直して、新しいバランスに作り替えていく必要がある。

そのための工夫は、新たな目標・戦略と現状のギャップにより、ケース・バイ・ケースであるが、いずれにしても、ハード3Sだけでなく、現状のソフト4Sから新しい4Sへと移行していくための、メリハリのきいた打ち手が必要である。

2011年12月19日 (月)

北村庄吾『給与明細で騙されるな』朝日新書

戦後間もない1947(昭和22)年にできた労働基準法。

小規模企業共済等掛金控除について、確定拠出年金(いわゆる日本版401k)の個人型は、ここで所得控除されます。

給与の支給総額から通勤手当と社会保険料をマイナスしたものが「課税対象額」となり、その金額を「源泉徴収税額表」にあてはめるわけです。

配偶者控除と配偶者特別控除は両方は受けられないのです。

経営者の99%は『悪人』である!

2011年12月18日 (日)

プロフォーマ利益(pro forma earnings)

一般に認められた企業会計の基準に準拠せずに算出される利益をプロフォーマ利益という。

プロフォーマ利益は、会計処理方法(減価償却方法の違い)や税金の影響を除いたものであるので、国際間での企業収益力を測る指標としては魅力的である。

代表的なプロフォーマ利益はEBITで、(経常)利益数値から支払利息、税金が除外されるので、純利益より見栄えがよくなる。

さらにEBITから減価償却費とのれん償却額を除外すると、EBITDA(利子・税金・償却費及びのれん償却額控除前利益)が算出される。

プロフォーマ方式は、1990年代末に収益を簡単に膨らませることができるという理由で大流行したのである。

ウォール街の高い期待に応えるのが非常に難しくなった企業が、GAAPよりも良い数字が出るプロフォーマ方式を使い始めたからだった。

この方式の大きな問題点は基準がないことで、企業によって取り組み方がまちまちなのである。

プロフォーマ方式とGAAP方式の収益を比較して30%以上の差があれば、その企業は見た目よりもずっと悪い状態にあるのかもしれない。

小川真人他『会社の事件簿』東洋経済新報社

危機はもともと予見されていないか、予見を超えたところで発生するもの。あの時こうしておけばよかった、と常に後から後悔するのが危機というものだ。

プロファイリングとは、犯罪捜査において、科学的な知見を用いて、犯罪の特徴や性質を分析し、犯人の特徴を推論する手法だ。

不適切会計には必ず予兆がある。

海外においては、日本の常識は世界の非常識と思い、謙虚に対応せよ。

本日の映画

アナザー・カントリー

アフター・セックス

アンド・スーン・ザ・ダークネス

えじき

影なき淫獣

X線の眼を持つ男

エルミネーター

エレクトリック・ドリーム

カノン

カルネ

エンドレスナイト

ザ・キープ

ガーディアン 陰獣教室

ゴスフォード・パーク

サイン・オブ・ゴッド

ザ・オカルトハウス

ザカリーに捧ぐ

ザ・クラッカー 真夜中のアウトロー

ザ・チェイス

殺人カメラ

殺人遊園地

2011年12月17日 (土)

デビッド・クルーガー『お金のシークレット』三笠書房

物語が存在するのは、私たちがそれをつくり出すからだ。

ニセの薬や治療で患者がよくなる効果は「プラシーボ効果」。

100%理性的な「お金の決断」ができる六カ条

  1. 感情的になっているときは、お金に関する重要な決断はしない
  2. 緊張したり疲れたりしているときに、お金に関する重要な決断はしない
  3. 一晩寝てから考える
  4. よく調べてからしっかり練った計画を立てる
  5. 計画どおりに進める
  6. 必要なことだけ心配する

同じ刺激が二度続くと、脳は繰り返しを期待する。

文章を書く一番いい方法は書き直すことだ。

どんな作品でも最初の原稿はカスだ(ヘミングウェイ)。

他人が欲張っているときは弱気にいけ。他人が弱気なときは欲張っていけ(バフェット)。

大砲の音で買い、トランペットの音で売れ。

渡辺久哲『スペシャリストの調査・分析する技術』創元社

世の中には三つのウソがある。ふつうのウソ、真っ赤なウソ、そして統計のウソ。

私たちがデータを見るときはただ単に数字を見るのではなく、何らかの意味を考えながら見る必要があります

テキスト・マイニング・・・文章型の自由回答の結果も数値データと同じようにパソコン上で分析できるようになりました。

武田雄治他『本当にわかる公認会計士の仕事』日本実業出版社

「会社が成長しないと報酬がない」という覚悟を決めることで、経営者と同じ目線になれる

起業する人に「必要経費の6倍を資本金にすること」とアドバイスしています。

やはり資本金はきちんと準備したほうがいいのです。

Googleの検索に引っかからない情報に価値があります。

内部統制:アサーション

適切な財務諸表を作成するための要件。言い換えると、もしこのコントロールがなければ、財務諸表においてこれらの項目のうちどこが影響を受けるかを示すもの。

実在または発生:資産、負債、資本が一定の時点に実在している。記録された取引は、一定期間で実際に発生したものである。

完全性:一定期間中に発生したすべての取引は漏れなく記載されている。

評価または配分:資産、負債、収益、費用は適切な会計基準に基づき、正確に計算され、適切な金額で記録されている。

権利と義務:資産と負債は、一定時点での会社の権利と義務である。

表示と開示:財務諸表上の項目は、開示基準に基づき適切に表示されている。

リスクを洗い出すということは、言い換えるとアサーションの達成を阻害する要因を挙げることになります。

内部統制:フローチャート評価チェックリスト

  1. 業務の流れが分かる程度に記述されているか
  2. 関連帳票は適切に記述されているか
  3. 手作業と情報システムで自動化されている手続きは区分されているか
  4. 手作業の手続きでも情報システムに何らかのインプットがなされている場合は区別されているか
  5. 情報システムで自動化されている手続きは記述されているか
  6. 情報システム間のインターフェースは記述されているか
  7. 他のプロセスとの関連は明示されているか
  8. 財務諸表に対するリスクとコントロールポイントが明示されているか

西川郁生監修『ドラマで学ぶ 実践・内部統制』日本経済新聞出版社

何かを改革する時には荒削りでも大枠を決めて、議論をしながら進めていくのはアメリカらしいやり方。

ダイレクト・レポーティングの不採用:日本では、まず経営者が内部統制の評価を行い、内部統制報告書を作成し、監査人はその経営者の評価結果を監査する手続きを行います。

アメリカでは、経営陣がフレームワークを選んで採用することできるという柔軟性のあるルールになっているが、実際はほとんどの企業がCOSOの内部統制フレームワークを採用している。

統制環境っていうのは、言ってみれば企業のカルチャーとか風土みたいなもの。

固有リスクとは、企業が何もしない状態で抱えているリスク。

残存リスクというのは、固有リスクに対して何らかの形で対応が行われた後に残ったリスク。

必要なのはプロセス全体を示すフローチャート。その目的は、

  1. プロセスを理解すること
  2. プロセスに問題がないかを分析すること
  3. プロセスのどこが重要なコントロールポイントであるかを定義すること

KFCP(Key Financial Control Point)・・・財務諸表の作成を誤らせる、または不正を生じさせるリスクを避けるためのポイント。よくある勘違いは、ビジネス上の重要ポイントをKFCPにしてしまうところです。

設定されたKFCPにおけるコントロールが、適切にデザインされているかをプロセス・オーナーが評価する。

SOX法対応への大まかな流れ

  1. 内部統制を評価する範囲を決定します
  2. 対象範囲のプロセス・オーナーを決めます
  3. 始点から終点の業務プロセスをフローチャート化します
  4. KFCPを設定します
  5. RCMを作成します
  6. ウォークスルーを行ないます。
  7. 日々の運用でデザインされたとおりにコントロールが機能しているかをテストします
  8. 文書化したプロセスを継続して見直します

内部統制が経営者を牽制するものではないというのが内部統制の限界。

内部統制:ウォークスルー

プロセス・オーナーは現場に行って具体例を使用してテストをしたり、質問や観察などをして、プロセスの始点から終点を通して評価を行なう必要がある。

コントロールがフローチャートにある流れで正しく行われているかを確認するとともに、コントロールのデザインが適切であるかを評価する。

設定したKFCPにおいて、コントロールが適切に機能しているかを確認するために、実際の取引をサンプルで選びフローチャートの流れに沿って追いかけていきます。

本日の映画

男はつらいよ6・15

ヤング・フランケンシュタイン

摩天楼

クジョー

グラディーヴァ マラケシュの裸婦

クリスタル殺人事件

グリーンフィンガーズ

クレイジーズ

クロコダイルの涙

黒の怨

手元流動性

これは現金及び預金と有価証券を合算したものを指す。

有利子負債から手元流動性を差し引いた額を純有利子負債という。手元流動性が有利子負債よりも多い場合、その企業は実質的に無借金企業であり、キャッシュリッチ企業である。ただし、手元流動性が過度に多いと敵対的買収の標的になりやすくなるので、企業が事業拡大や配当などに機動的に資金を活用しているかどうかを見極めなければならない。

自社株買いと消却

自社株買いは、敵対的買収への備え、M&Aでの株式交換、あるいはストック・オプションの付与といった幅広い用途に使うことができるので、経営の機動性を高めることに役立つ。

自社株買いは株の需給を引き締めるとともに1株当たり利益などの経営指標を改善するので、配当と並ぶ株主還元策と位置づけられている。

自己株式を消却すれば、そのことで市場への再放出リスクが完全に取り除かれるので、株主からの歓迎を受けやすい。自己株式の消却による損益は、原則として、(その他)資本剰余金に計上される。

連単倍率

これは個別財務諸表の数値に対する連結財務諸表の数値の割合を計算したものである。

たとえば、利益の連単倍率が1を超えているとすれば、企業グループ全体の利益が親会社単独の利益よりも大きいことを意味する。つまり、連単倍率が大きいほど、グループの力が強く、親孝行な子会社等が存在すると評価される。

比率分析

1.構成比分析・・・ある主要な項目をベースとして、その他の項目がベース項目の中でどれくらいの割合を示すかを分析する方法

2.関係比分析・・・・財務諸表の中からペアとすべき項目を取り上げ、その項目間の比率を求める方法

3.趨勢比分析・・・基準年度を100として、それ以降の年度の会計数値がどのように推移しているかを算定する方法

比較基準としては、

  1. 過去の会計数値と現在の会計数値を対比する方法。企業の時系列の変化をとらえるものである
  2. 同時点における他企業との比較を行なう方法
  3. 計画上の会計数値と実績値を比較する方法
  4. 事前の経営者予想をベンチマークとして用いる方法
  5. 資本コストを業績指標のベンチマークにすることができる

親会社説と経済的単一体説

前者では、連結財務諸表は親会社株主の立場から作成され、後者では、連結財務諸表は非支配株主も含めた企業全体の株主の立場から作成される。どちらの考えに立脚するかによって、少数株主持分を純資産の部に含めるか否かは変わってくる。

石川は、独立表示の期間のサンプルを用いた場合、少数株主持分の比重が高い企業ほど、株式市場では少数株主持分が資本として評価されていることを示す。この実証結果は経済的単一体説を支持する。

財務諸表分析において少数株主持分の扱いは厄介であるが、金融庁と東京証券取引所は、純資産から新株予約権と少数株主持分を控除した金額を自己資本と定義する。親会社の既存株主に帰属する自己資本が各種財務比率の計算要素に利用される。

使用総資本事業利益率

使用総資本に対応する利益は営業活動による利益と金融活動による収益の合計(事業利益)である。

通例、使用総資本は本来の営業活動のための資産(経営資本ともいう)と余剰資金の運用による金融活動のための資産に振り分けられる。遊休資産や建設段階の固定資産などは未使用資産として扱われるが、結局、企業は各種の資産への投資に対してリターンを獲得しなければならない。よって、使用総資本は、貸借対照表上の負債と純資産を加算した総資本のことを指す。

使用総資本事業利益率(ROA)=事業利益/使用総資本(期中平均)

事業利益は、連結財務諸表を用いる場合、次のように算定される。

事業利益=営業利益+金融収益=営業利益+受取利息・有価証券利息+受取配当金+持分法による投資損益

ROAの分子に経常利益を活用するケースもあるが、経常利益は資本構成の違いに影響を受けやすい。たとえば、有利子負債が大きい企業では経常利益(金利控除後利益)は小さくなる。資本構成の影響を考慮せずに使用総資本に対する利益創出度を測る場合、経営資本によるリターン(営業利益)と金融資産によるリターン(金融収益)を加えた事業利益の利用の方が論理的である。

2011年12月15日 (木)

高下淳子『今までで一番やさしい 法人税申告書のしくみとポイントがわかる本』日本実業出版社

社外に現金等が流出しない申告調整は別表四の「留保」に記載する。

貸借対照表の未払法人税等を、税務では「納税充当金」と呼ぶ。

納税充当金は税務上の負債ではなく純資産にプラスする。

税務では、実額による未払税金を「未納法人税等」と呼称する。

未納法人税等は税務の負債として純資産からマイナスされる。

当期だけで課税関係が終了する項目が社外流出欄に記載されます。

社外流出のうち※を付ける項目は、実際に純資産を減少させる項目ではないものの、当期だけで課税関係が終了する税務調整項目なので「留保」に記載することはできず社外流出に記載されます。

「フレーミング」と「アンカリング」

フレーミングとは、交渉相手にあらかじめなんらかの基準を植えつけることによって、それと比較した場合に自分は有利であると錯覚させる手法である。

アンカリング(ある一定の数値などを提示されると、それを基準に検討してしまうこと)は、フレーミングの応用型である。たとえば値引き交渉するとき、最初の値引きを思い切り大きくしたほうが、最終的な値段が安くなる傾向がある。

情報の非対称性

情報の非対称性とは、ある主体とある主体が、取引や契約などのなんらかの関係にあるとき、一方の主体が他方の主体よりも多く情報をもっている、すなわち、情報が偏在していることをいう。これは、双方に情報が完全に行き渡っていないということから、情報の不完全性としても知られている。

ブレイン・ストーミング

ブレイン・ストーミングを効果的に行なうためには、その準備として、

  1. 目的を明確にする
  2. 参加者を厳選する
  3. 打ち解けた雰囲気を作る

実際にブレイン・ストーミングを行うにあたっては、さらに、

  1. 横並びに座って問題に取り組む
  2. 批判の禁止(相手の意見を批判しない)を含む基本ルールを明確にする
  3. 感情的にならず、冷静に話をする
  4. 断定的な言い方は避ける
  5. 思いついたアイデアを一覧表にして記録する

ブレイン・ストーミングのなかで出てきたアイデアは、とにかくすべて皆が見えるように書き出してみることが大切である。思いついた考えはすべて口に出し、書き出し、とにかくアイデアを増やすことに集中するのである。

ブレイン・ストーミングにおいて創造的な選択肢を生み出すためには、選択肢を「考え出す行為」と「評価を下す行為」とに分離することが大切である。

そして、ブレイン・ストーミング終了後は、

  1. 最も可能性のあるアイデアに印を付ける
  2. 見込みのあるアイデアに改良を加えるということを忘れてはならない。

本日の映画

永遠のこどもたち

アクエリアス

アナザー

エクトプラズム

アニマルマン

インタビュー・ウィズ・バンパイヤ

キャッスル・フリーク

恐怖の足跡

姉のいた夏、いない夏

ギャング

X-GAMER

エスター

エンター・ザ・ボイド

キャプティビティ

エボルバー

唐土新市郎『<実例>小売・サービス業の売上げ向上策』㈱ジャパン・プレジデンツ・ネットワーク

業績がダウンしたときは、「小さな目標」を達成し、とにかく自信をつける。

自信をつけるには、お店の主力の「1アイテム」を全面に出すこと。

「お客様アンケート」・・・「叱ってください」の欄をつくる。

社長に百回言われるよりも、お客様に一回言われたほうが効く。

具体的な数字を書くと、お客様は安心する。

私のコンサルティングのスタンスは、一発売上を狙わないことだ。コンスタントにヒットを打ち続ける、業績が上がり続けるということが目的なのだ。

お客様を気持ちよくするためには、販売の後が肝心なのは言うまでもない。

小売店であれば、一番大事なことは店頭での仕掛けだ。店頭の仕掛けでまずやらないといけないのは、とにかく「目立つ」こと。いったい、何屋さんなのかわからない店が多すぎる。

生活環境の変化がお客様の変われる商品の変化にもつながっていく。

ツイてないときのリニューアルは失敗する、これは店舗改装の原則である。

売上高=商圏人口×マーケットサイズ×シェア

  • マーケットサイズとは、取扱品目の一人当たり消費支出高である。つまり、取扱品目が多くなればなるほど、この額は増えることになる。
  • シェアというのはお客様支持率である。市場占有率ともいう。

圧縮付加法・・・現状の店舗在庫をそっくりそのままギュッと圧縮し、空いた売場スペースに新しい商品を加える手法である。

繁盛しているお店や会社には学べる要素がかならずある。

業績が下がったら、三つのフィルターでチェックせよ

  1. お客様
  2. 商品
  3. ライバル

他業態のノウハウを自社にとり入れる。

お客様の不安や不満を解消すれば業績が上がる。

タウンページは集客のネタになる。

売上高を考えるための6つの公式

  1. 客数×客単価
  2. 入店客数×買上率×買上点数×1点当たり単価
  3. 坪数×1坪当たり売上高
  4. 在庫金額×回転率
  5. 社員数×社員1人当たり売上高
  6. マーケットサイズ×商圏人口×シェア

戦略立案のプロセス(一般論)

Ⅰ 課題分野の設定

  • 課題の明確化
  • イシュー・ツリーの作成

Ⅱ 現状の分析・把握

  • 事実でモノを言う
  • 重要度の判断
  • 4Cの把握
  • 分析手法の駆使

Ⅲ 診断(Management implicationの理解)

  • PMS,PPM
  • その他のフレームワーク・尺度
  • 戦略ギャップ認識

Ⅳ 解決案の検討

  • 戦略的自由度
  • 選択肢のリストアップ
  • 評価軸の設定
  • 選択肢の絞り込み

Ⅴ 実行プログラム

  • ロードマップの策定
  • チェックポイント
  • コンティンジェンシー・プラン
  • 実行推進の組織運営体制

後正武『意思決定のための「分析の技術」』ダイヤモンド社

「センス」や「感覚」は、技術の裏づけがなければ実らない。

分析とは、「物事の実態・本質を正しく理解するための作業」の総称。

分析の基本は、

  1. 大きさを考える
  2. 分けて考える
  3. 比較して考える
  4. 時系列を考える

そのバリュエーションとして、

  1. バラツキを考える
  2. プロセスを考える
  3. ツリーで考える

「大きさの程度」(オーダー・オブ・マグニチュード)とは、何事によらず、内部論理の緻密さや形式的な整合性を論ずる前に、全体として大きさの程度、施策の利きの程度をおおまかに把握して、まず重要度の判定をし、そのうえで重要度の順に応じて、あるいは大きなところのみ手をつける、という考え方である。

なるべく早い時点で、粗くても、間違っていてもよいから、全体観を持ち、そのなかでの感度をつかんで、重要なものから順により詳細に検討する。

成果を上げるためにある一定量を超える資源投入が必要な場合、その必要量をクリティカル・マスと呼ぶ。

分けて、個々の要素を吟味することによって、はじめて本質を正しくとらえることができる。

MECEによると、一つのものを二つ以上に「分ける」際、分けられた諸要素は互いに重複がなく、かつそれらを合計すると、元の分ける前の全体を漏れなく尽くしていなければならない。この鉄則を正しく守るために、

  1. 四則演算のうち、足し算、引き算、掛け算をしっかりと意識すること
  2. そのためには切り口の軸を明確に自覚すること

人生は「比較」と「選択」の連続なのかもしれない。

外見上、売上高・利益がまったく同じように見えても、コストを変動要素と固定要素とに分けて考えると、中身の違いが見えてくる。

ギャップ分析とは、類似した二つの事象の差異全体を要素に分解して数量的にとらえ、差異の原因を解明したり、改善の可能性を検討したりする手法である。

エクセレント・カンパニーの8要素

  1. 行動の重視
  2. 顧客への密着
  3. 人の重視
  4. 自主性・企業家精神の尊重
  5. 単純で小さな組織
  6. 基軸事業への傾斜
  7. 価値観に根ざした実践
  8. 自由と規律の共存

組織のあり方、組織風土と業績の関係については、7Sがきわめて有効な枠組みとなりうる。

最終年を一〇〇として、過去にさかのぼって指数をとる方法をすすめる。

繰り返しのパターンが現れるとき、その現象の背後にどのような法則・要因があるのかを注意深く検討してなくてはならない。

バラツキ分析は、少なくとも二つの意義を有する。

  1. バラツキの幅のうち、あってはならない状況を指摘して、これを阻止すること
  2. バラツキのなかからもっとも望ましいケースを見つけて、どのようにすればその望ましい状態を全体に広げることができるかを考えること

「通常のあるべきバラツキの範囲を超える部分」を正しく管理することによって、全体が正常に保たれることが多い(例外の管理)。

戦略とは最終的には「資源の配分」である。

全体成果にきわめて有利に作用するポイント、あるいはどこかをわずかに改善するだけで、全体が見違えるようによくなるというポイントを、レバレッジポイントと言う。

ツリー

  • 一つのものが、いくつかの下位レベルの要素に分解され、それがさらに下位の複数の要素に分岐している状況
  • いくつかの諸要素が、意味のある一つの事象に統合され、それがさらに上位の事象・概念に統合されて、全体としての一つの意義を持つ状況

コンサルタントの最終的な強みは、訓練されたロジックの能力と、プロジェクト運営のスキル。

論理的に、厳正に、かつ重要度の順に考える。

ハーバード・ビジネススクールは、経営は科学ではないという立場をとる学校である。

ハード3S・・・・意思と力で決定が可能

ソフト4S・・・短期間での力による変更はむずかしい。正しい方向づけと、注意深いケアと運営が必要。

「先人の知恵に学ぶ」ということは、実は「知識を得る」ことではなくて、先人たちの知恵や研究の成果を「現時点のわが身に引き寄せて、具体的に考え、応用する」ということなのである。

まじめとは実行するということである。

原因の背後にその要因となる原因があり、さらにその後に要因となる原因がある。それを詰めるところまで進めるのが分析である。

瀧本忠夫『京セラ 悪の経営術』イースト・プレス

表と裏がこんなに違う会社も珍しい。会長自身もまた同様である。

京セラでは、異常に兼任が多い。

京セラの繁栄の秘密は何であろう。それはアメーバー経営でもなければ、時間当たり採算性でもない。京セラ式経営法の極意は何か。それは「入るを最大に、出るを最小に」である。

家庭を考えるようでは、京セラ幹部はつとまらない。

京セラのアメーバー経営とは、必要最小限の人数で、必要なときに、必要な組織を作る経営手法といえる。この必要な組織がアメーバーである。

時間当たりとは、売上から人件費以外のすべての経費を差し引いた金額をその売上を達成するために必要とした労働時間で割るものである。

徹底した購入価格のコストダウンと残業費の削減でこれを達成するのである。

京セラの経営ですばらしい点

  1. 責任の明確化
  2. 自分のアメーバーで生産のために使う部品などは、それをたとえ京セラの他のアメーバーが生産していても、社外から購入するほうが安ければ社外から購入できる。

「アメーバー経営と時間当たり採算性」の経営をわかりやすく説明すると、アメーバーという名の中小企業集団を、金貸しである京セラ本社機構がとりまとめて一つの会社にしたのが京セラである。

京セラでは、最小単位のアメーバーまで採算が管理されているのである。

問題を起こしたアメーバー同様、購入品や外注費の支払い先延ばしやサービス残業による人件費の削減をおこなって対応する。

欠点を言う場合は、先に欠点を言うか、あとにするかが、商売の成否にかかわる重大なポイントとなる。欠点を先に言っておいて、あとはよいことだけ並べるのがよい。

八代英輝『交渉の論理力!』日本文芸社

目の前の問題を各要素に分解し、整理してみる。そういう思考法が交渉には欠かせないのである。

常に「もしかしたら」、といった不測の事態に思いをめぐらせながら交渉を進めることが大切だ。

その業界の常識、いわば「しきたり」のようなものを知らないと見透かされてしまう。

留保条件をつけるというのは、弁護士の交渉術のなかでも重要なポイントである。

当事者双方がそれぞれ自分の思いのたけを言い尽くしてしまうと、話が煮詰まる段階が訪れる。実はそういう瞬間こそ「潮時」なのだ。

相手がクレーマーのようなタイプなら、絶対に安易な解決法には頼らないこと。これはクレームを受ける側の姿勢として大事な点だ。

ソフトななかに刃物のような鋭さが見える人のほうが、交渉相手としては手ごわいと見るべきなのである。

最も注意しなければならないのは、相手の話を聞くということである。

聞き上手な人が交渉上手な理由

  1. ガス抜き効果
  2. 相手に、「この人は、自分の話を聞くスタンスを持っている人だ」という印象を与えることができる。
  3. 先に相手の話を全部聞いてしまうということで、相手方の主張を織り込み済みにすることができる。

交渉のなかでは相手に隠し球を持たせないことが大事。

自分が違うと思ったことには、うなうかないほうがいい。

時系列方式と優先事項方式。

話のうまい人というのは、自分が話をしたあとに、一度間を取る。

前言を撤回してはいけないという、交渉ごとにおける暗黙の了解、当然のルール。

バーゲニングパワーは、交渉を左右するうえで非常に大事な要素。

交渉の待ち合わせには必ず十五分前に行く。

アウエーでの交渉のメリットとしては、交渉相手のことをより詳しく知ることができる(オフィスの雰囲気とか)。

取り調べをするときは、窓を背にしろ。

2011年12月14日 (水)

本日の映画

ウエディング・クラッシュ

インシデント

馬小屋

アンボーン

今日も僕は殺される

蒼ざめた馬

青髭

赤ちゃんの逆襲

エリシャ・カスバートのラブ・ゲーム

エステラ・ウォーレンの知られたくない私のヒ・ミ・ツ

悦楽共犯者

エンブリヨ

荒井玲子他『SEが20代で身につけておきたいこと』技術評論社

何事も、本質というのはシンプルなもの。

八田進二他『会計専門家からのメッセージ 大震災からの復興と発展に向けて』同文舘出版

見直すべきは、1社発注である。

どこにでも存在する部品等を使用して、どこにも存在しない製品を生み出す。

日本企業の低い収益性の原因の1つが多品種少量生産である。

事業拠点がグローバルに分散する企業ほど、企業価値が低下している。原因の第1は、グローバル経営が進展するほど、投資家(株主)と企業(経営者)との情報の非対称性が大きくなるためである(外部からわかりにくくなる)。第2は、当該情報の非対称性が大きくなるほど、株主のモニタリング能力が低下し、放漫経営を許す素地がつくられるためである。

マネジメント・アプローチに従い、海外事業に関する利益情報の開示が事実上任意となっており、当該開示を取り止める企業が増えている。

百万人の飢えた子どもたちを前にして、文学に何ができるか(サルトル)。

リスクという言葉は、もともと「勇気をもって試みる」こと。『リスク―神々への反逆』

財務報告上の特別損失という表示区分によって経営者の責任の捉え方がいささかも稀薄化していることはないだろうか。

FASBが会計基準設定方式をピースミール・アプローチからコンセプチュアル・アプローチに変更した。

2011年12月12日 (月)

本日の映画

レア・エクスポーツ

豚小屋

彼女をHにする方法

ザ・ロンゲスト・デイ2

意志の勝利

白鯨

プラスティック・ナイトメア

エボルバー

ザ・ロンゲスト・デイ

超能力学園Z

超能力学園Z パンチラウォーズ

セカンド・チャンス

アイアン・カウボーイズ・ミーツ・ゴーストライダー

リトルジャイアンツ

フランケンシュタイン

柴田知央『基礎の基礎1日でマスター 法人税申告書の作成』清文社

会社の純資産と法人税法の純資産は、必ずしも一致しません。主な不一致の原因として、資本金等の額の場合、

  1. 合併、分割、株式交換など企業再編があった場合
  2. 欠損てん補を行なった場合
  3. 自己株式を取得した場合

・資産と負債の帳簿価額に会計と法人税法の認識の違いがある場合→留保

・資産と負債の帳簿価額に会計と法人税法の認識の違いがない場合→社外流出

会計と法人税法の取扱いの違いが将来、解消されるものが「留保」。

会計と法人税法の取扱いの違いが永久に解消されないものが「社外流出」。

法人税法では、引当金の処理は洗替法の考え方しかありません。

付加価値や資本を課税対象とした事業税は、利益をベースとしたものではありません。そのため、営業費用項目として「租税公課」で会計処理を行ないます。

2011年12月11日 (日)

K・ブランチャード他『1分間マネジャー』ダイヤモンド社

管理している部下の顔を一人一人、一日のほんのわずかな時間でいいからチェックしよう。

気分のよい部下は、よい成果を生む。

一分間目標設定

  1. 自分の目標について同意(納得)し、承知する。
  2. 良い行動とはどういうものかを知る。
  3. 目標は一つずつ、二百五○語以内で一枚の紙に書きつける。
  4. 各々の目標を何回でも読み直す。だが、どの目標も読むのに一分とかからない。
  5. 一日のうちで、ときどき、一分間を使って自分の目標達成具合を調べる。そして、
  6. 自分の行動が目標と合致しているかどうかを調べてみる。

部下が潜在力を十分に発揮するように力を貸せ。部下が仕事をうまくやっているところを見つけろ。

一分間称賛法

  1. 前もって部下に伝えよ。彼らの仕事ぶりを指摘する意図があることを。
  2. その場ですぐに褒める。
  3. 正しく、うまくやった事柄を具体的に話してやる。
  4. うまくやったのを見て、上司としての自分がどんなにいい気分になったか、それが組織やその中で働く人々にいかに役だつかを話す。
  5. 沈黙の時間を置き、いかに気分がいいかを当人にも〝感じ〟させる。
  6. 引き続き同じように頑張るように励ます。
  7. 握手をしたり、触れたりして、組織の中で部下が成功することを援助していることをはっきりわからせる。

一分間叱責法

  1. 部下がやっていることをはっきりと、曖昧でないことばで指摘するつもりだということを〝前もって〟はっきり知らせる。
  2. まちがった点はただちに叱る。
  3. 何がまちがっているかを具体的に教えてやる。
  4. まちがいを見てどう感じたかを部下に話す。確実な、はっきりとしたことばで。
  5. 不愉快でも、沈黙の数秒間を置き、あなたの感じをしみじみ相手に〝味わわせる〟。
  6. 本心から部下の味方であることがわかるよう、握手をしたり、肩に手を置いたりする。
  7. 部下を高く評価していることを思い出させる。
  8. この状況での部下の実績は別として、部下に好意をもっていることを、もう一度、はっきりと言う。
  9. 叱責が終わったら、それですべておしまいということをよく認識する。

どこかよそで見つかるような知識は、頭の中にごたごた入れたくない(アインシュタイン)。

川口マーン恵美 『サービスできないドイツ人、主張できない日本人』草思社

日本人の発想や行動は、その多くが性善説に基づいている。

ドイツ人は左翼には甘いが、ナチに対しては常に固い団結を見せる。

モテる男というのは、まず姿勢と身だしなみがよい。そして、年齢にかかわらず、色気がある。しかし、一番大事なファクターとなるのは会話。話題が豊富で、その中身が知的で、しかも、ユーモアに満ちている。

絶対に必要なのは、女性に、そこはかとない尊敬の念を抱かせる力のあることだ。

ドイツは北朝鮮と国交がある。

藤巻幸夫『ポジティブシンキングの授業』アクセス・パブリッシング

自分の弱点をさらけ出してみせれば、相手は裃(かみしも)を脱いでくれます。

ケータイには3秒で出る!

初対面ではとにかくほめる。

大切な人脈の一人だと思っている人の中には、実は第一印象がよくなかった人って、けっこういると思いません?

情け深い人がきっと、成功する!

女は直感でモノを買う。

美術館に一人だけで来ている女性の中に、センスを感じさせる人が多い気がします。

仕事に関係のない本なんてありません。

スペシャリストは、自分の立場からすべての分野を見渡せる。

スペシャリストにはなっても、プロにはならない。プロにならずに、生活者視点で生きる。だからいつも街歩きが必要なのです。

本日の映画

チャイニーズ・ゴースト・ストーリー

マイ・レフトフット

男はつらいよ3・14

肉体の悪魔

輪舞

素晴らしき日曜日

2011年12月10日 (土)

山岡信一郎『カリスマ会計学』清文社

その数値の背景にある経済実態を常に意識し、さまざな判断を行なった上で決算数値をつくり上げるものだということを十分理解しておく必要があります。

自分の会社の売上高、経常利益、当期純利益、資本金、総資産、純資産といった金額が頭に入っていれば、他の決算数値を見たときに、「何か」に気付くことがおおくなるはずです。

会社外部から数字を読む

1.前期数値から何がかわったか?-前期比較

  • 著増減している勘定科目はないか
  • 勘定科目間で増減に不整合はないか
  • そもそも増減していないことがおかしくないか

2.他の情報との整合性はとれているか?-定性的情報

会社内部から数字を読む

1.想定外の事象は発生していないか?-予算実績比較

2.数値の動きを月ごとに追ってみる-月次推移

棚卸資産のなかでも仕掛品の滞留には要注意です。

回転期間分析は、大量生産品・標準品についてはなじみますが、受注生産で多品種・少量品を扱っているような場合にはなじみません。受注状況によって保有すべき在庫量が変動するため、基準となる回転期間が定まらないためです。

耐用年数に達している有形固定資産を使っていないということであれば、除却処理してこの残存価額分を貯蔵品として表示しなければなりません。

ソフトウェアの一覧を見る際には、既に新しい機能のソフトウェアに置き換わっているものがないか、という視点を持つ必要がある。

実務でよく見られるのは、ある資料のある日付が何を意味しているのか理解しないまま、その資料を根拠として、売上計上してしまうことです。

「営業」と「営業外」取引を区分する根拠として、定款における事業目的に留意する必要があります。

会社の7S(マッキンゼー)

組織は7個の「S」で成り立っているというもので、これは組織を診断したり、組織の課題をみつけたりするときのフレームワークです。

「会社の7S」では、経営資源をハード資源「ハードS」とソフト資源「ソフトS」にわけています。

ハードS・・・変化がみえるもの

  1. Structure(組織)・・・会社は「組織」が大事ですから、「組織図」を変えればすぐにわかります。
  2. Strategy(戦略)・・・「戦略」も同じく、戦略を変えればすぐにわかります。
  3. System(システム/仕組み)・・・「システム」は、仕事の「仕組み」という意味と、コンピュータを使った「情報システム」の両方が含まれます。仕事の「仕組み」が変わっても、コンピュータの「情報システム」が変わっても、よくわかります。

ソフトS・・・変化がみえにくいもの

  1. Skill(スキル)・・・従業員や会社がもっている「技術」、「知識」、「ノウハウ」が「スキル」
  2. Staff(人材)
  3. Style(風土)・・・ハードの側面もあるので、「ハード・ソフトS」と扱われます。

Shared Value(共通の価値観)

ここまでみてきた6個の要素は、それぞれがとても大事なものです。そして、真ん中にくるのが、「共通の価値観」です。

「価値観」言い換えると「こだわり」が真ん中にきているということには、もちろん意味があります。

どんなに立派な「組織」、「戦略」、「システム」があっても、どんなに優秀な「スキル」、「人材」、すばらしい「風土」があっても、「価値観」を共有していなければ意味がない。

■事例

なぜわが社は売上が伸びないのか?

  1. 「組織」・・・組織がよくないからなのか
  2. 「戦略」・・・営業戦略がだめなのか
  3. 「システム」・・・営業の仕組みがおかしいのか、営業の情報システムがよくないのか
  4. 「スキル」・・・営業のスキルが組織的に蓄積されていないのか
  5. 「人材」・・・営業マンの量が不足しているのか
  6. 「風土」・・・営業部の風土がよくないのか
  7. 「価値観」・・・ひょっとしたら、営業マンの価値観がばらばらなのか

というふうに、この「会社の7S」で考えると、「会社の課題」もおのずとみえてくる。

イノベーションクラブ『考える力』ダイヤモンド社

<なぜならば>で展開しながら、「筋道を立てて考えて」いくと、説得力が増して、「プレゼンテーション上手」になれる。

「メリット」と「デメリット」を書き出して、比較検討する。

人に説明をすると、「自分とはちがう視点」からみてもらえるので、自分の考えを「検証」することができるんです。

K.ブランチャード他『1分間顧客サービス』ダイヤモンド社

成功する組織には共通している点が1つある。それは顧客に重点を置いているということである。

物は売られるのではなく買われるのだ。

顧客サービスはお客の『あらゆる』ニーズと期待をカバーしなければならない。

熱狂的なファンをつくる三つの秘訣

  1. 自分が何を望むのか、決定せよ。自分が望むものを決めるには、顧客を中心にした完全なビジョンをつくらなければなりません。顧客を中心にした完全な世界を考えなさい。顧客が商品を使うことを中心にした完全なビジョンをつくらなければならない。
  2. 顧客の望むことを発見せよ。あなたは、顧客が本当に望んでいること、つまり、顧客のビジョンを発見し、それから必要なら自分のビジョンを手直ししなければなりません。自分自身のビジョンを持っていなかったら、どうして顧客を理解することができますか? 顧客のビジョンは自分のビジョンがあってこそ意味があるんです。
  3. ひとつ余分に実行せよ。

優れた顧客サービスはみな優れたシステムの結果だよ。

トイレを見れば、顧客を大切にしているかどうかわかる。

よければ誉められますし、よくなければ手助けしてくれます。

『言葉』と同じようにその『音色』に耳を傾けなければなりません。人々が本当に望んでいることは言葉に直接表れないことが多い。

顧客が何も言わないときにいちばん熱心に耳を傾けなければならない。

『けっこうでした』や沈黙はそれ自体が一つのメッセージですから、さらに問いかけるしかありません。真剣に問いかけるんです。

朝、悪い日になりそうだと思って起きると、たいていそのとおりになるものだ。

一貫性が不可欠だ。一貫性が信頼を生むんだ。

いつも新しいことを宣伝しているが、古いことさえきちんとできないでいる。

実際より少なく言え。

顧客が魅了されて熱狂的なファンになるのは、いつでも期待できるとわかったときなんだ。

顧客サービスに優れた組織はどこでも総合的なシステムと、そのシステムを企業精神にまでたかめる訓練プラグラムを持っている。それが一貫性を支えるんだ。

一パーセントずつ改善していくべきだ。

ビジョンには二つの道がある。成長するか、死滅するかだ。

本日の映画

ボクと空と麦畑

八日目

青い夢の女

パラノイドパーク

17歳の肖像

キリング・オブ・サイレンス

シャークトパス

マルセルのお城

いつか晴れた日に

狼男アメリカン

名犬ラッシー

男はつらいよ10

いとこ同志

サウス・キャロライナ

ネル

居酒屋

2011年12月 9日 (金)

蒲康裕『よく売る店は「店長力」で決まる!』同文舘出版

活力があり、売上の上がる店は店長の力量しだいで決まる。

店長として店を運営していく上で一番重要な点は、自店の店舗コンセプトを十分理解することです。

お客様は魅力的な店舗演出・売場の店を選んで入店しているのです。

蓬台浩明『おもてなし経営』東洋経済新報社

うまくいくまで、そのふりをする。

ジョン・マクスウェル

もっとも重要ではない存在は「私」

もっとも重要な存在は「私たち」

もっとも重要な言葉は「ありがとう」

もっとも重要な心がけは「すべてを水に流す」

もっとも重要な問いかけは「あなたの意見は?」

もっとも重要な励ましは「あなたはよくやった」

もっとも重要な働きかけは「あなたをもっとよく理解したい」

相手が話している間、私たちは話の要点を整理せずに、自分がどう答えるかを考えている場合が多いのです。

イメージする力の方が、知識より大切だ(アインシュタイン)。

あなたは100%あなた自身を出しているときが一番魅力的であり、人にも影響を与えます。

最大の不運の中に、幸せが生まれる最高のチャンスがある(エウリピデス)。

起こるかもしれないことを恐れてびくびくしながら無関心でいるより、半分はよくない結果に終わっても、いさぎよく大胆になって危険を冒す方がいい(ヘロドトス)。

私を悩ませている六つのことを書きだすと役に立つ。そう、そのうちの二つは消えてなくなる。ほかの二つは、まったくお手あげだから心配しても始まらない。あとの二つはなんとかなるだろう(チャーチル)。

毎日、無数の天才が自分の才能を発見することなくこの世を去っている(マーク・トウェイン)。

借地権課税

■借地権課税とは

土地を借りて建物を建てようという場合、通常、高額の「権利金」を支払わなければ貸してもらえません。ところが、社長個人で所有する土地を会社に貸し付け、会社が建物を建てるという場合、権利金を支払っていないケースが多いようです。

ここに借地権の認定課税の問題が発生します。つまり、会社が社長から土地を借りて建物を建てようとする場合、地主に通常支払うべき権利金が免除されたという利益を得たとして法人税が課税されるのです。

■無償返還の届出書

そこで、権利金を支払っていない場合でも一定の条件を満たせば権利金の認定課税をしない取り扱いがあります。そのポイントが「無償返還の届出書」です。

これは、借地人が借地を終了するときに地主に「無償で返還する」旨を取り決め、そのことを税務署に事前に届け出る書類です。

決算対策

決算3か月前の6項目

  1. 利益予測にもとづいて税金を推し量る
  2. 資金調達を検討する(融資、私募債、黒字化対策)
  3. 節税対策
  4. 金融機関格付対策
  5. 社内協力のもと実行可能な決算対策
  6. 届出書(申請書)の提出吟味

決算2か月前の3項目

  1. 資産の見直し(在庫、債権、固定資産、有価証券)
  2. 社長給与損金不算入対策
  3. 事業承継対策(新事業承継、株価計算、相続時精算課税)

決算1か月前の3項目

  1. 保険、会費、顧問契約などの見直し
  2. 来期消費税計算方法の選択(簡易課税、消費税還付)
  3. 来期管理会計の導入準備

決算後の4項目

  1. 納税資金の準備
  2. 従業員への決算書の公開
  3. 金融機関への決算報告
  4. 来期の最適役員給与シミュレーション

2011年12月 8日 (木)

山本和隆『MBA式考える文章術』東洋経済新報社

服装は人格の反映である(シェイクスピア)。

受動的な課題を適切に設定するための3つのポイント

誰に対して書くのか?

何について書くのか?

何のために書くのか?

フレームワークというのは、ものの見方をサポートしてくれる知的な枠組みのことだ。

ものごとを考えるときには全体観とプロセスを意識するとよい。

3Cは、顧客、競合、自社の順序で対象を押さえていく。

ビクトル・ユゴーによる世界で一番短いビジネス文書→「?」

自分の言いたいことを「要するにこういうことだ」と一言にまとめてみることだ。

トゥールミン・モデル。

パラグラフは重要なものから順番に並べていく。

経営戦略論の世界では2つの大きな潮流がある。一つは、「戦略は意図されたプランである」という考え方、もう一つは、「戦略は学習しながら実現されるパターンである」という考え方。前者は計画的戦略、後者は創発的戦略。

小宮一慶『小さくても強い会社の変化をチャンスにするマネジメント』PHPビジネス新書

既存の商品に挑戦する商品を出すことが社内で「タブー」となるようになったら、企業として要注意です。

大企業出身者は中小企業では実力が出せないと言いますが、それは正しい表現ではないでしょう。「実力が出せない」のではなく、もともと「実力がない」のです。

組織は外部に対して存在意義があってこそ、存続が許されるのです。

平均値でものごとを見ると誤る。

倒産した会社の社長の多くは、「明るく、元気で、おおざっぱで、見栄っ張り」です。

経営コンサルタントとして「従業員ひとりあたりの付加価値額」を非常に重視しています。

企業にとって目的とは、「存在意義」です。一方、目標は目的を果たすための通過点とか評価ポイントです。

「変わる」ということは、目的ではなく手段。

小さなリスクは恐れるな、大きなリスクはとるな。

まいた種と同じ花が咲く。

事業の定義をする際に必要なこと(ドラッカー) ①事業の目的、②市場のニーズ、③自社の強み

五年後を支えるのは新規事業、十年後を支えるのは人。

御厨貴『「質問力」の教科書』講談社

オーラル・ヒストリーとは、「公人の口述記録」である。

いい質問からしかいい回答は得られない。質問と回答が交互に積み重なっていくことでいい会話が生まれていく。

「いい質問者」とはいかに「バッターに打ちやすい」ボールを投げられるか、ということなのだ。

相手から何かを聞き出したいことがあるなら相手のホームグランドで。

私がよく使う相槌は「相手の言葉をもう一度繰り返す」というものだ。

大村大次郎『寅さんは税金を払っていたのか?』双葉社

脱税というのは、税金の申告をしている人がすることなのです。

「推計課税」は、法律的にいえば違法です。

税金というのは、滞納した本人からしか取り立てることができません。

詐欺の被害の場合は、雑損控除の適用を受けられないのです。ひったくりの被害に遭えば税金が割引になるけど、オレオレ詐欺の被害にあっても税金面での救済はない。

会社というのは、10年間経営を続けられれば老舗といえるのです。

会社組織か個人事業者かの違いは、登記されているかどうかです。

社員寮、実はとても節税になるんです。

消費税は、簡単にいえば次のような計算になります。売上-(経費-人件費)の5%。この計算式をもっと簡単にすれば、(利益+人件費)の5%ということになります。消費税というのは、事業者にとっては利益と人件費にかかってくる税金なのです。

飲食店の経営者や従業員が店の商品を自分たちで食べたり、知人にあげたりする場合は、自家消費といって売上に計上しなければならないのです。

親戚間のお金の貸し借りであっても、ちゃんと借用書を作って、世間相場並みの利子を取らなくてはならないのです。そうしてないと、贈与税の対象となってしまうのです。

税務署には、時々密告情報が寄せられますが、その中でもっとも多いのは相続税に関するものなのです。

遺言書は、遺産の半分までは法的な効力を持ちます。

扶養控除というのは、別居している家族に対しても受けられるのです。

宗教法人では、宗教活動における収入には、法人税はかからないのです。住職の収入には税金がかかります。

学者さん、お坊さん、お医者さんは、三大脱税職業ともいえるのです。

なぜ税務署は申告相談をやめないのか? それは申告相談をやめてしまえば、申告をしない人が大量に出ることが予想されるからです。

酒の中では、ビールがもっとも税率が高いのです。

2011年12月 7日 (水)

谷澤潤『ブレインダンプ』東洋経済新報社

革命的なアイデアは、連想からしか生まれない。

新しいアイデアを出すということは、既存のアイデア同士を組み合わせることに過ぎない。人間の脳は、現在この世にないものを生み出すことはできないのだ。

脳は自由を与えられたときにアイデアを出してくれる。私たちにとってアイデアがよく出る場所にはすべて共通点がある。それは、脳が一瞬緊張から解き放たれ、自由を与えられる場所という共通点だ。

あなたがアイデアを出したいテーマを脳に吹き込み、脳がそれに関するヒントや情報をつねに探し求める状態に保っておかなければならない。つまり、脳を常に義務感で満たしておかなければならないのだ。

脳を瞬間的に緊張から解き放ち自由に動く時間を与えてやることと、連想を誘発するさまざまなオブジェクトの中に置いてやるということ。この2つの条件をそろえてやると、脳はどんどんアイデアを出してくれる。

旅の中では、脳にとって良質な刺激が次々に与えられるのと同時に、自由な時間が保証される。

アイデアは、イメージでほんの一瞬だけ浮かび上がる。それをいかにして刈り取って、残しておくか。アイデアが出るたびに、常にメモを残すということに尽きる。

高級ノートをいつも持ち歩く。

大村大次郎『そば屋はなぜ領収書を出したがらないのか?』日本文芸社

105円の金額表示がある領収書を905円にしていたら、ぱっと見たときやっぱ変だなって思うでしょう?

多額の取引というのは、領収書1枚では成立しません。見積書や請求書などがあるはずです。

コクヨの領収書は、実は記号で製造時期がわかるようになっているのです。

税務署に見せる帳簿のことを税務署ではA勘定といい、裏帳簿のことをB勘定と呼んでいました。

スナックやクラブのホステスさんであれば、店で着る服や、美容院代も経費として認められます。

ときどき宛名が「上」になっている領収書は認められない、などという噂がありますが、あれはデマです。

2011年12月 6日 (火)

牛越博文『これだけは知っておきたいドラッカー』文藝春秋

ドラッカーは、大きく言えば組織の「自由」と「責任」について論じた人です。

ドラッカーは「変わること」に最大の価値を置いた人です。

大陸の人は、真理のようなものを初めから持っていて、そこから考えて結論づけます。ところが、イギリスの人は、とにかく経験がすべてで、それまで見たことから推論します。

マネジメントはサイエンスよりアートの面が大きいのです(ミンツバーグ)。分析よりも直観です。

直観とは、自分の価値観を持たずに、ありのままを見ること。主観とは、自分の価値観で物事を見ること(ケインズ『確率論』)。

人は、奇跡のために祈り、成果のために働く。社会のために奇跡を祈りながら、成果を求めて働きなさい。

和田正次『会計の基本Q&A50』日本経済新聞出版社

営業の仕事は、お客さんに商品を売って、その売上代金を確実に回収することです。

利益成長を続けるためには、コストを下げることも大事ですが、売上高を減らさない努力を継続し、上流からの水(利益の源泉)の勢いが止まらないようにすることを常に意識しなければなりません。

IFRSでは、原則として着荷基準で売上を計上することを求めています。

貸借対照表はすべての数字が変化しますが、最初に注目すべき数字は総資産(=総資本)の金額の変化です。

在庫を持つことによるコストは高く、業種によって違いがありますが、20%程度のコスト意識が必要です。

1分で決算書を見るとしたら、売上高、営業利益、総資産の3つの数字を2年分見ます。

総資産の増加率<売上高の増加率<営業利益の増加率、が理想です。

財務会計からはROE、管理会計からはROAが重要です。

2011年12月 5日 (月)

石井淳蔵『マーケティングを学ぶ』ちくま新書

できるかぎり固定資本をもたない経営をする、そしてそれにより投資あたり高い収益性を確保する、これがアメリカ企業の狙いである。余分な機能をできるかぎり外に放り出し「軽装備」の経営を図るアメリカの企業と、製造や技術中心で多大な固定資本を保有する日本の企業の経営スタイルとは対照的である。

最終ユーザーである生活者のより良き生活に向けてのものでしかない。生活者志向。現代の事業ミッションは、これでなければならない。つまり生活者に「そうそう、こんなものが欲しかった」と言わせるような価値を提供する必要がある。

日本企業はコーポレート・ブランドを大事にし、欧米企業は商品ブランドを大事にする。

戦略立案者にとって怖いのは、「この道しかない」という視野狭窄に陥ることである。

生活者の頭の中に確固としたポジションを獲得することを、「ポジショニング」。

先発企業は、生活者にははっきりとそれとわかる名前、ロゴ、カラーを付けておくべきなのだ。

「モノを売る前に、まず自分を売れ」というのは、営業のベテランがいつも口にする言葉だ。

「営業の課題は、お客さんの問題解決である」と高らかに宣言できると一番良い。

マネジメントとは、将来起こりうることを予期して、それに備えること。組織が生き延びていけるのは、「予期して備える」装置をもっているからなのだ。

企業は人を越えることができるのか。

マネジメントには、「市場の情報を、集め、増やし、使いこなす力」、つまり組織の情報リテラシーが不可分なのである。

2011年12月 4日 (日)

横林寛昉『実践 増益経営学』東洋経済新報社

ランチェスターの第2法則を導入し、地域ナンバーワン、商品ナンバーワンを目指すことが大切な企業戦略となってくる。

近い将来の経営姿勢は、ランチェスターの第2の法則、すなわち1点集中主義において商品および地域ナンバーワン企業となり、成長のみられる市場によっては既存企業のシェアを奪いながら、ランチェスターの第1の法則で売上拡大を狙っていくことだ。

中小企業・ベンチャー企業に必要なのは、原価が読め、原価計算ができる人材だ。

中小企業の弱点は、「計数管理」や「管理手法」が苦手であることだ。

会社というのは職位で人を集めるものではない。経営者の魅力と企業のビジョンで集めるものだ。

大切なのは、少数の人員で仕事を遂行する能力と実績を上げることである。

2倍のスピードで仕事ができれば、1年かかるものが半年ですむ。

人間というのは、一度生産性が落ち、怠け心がつくと、なかなか元に戻らないものである。

原価の中に占める割合の最も高いのが仕入品(材料費)である。原価の中で大きな比重を占める勘定科目にメスを入れ、単価を下げることが商品の原価削減に最も大きな効果を発揮するのだ。

私は、落ちたように見せかけてキュウリを通路に置いてみたことがある。ところが1分とたたないうちに店員がきて、陳列台に戻すのではなく、取り下げていった。

のれん代は、キャッシュフロー(純利益+償却費)の2~3年分が相当である。

M&A成功のカギは、自社にない被買収企業の技術力、販売力、開発力、管理力などを取り入れることにある。また、被買収企業も自社にない経営資源が買収企業にあった場合、M&Aに応ずるべきだ。言い換えると、買う側も売る側も相互に補完された時に、M&Aの成功度が高まるのである。そしてM&Aは、買収側と被買収側と、心と心が通い合うパートナーシップに則ったものでなければならない。

材料費削減の要点は、仕入単価削減と歩留り向上である。歩留り向上策とは、ムダのない材料の使い方や製造工程間に目標(標準)歩留りを設定し、高度な加工技術とキメ細かい生産管理によってその設定をクリアする方法である。

生産現場で大切なことは、何が正常で何が異常であるかを明確にすることである。ものの置き方、在庫の量、作業状況などのすべての点について、正常と異常を区別しなければならない。しかも、異常は誰の目にもはっきりとわかるようにしておくことが大切である。そのためには、現場のあらゆるものを標準化し、表示することが有効である。

新商品開発で大切なことは、その商品を誰が買うのか、商品の市場性がどのくらいあるか、事前に十分調査しておくことである。新商品を市場に出すときは、限定した地域または販売店でテスト販売し、販売実績を重ねたうえで、生産、販売体制を確立することだ。

固定費がいくらあるから売上高を何億円にしなければいけないという経営戦略は、作れば売れるという、供給よりも需要が勝った時代の、過去の考え方である。

利益の3分配法としては、3分の1を貯蓄、次の3分の1を設備投資、残る3分の1を社員に給与・賞与として還元することが理想とされている。私は新たに「利益の4分配法」を提言したい。すなわち、利益の4分の1が貯蓄で、4分の1を設備投資、4分の1を社員に還元、残る4分の1は顧客に還元することだ。

2011年12月 2日 (金)

杉田敏『中国ビジネスに失敗しない7つのポイント』角川書店

「抗日記念日」がいつなのかを知っておくことは、中国における「危機管理」の第一歩です。

2011年12月 1日 (木)

本日の映画

いつも2人で

スウィートノベンバー

OK牧場の決斗

私は貝になりたい

太陽の帝国

グレムリン

コットンクラブ

たそがれの維納

美の祭典

ホーリー・ウエディング

クリクリのいた夏

乱暴者

花嫁はエイリアン

マスク

若者のすべて

抵抗の詩

赤い河

川のほとりのおもしろ荘

やかまし村の春・夏・秋・冬

嘘つきは恋の始まり

毒薬と老嬢

赤ちゃん教育

三銃士

ジャック・サマースビー

頭上の敵機

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