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2011年12月17日 (土)

西川郁生監修『ドラマで学ぶ 実践・内部統制』日本経済新聞出版社

何かを改革する時には荒削りでも大枠を決めて、議論をしながら進めていくのはアメリカらしいやり方。

ダイレクト・レポーティングの不採用:日本では、まず経営者が内部統制の評価を行い、内部統制報告書を作成し、監査人はその経営者の評価結果を監査する手続きを行います。

アメリカでは、経営陣がフレームワークを選んで採用することできるという柔軟性のあるルールになっているが、実際はほとんどの企業がCOSOの内部統制フレームワークを採用している。

統制環境っていうのは、言ってみれば企業のカルチャーとか風土みたいなもの。

固有リスクとは、企業が何もしない状態で抱えているリスク。

残存リスクというのは、固有リスクに対して何らかの形で対応が行われた後に残ったリスク。

必要なのはプロセス全体を示すフローチャート。その目的は、

  1. プロセスを理解すること
  2. プロセスに問題がないかを分析すること
  3. プロセスのどこが重要なコントロールポイントであるかを定義すること

KFCP(Key Financial Control Point)・・・財務諸表の作成を誤らせる、または不正を生じさせるリスクを避けるためのポイント。よくある勘違いは、ビジネス上の重要ポイントをKFCPにしてしまうところです。

設定されたKFCPにおけるコントロールが、適切にデザインされているかをプロセス・オーナーが評価する。

SOX法対応への大まかな流れ

  1. 内部統制を評価する範囲を決定します
  2. 対象範囲のプロセス・オーナーを決めます
  3. 始点から終点の業務プロセスをフローチャート化します
  4. KFCPを設定します
  5. RCMを作成します
  6. ウォークスルーを行ないます。
  7. 日々の運用でデザインされたとおりにコントロールが機能しているかをテストします
  8. 文書化したプロセスを継続して見直します

内部統制が経営者を牽制するものではないというのが内部統制の限界。

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