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2011年12月22日 (木)

4Cをさばく

■市場(Customer)の分析

まず市場の規模と成長性。これは直接の対象となる製品の顕在する市場のみならず、顧客にとって類似の便益を提供する競合製品の市場や他の関連製品も含めて、全体の市場の中で位置づけて、大きさ、広がり、消長の流れを考える必要がある。

次に、市場の構造。マーケット・セグメンテーションをいう言葉がよく使われるが、市場を理解するためには、市場の内部をいくつかの性格の違うセグメント(部分)に分けて、それぞれの規模や趨勢、価格動向やユーザーの意思決定要因を検討する必要がある。分析という言葉は「分」も「析」も「分ける」という意味であるが、全体として大づかみにするだけはわからないことが、分けて考えることによって、内部のダイナミズムがわかってくる。

同じ系列の製品を考えるにしても、ユーザータイプ別、使用機会別、価格帯、地域別など、いろいろの切り口を考えることが必要である。

■競合(Competitor)の分析

相手が何をしているかを知り、その強さ・弱さ、打ち手と成果の内容を自社と比較しつつ検討することは、問題解決のヒントを得るためにも、自社をよりよく理解するためにも必要である。

考え方としては、有報などで入手できる資料を用いての売上やエコノミクス(コスト構造、固定費、変動費、損益分岐点や費目別差異など)および、外からでもすぐに比較できる製品の比較に始まり、ビジネス・システムに沿ってそれぞれの項目の一つひとつを比較するとよい。

比較項目としては、ビジネスの成果としての市場地位の変化、セグメント別のシェアや浸透度、さらに開発・調達・製造・物流・販売活動や販路の内容、資源配分や打ち手の違いなど意味あるもの、可能なものは何でも検討する。その際、売上高や規模の違いに起因するものと、会社の性格や戦略上の力点の置き方に起因するものとを分けて考えることが必要である。

■自社(Company)の分析

有報にある全社の損益計算書、バランスシートは、事業部別に分解されて、事業部門としての損益分岐の構造が明らかにされなければならない。事業部内では、さらに製品別のエコノミクスを正確に把握しておく必要がある。

■販路(Channel)の分析

自社と最終顧客をつなぐチャネルは、多くの場合、全社の意のままに動かすことはできない。自社100%の地域別販社であっても、販社によってまるで事情が違うのが普通である。まして、販路が自社製品も競合製品も同時に取り扱っている場合は、そのような販路の行動様式、意思決定プロセス、内部エコノミクスなどがどうなっているかを検討することは、戦略立案の当然の前提条件である。

外国の企業が日本上陸に失敗するのも、チャネルがうまく把握できないからである場合が少なくない。

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