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2012年1月

2012年1月28日 (土)

本日の映画

ツァイトガイスト

世界最速のインディアン

戦争のはらわた

アモーレス・ぺロス

JULIAN PO

NATURAL ENEMY

SWOON

僕の村は戦場だった

旅立ちの時

尼僧ヨアンナ

アザー・ピープルズ・マネー

誓いの休暇

カメレオンマン

ドリームハウス

ザ・ロード

アナザープラネット

音楽は止まらない

北極圏の恋人たち

リード・マイ・リップス

ヤング・ゼネレーション

ぼくの好きな先生

今宵、フィッツジェラルド劇場で

ワンダーラスト

迷子の大人たち

続 三丁目の夕日

2012年1月26日 (木)

イノベーションの普及過程とS字カーブ、イノベーター理論と普及率16%の論理

■どんなヒット商品でもいきなりヒットすることはない。ヒットするにはそれだけの論理があるのだ。それを「イノベーター理論」と呼ぶ。スタンフォード大学のロジャース教授が提唱したものだ。

この理論では、新商品の購入順に以下の5つに消費者を分類している。

1.イノベーター(2.5%)・・・冒険的で、最初に革新的な商品・サービスを採用する人たち

2.オピニオンリーダー(13.5%)・・・自ら情報を集め、判断を行える能力のある人たち

3.アーリーマジョリティ(34%)・・・オピニオンリーダーよりは慎重で、すでに採用している人たちに相談する等して追随的な採用活動を行う人たち

4.レイトマジョリティ(34%)・・・情報についてうたぐり深く、はやっているからという、世の中の普及状況を見て模倣的に採用する人たち

5.ラガード(16%)・・・最も保守的・伝統的で、革新的なものついてはようやく、最後に採用する人たち

時間と共に、採用者の数をとると、正規分布に近いベルカーブを描きます。さらに、このベルカーブを商品普及の累積度数分布曲線にすると、S字カーブになります。ロジャースの理論は、イノベーターとオピニオン・リーダーの割合を足した16%のラインが、S字カーブが急激に上昇するラインとほぼ一致することから、オピニオンリーダーへの普及が商品普及のポイントであることを発見し、これを「普及率16%の論理」と呼んだものです。新しく発売した商品やサービスがヒットするかどうかは、このオピニオンリーダーが生命線を握っている。16%ラインを重視せよ。ただし、この行動パターンは消費者ごとに常に一定のものかというと、そうではありません。

カーブの1つの特徴として、普及率が50%を超え出すと、成長が徐々に鈍化していくことがあげられます。つまり、最も成長性が高いのは、16~50%に至る、アーリーマジョリティの普及時期なのです。もっとも、多くの新商品・新サービスは、オピニオンリーダーとアーリーマジョリティの間にある「キャズム(=溝)を越えられずに、大ヒットに至らずに終わります。要は鍵となる購買要件がオピニオンリーダーとアーリーマジョリティでは大きく異なるのです。アーリーマジョリティが求めるものは信頼性であり、コストパフォーマンスです。

いずれにせよ、このS字カーブの変化については、いかにキャズムを越えるか、キャズムを越えた後でアーリーマジョリティからレイトマジョリティに移るフェーズをどうコントロールするかが、利益の鍵になるのです。

■「イノベーション普及の法則」の限界

ロジャーズは、採用者のカテゴリーはあくまで「理念型」であると注意を促している。また、自分の研究は成熟期を迎えた事例の場合(つまり、普及の過程が終了している場合)にいえることだと限定を加えていることも見逃せない。さらに、「この五つの分類枠組みが完全に包括的というわけではない」と断っているのである。

勝間和代『勝間式「利益の方程式」』、セス・ゴーディン『「紫の牛」を売れ!』、中島孝志『「経営」についてこれだけは知っておいて欲しいこと

2012年1月25日 (水)

ジョン・C・マクスウェル『「勝負強さ」を鍛える本』三笠書房

スポーツの世界では二万回練習を積むと、一つの技を習得できる。

いつもと同じことしかしない人は、いつも同じものしか手に入らない。昨日と同じく何もアクションを起こさない人は、昨日と同じく何の成果も手に入らない。

過ちは人の常、許すは神の業(アレクサンダー・ポープ)。

失敗とは、そこに至るまでのプロセスを見直せ。

ばかげたことをやらないと、知的なアイデアも生まれない(トム・ピーターズ)。

人は同じことの繰り返しを好む傾向がある。

短期は自分の首を絞める。毒気を含んだ言葉は向けた相手よりわが身を蝕むのだ。

やってみて、立ち止まって考え、そしてもう一度挑戦しよう。

重大な戦いはすべて、自分の内で行なわれている。

人が恐れを感じた時、恐れは現実になる(ヴィクトル・フランクル)。

〝やり方〟を変えず〝効率〟だけ上げようとする愚。

かけがいのない人間になるためには、常に他人と違っていなければならない(ココ・シャネル)。

後悔するのは「やらなかったこと」ばかり。

健康を保つ唯一の方法は、食べたくないものを食べ、飲みたくないものを飲み、やりたくないことをすることだ(マーク・トウェイン)。

目標とは〝期限つきの夢〟である。

2012年1月22日 (日)

ウォレン・ベニス『こうしてリーダーはつくられる』ダイヤモンド社

理論の要は、歴史上の際立つ時期が果たす役割を認識することである。

裕福であれば、高い業績に通じる道が拓けやすい。

彼らの目で物を見なければいけない。

メンターという言葉の由来は、ホメロスが描いたメンター(メントール)であり、オデュッセイアが長期の旅に出る際、信頼できる友として息子の世話を託した人物である。

老齢は臆病者のいるところではない(ベティ・デービス)。

2012年1月20日 (金)

本日の映画

レット・イット・ビー

ア・ウーマン・イン・ベルリン

ハック

三人の騎士

ザ・アイズ

ネコのミヌース

学校4

アダムス・ファミリー3 再結集

クローズ・アップ

美術館の隣の動物園

グリード

散り行く花

2012年1月18日 (水)

ブリーリー マイヤーズ『コーポレートファイナンス 上』日経BP社

財務部長の主な責任は会社の資本を獲得し、管理することであるのに対し、経理部長は資金が効率的に使われることを確保する。

米国では、企業の長期の資金調達については、保険会社の方が銀行より重要である。

普通株式や他の証券から成る分散化されたポートフォリオに投資するミューチュアル・ファンドを購入する方が得策である。

資本コストは、証券に投資しないことによって諦めた収益率。

内部収益率ではなく、純現在価値を計算するほうがはるかに優れている。

市場リスクはベータで測られる。

強力な理論だけが、複数の葬式を経験してなお生き残るのである。

委任状獲得競争・・・現在の経営陣・取締役が企業の支配を巡って外部の者と争う。

自己株式取得は、会社が不要な現金準備を積み上げてしまった場合か、あるいは、株式を負債に置き換えることで資本構成を変更したいと考えた場合に行なわれる。

MMの結論は、完全な、そして効率的な資本市場という仮定から得られるもの。

完全な資本市場において、配当政策は重要ではないと示したMMは、完全な資本市場においては、資金調達に関する決定も重要ではないことを示した。

MMの有名な第1命題は、どの組合わせが優れているということはない、すなわち、企業の市場価値(証券全部の価値)はその資本構成と無関係である、と述べている。

2012年1月17日 (火)

チャールズ・エリス『敗者のゲーム』日本経済新聞社

現金比率を高めに維持することは、安定的な収益をもたらすが高収益は望めない。

手数料やファンドのコストなどに十分注意を払わない人が多い。

健全な長期投資にとって、直感こそが敵であり、理性こそが友である。

医学史における最も重要な発見は、ペニシリンと手を洗うこと。

長生きするための秘訣とは何よりもたばこをやめ、運転中にシートベルトをすること。

「敗者のゲーム」では敗者のミスによって勝負が決まる。

インデックス・ファンドは、長期的には、ほとんどのポートフォリオ・マネージャーを打ち負かしている。

人間の最大の発見は「複利の考え方」(アインシュタイン)。

過去を記憶しない者は失敗を繰り返す運命にある(サンタヤナ)。

失敗しても耐えられる範囲のリスクに留めるべき。

資産を築き上げるには大変な勇気と注意が必要だが、これを維持していくためにはその10倍もの知恵が要る(ロスチャイルド)。

うまくいって有頂天の時は、大やけどが待っていると思ったほうがいい。偶然の相場上昇による恩恵と、自分の腕とを混同してはいけない。

運用はアマチュアでは無理だ。

一ペンスの節約は、一ペンス稼ぐのと同じだ(ベンジャミン・フランクリン)。

「敗者のゲーム」に勝つのはたやすい。プレーに参加しないことである。

2012年1月16日 (月)

真壁昭夫『最新 行動経済学入門』朝日新書

ギャンブラーの誤り・・・特定のことが起きる確率を、自分の主観で勝手に高く見積もってしまうという間違い

ハーディング現象・・・人が、他の人と群れをなそうとする心理

カリギュラ効果・・・禁止されると、自由を奪われることにストレスを感じ、それを破ってしまいたくなる

リバタリアン=自由放任 パターナリズム=強制

SWOT分析の問題点

このフレームワークは企業の戦略が考慮すべき強み、弱み、機会、脅威という4要素の重要性を明確に示しはするものの、企業が自社にとっての4要素が何であるかを実際に特定しようとする際に、その基準や方法についてほとんど何も教えてくれない。

SWOTフレームワークが教えてくれるのは、企業が追求している戦略セオリーを検討するに際し、どのような質問を発すればよいか、ということだけである。

SWOTフレームワークは、企業が戦略を考えるうえで発すべき正しい質問とは何かを示してはくれるが、その質問にどのように答えればよいか、さらには答えそのものも教えてくれはしない。

ジェイ・B・バーニー『企業戦略論 上 基本編』ダイヤモンド社

戦略価値の持続可能性の源泉を企業内部の資源に求めるという点で、このRBVは企業の戦略理論に新たな地平を切り開いたと言えるであろう。

厳格な研究メソッドに基づく学術研究のほとんどは、現実の経営者には無縁なもの、というのも事実である。

優れた理論ほど実践的なものはない。

企業戦略論の研究とは、生来的に「学際的」性質を帯びている。

ポーターは産業組織論の概念を企業の競争環境における機会と脅威の分析に適用した。

戦略とは、いかに競争に成功するか、ということに関して一企業が持つ理論。

ROICがその企業のWACCよりも大きかった場合、その企業は期待収益率を上回る投下資本利益率をあげていることになる。

MVAを計算するうえでの大きな問題点は、どのようにしてその企業における「設立以来の投資額」を決定するかである。

業界の魅力度とは、その業界の脅威と機会の程度によって決定される。非常に魅力的な業界とは、大きな機会がある一方、脅威はごく限られている業界のことであり、まったく魅力的でない業界とは、著しい脅威が存在し、機会も非常に限られている業界である。

2012年1月15日 (日)

山崎隆弘『なぜ、できる社長は損益計算書を信じないのか』中経出版

全社ベースの損益計算書の「部門別」「得意先別」「商品別」は、ランチェスター戦略で言うところの「地域戦略」「客層戦略」「商品戦略」。

共通経費は実際の作業時間を基準に按分するのが適切です。

勘定科目は、『感情科目』。

部門別・・・流通チャネル 得意先別・・・市場チャネル 商品別・・・製品チャネル

年間のキャッシュ・インは「当期純利益+減価償却費」

キャッシュ・フローは「当期純利益+減価償却費-返済金」

製造原価のうち、変動費と言えるものは材料費と外注加工費でしょう。

川田長雄『これは節税か、脱税か!』かんき出版

同族会社のトータルな事情、将来の戦略は、到底、税理士先生に理解できないでしょう。

世の中にあるのは、税務署の言うような脱税と節税だけではないのです。

  1. 脱税
  2. 節税
  3. 嫌税(グレーゾーン税務処理)
  4. 省税
  5. 租税回避
  6. 白色申告=開き直り

〝みなし役員〟次のすべての条件に該当する場合をいう。

  1. 同族会社の第3順位までの株主グループに属している
  2. その株主グループが株式の10%以上を持っている
  3. その本人の持ち株が5%を超えている
  4. 会社の経営に従事している

〝使用人兼務役員〟同族の関係者で、次の3点にすべて該当すると、『使用人兼務役員』でなく役員に見なされる。

  1. 同族会社の第3順位までの株主グループに属している
  2. その株主グループの持ち分が10%を超える
  3. 本人の持ち株割合が5%を超える

飲食の平均単価×箸の数<来客数>=飲食店の推定売上高

本日の映画

ALWAYS 三丁目の夕日

バトルトラック

恋するレストラン

Soul Kitchen

学校Ⅱ

恋におぼれて

二つの顔を持つ女

地球に落ちて来た男

ネイキッド

2012年1月12日 (木)

Harvard Business Reviw『失敗に学ぶ人 失敗で挫折する人』ダイヤモンド社

いま製造現場に求められるのは、スピード、効率性、品質である。

(現代の)ものづくりは、製造現場だけで完結するのではない。企画・開発・生産・販売・物流を経て、製品を顧客に届けるまでのすべてのプロセスがものづくりであり、これを多くの人が支えている。

リーダーの顔ぶれが変わると、驚くほどの効果が上がることがある。

生のある限り、すべてが試練だ(ニーチェ)。

逸脱の標準化・・・・・時間が経つにつれて、異常、なかでも危険性の高いものを正常として受け止めるようになる傾向を指す。

B.D.ヘンダーソン『経営戦略の核心』ダイヤモンド社

戦略はロジックだけではなんともならないのです。

企業というものは最後に財務上の目的が達せられすればよいわけです。

プロフィット・センターという組織は、短期の利益だけを追うために政策に一貫性をなくしてしまうのです。長期にわたって競争の均衡状態を自社に有利な方向へ動かすといったことが無視されてしまうのです。もっとわるいことには、企業全体の成績を最適にするのではなくて、プロフィット・センターだけの利益を最大にしようと考えるようになって、企業の妨害者になりかねないのです。

自分の戦略を理論化できて、それを競争戦略の形で具体的に表明できる経営者こそが、将来の企業を支配できるにちがいありません。

市場戦略は、市場をうまくセグメントに分割して、有利なセグメントに経営資源を集中させるということに尽きます。

セグメンテーションという考え方の裏には、市場と製品の組合せごとに、競争相手は誰か、自社の資源に比較してその相手の強さ弱さはどの点かを見つけることの大切さが強調されています。すぐれた市場戦略とは、自社の強さが最大限に発揮でき、一方、競争相手のそれが最小限になるように、全体の市場をセグメントに分けることなのです。

「自社が最大の投資を計画している製品、市場、サービス分野では、他者が投資をあきらめるようしむけるべし」これが戦略の基本ルールです。

競争相手の弱点に向けて自社の強さを集中せよ。

戦略で成功するとは、競争相手に戦いをやめると決定させることです。

気づかれないようにする。

製品価格の下落はおどろくべきほどの一貫したパターンをたどって起こる。

戦略づくりの出発点はつぎの作業になります。

  1. 自社の事業分野をはっきりと定義する。
  2. この事業分野の有力競争会社を列挙する。
  3. その競争相手と自社とのちがいを書きあげる。
  4. 競争関係を左右する企業環境の変化を予測する。
  5. 自社の戦略目標を決めて、それと競争相手の目標とのちがいを、できるだけあきらかにする。

戦略づくりは、科学ではなくてアート(技法)なのです。

戦略というものは、そうたびたび変更することはできません。定義の形で言うと、戦略は、経営資源の配分方法であって、いちど決めると本質的には変更不能なのです。

ビジネスにおけるデシジョンは、いうまでもなく、最終選択は直観的です。

データ収集とその分析をやる前に、直観的に問題を定義し、解答方法の見当をつけておくこと。初めの分析は荒っぽくやること。その後で、より厳密に問題の再定義をして、深くこまかく分析しなおすこと。経験を積んで砥ぎすまされた直観をもつ人と、科学的分析技法は身につけているけれども何ができるかを知るには経験の足りない人とで構成した、混成プロジェクト・チームを利用すること。分析技法と直感の両方の組合せを最高度に利用し、それぞれの欠点を補い合わせることができるにちがいありません。

存続するためには、税引前で資本金に対して10ないし15%の利益が必要です。所得の半分を配当金として支払うとしたら、その二倍が必要です。

市場シェアは、まことに貴重です。シェアが増えると、相対的コストを下げることになり、そのために利益が増えるからです。ところが残念なことには、市場シェアを増やす努力をすれば、少なくとも短期的には、利益が減ります。

損益分岐点比率の一般的な目安

60%未満・・・・・安泰

60~70・・・・・健全

70~80・・・・・やや健全

80~90・・・・・要注意

90以上・・・・・危険

マーク J.ペン他『マイクロトレンド』NHK出版

女性が性欲のピークを迎えるのは、若くして性欲のピークを迎える男性よりもずっと遅い。

エクソン・ヴァルディーズ号の座礁や近年のスタテン島フェリーの衝突事故といった有名な大惨事の原因は、どうやら操縦士の居眠りと見られる。

1980年代にVHSがベータマックスを退けてビデオカセットの標準となったのは、ポルノ映画業界がVHS側についたことが大きな要因だった。

業界分析入門

■業界分析のポイントは、業界が魅力的か否かを表明することではなく、競争を支える基盤と収益性の主要因を理解することである。分析者は、定性要因を列挙することでよしとするのではなく、できる限り定量的に業界構造を調べるべきである。

■業界分析の標準手順

当該業界を定義する

  • 業界内には、どのような製品があるか。他業界の製品の一部になっているものは何か。
  • 地理的に見た競争の範囲はどこか。

当該業界の参加者を特定し、必要ならばグループ分けをする。また、以下に該当するのはどのプレーヤーか。

  • 買い手および買い手グループ
  • サプライヤーおよびサプライヤー・グループ
  • 競合他社
  • 代替品
  • 新規参入の可能性がある企業

どの競争要因の影響力が大きく、どの競争要因が小さいか。またその理由は何かを見極めるために、各競争要因の基本的なドライバーについて評価する。

業界構造全体を見極め、業界分析の整合性を検証する。

  • 収益性が現在の水準であるのはなぜか。
  • 収益性に制約を与えているのは、どの競争要因か。
  • 業界分析の結果は、実際の長期的収益性を一致しているか。
  • 自社よりも収益性の高いプレーヤーは、5つの競争要因に照らして有利なポジションにあるか。

各競争要因において、現在そして将来起こりうるプラスとマイナスの変化について分析する。

業界構造において、競合他社、新規参入者、あるいは自社による影響を受けるかもしれない面を特定する。

Harvard Business Reviw『マイケル・E・ポーター 戦略と競争優位』ダイヤモンド社

戦略とは、他者にはない「独自性」に優れたポジショニングであり、これを担保する「活動システム」の構築であり、そのために「トレード・オフ」を受け入れることであり、したがって、「何をやり、何をやらないのか」を選択すること。

TQMやベンチマーキングなどの業務改善や効率化は模倣可能であり、およそ戦略ではない。

コストと品質はトレード・オフではなく、業務改善の賜物であり、戦略の勝利ではない。

「ウォール街を喜ばせる」ことに費やされるエネルギーすべてを真の経済価値を創造する競争要因に振り向けた場合、企業の業績は改善し、経済全体が向上することだろう。

業務効果とは、類似の活動を競合他社より優れて実行することである。

2012年1月11日 (水)

本日の映画

デモンズ

CUT

アクエリアス

オペラ座の怪人

オペラ座血の喝采

マスターズ・オブ・ホラー

ローズマリーキラー

サスペリア・テルザ最後の魔女

インフェルノ

フットルース

コール

バタフライ・エフェクト2

機械じかけの小児病棟

ラッキーナンバー7

ロンドン・ドッグス

佐藤忠男『映画をどう見るか』講談社現代新書

第一次大戦後のドイツ映画の名作のほとんどが、ユダヤ系の人びとによってつくられていた。

ユダヤ系の芸術家には、悪魔的な力がひしひしと自分に迫ってくる、というイメージを生き生きと具体化する伝統がある。

杉山平一『映画芸術への招待』講談社現代新書

言葉にならないということは、心のなかにはなんにもない、ということである。もし考えがあるならば、言葉続々として従う(モンテーニュ)。

「自然が芸術を模倣する」という有名な逆説(オスカー・ワイルド)。

翻訳とは、ある意味で、原文を素材としたひとつの創作である。

キャンパスを買ったならば、描く前に、ジンクホワイトの白を、べったり塗りこんで、一週間以上乾かさなければならない(山本鼎)。

アランは、いい演説というものは、きき終って帰って行く聴衆が、口々に、「あれは、おれのいいたかったことだ」というものだ、といっている。いいたかったことであるけれども、その演説をきかなければ、人々にはわからなかった、自分のいいたかったことを、演説をきいてはじめて知るのである。

平野敦士カール他『プラットフォーム戦略』東洋経済新報社

プラットフォーム戦略とは、

  1. 多くの関係するグループを「場」(プラットフォーム)に乗せ、
  2. マッチングや集客などさまざまな機能を提供し、
  3. 検索や広告などのコストを減らし、クチコミなどの外部ネットワーク効果を創造することで、新しい事業のエコシステムを構築するという戦略です。

世界で一番古いクレジットカード会社は、ダイナースクラブ。

プラットフォーマーはあらゆるケースを想定しながら、価格を弾力的に変化させていくことによって、市場の動き、参加グループの反応を注意深くゆっくりと観察する必要があります。決して急激に変化させるのではなく、時間をかけて反応を見ながら、順次価格を変化させていくことが重要なのです。

プラットフォームにおいては、ファーストムーバ―・アドバンテージ、すなわち最初にリスクをとって参入したものが勝利するという法則が成り立たないのは特筆すべき点です。

大鐘良一他『ドキュメント 宇宙飛行士選抜試験』光文社新書

どんなに苦しい局面でも決してあきらめず、他人を思いやり、その言葉と行動で人を動かす力があるか。

船長は、『気づく力』『実直さ、勤勉さ』『忍耐力』、そして何よりも『ユーモア』を兼ね備えている必要がある。世界に通用する『ユーモア』があるか。

宇宙飛行士に求められる資質

  1. ストレスに耐える力
  2. リーダーシップとフォロワーシップ
  3. チームを盛り上げるユーモア
  4. 危機を乗り越える力

失敗に終わるというのは、我々に許された選択肢ではない。

面接で、「どうして宇宙飛行士になりたいのか」ではなく、「なぜ今、ここにいるのか」と問うてきた。

2012年1月 9日 (月)

「整理」と「整頓」のポイント

三定

  1. いるものについては、誰にでもすぐにわかるよう、定められた場所(定位)に、
  2. 定められたもの(定品)を、
  3. 定められた量(定量)を置く仕組みをつくる。

「整理」と「整頓」のポイント

  1. 備品、消耗品、書類などの場所を決めること。
  2. 置き場所を関係者に知らせておくこと。
  3. 整理日を決めて整理を実施すること。
  4. 標準量を決めること。
  5. 不要な書類、資料は定期的に廃棄すること。
  6. めったに使わないものは遠くに置き、たまに使うものはまとめて置き、ちょくちょく使うものは近くに置くか身につける。

在庫について考える

在庫は半減の半減を目指せ

デッドストックをもつと、次のようなデメリットが発生する。

  1. 廃棄処分をしなくてはならない場合がある
  2. 金利を支払わなくてはならなくなる
  3. 流行遅れが生じて、販売に結びつかなくなる
  4. 時間の経過とともに売れなくなる
  5. 在庫費用が増大する
  6. 出し入れの手間、管理費用が増大する
  7. 在庫があることによって、棚卸業務、費用が発生する
  8. ムリな販売によって粗利益が低下する
  9. 資金繰りの圧迫によって、不利な仕入を余儀なくされる
  10. 長期在庫のために売れ筋落としが生ずる
  11. 社内で管理ができず、外部の保管施設を使うようになる
  12. 新製品販売のチャンスを失うことがある

在庫を減らすことができない理由

  1. 在庫をもつことによる経済的な損失を知らない
  2. 擬人化して考えていない
  3. 在庫切れを怖れて、売れたときの機会損失を過大に評価する
  4. 在庫は消費と生産のスピードの違いから起こることを知らない

在庫の半減の半減のための方法

  1. 重点品目の在庫を重点的に管理し、削減する。すべての品目を同一に削減しようとすると、管理の手間、費用がかかりすぎる(ABC分析の活用)。
  2. 必要なモノを、必要なときに、必要なだけ調達する-常にこの原則を中心に考える。
  3. 納入したくても、納入できないようにする。早期納入をしようとしても、物理的に納入ができないようにする。
  4. 在庫過大を防止する<目で見る管理>の徹底をはかる。基準在庫量に対して、現在の在庫がどれだけ余分かが目で見てわかるようにする。減少できたら、そこで新たな基準レベルを設定し、それをクリアしていくよう努力する。

渡邉敬夫『法人税申告書の見方・読み方・活かし方』税務研究会出版局

■留保金課税

十分な配当金の支払いがあるにもかかわらず留保金課税が発生しているような会社であれば、むしろ優秀な会社であるということができます。

受取配当金は当期に金銭を受け取った所得ですから、留保所得を構成することになります。

■別表4

別表4では、税引後の会社の利益のうち内部に留保した金額を明らかにするために、あえて税引後の「当期純利益」からスタートすることにしているのです。

社外流出の列に記入されるのは、金銭の支出があったものです。

■源泉所得税

源泉所得税のうち税額控除の対象とはならないものは、そのまま当期の損金になる。

税額控除の適用を受けたほうが、有利。

■法人税申告書と決算書との整合性

  1. 別表4の「当期利益」の金額と損益計算書の「当期純利益」との金額が一致
  2. 別表5の「繰越損益金の差引翌期首現在利益積立金額」と貸借対照表の「繰越利益剰余金」との金額が一致

■資本の欠損填補

税法では、資本金の減少があったとしても、株主に対する金銭等の交付がない限り、資本金等の額は変わらないものと考えます。もちろん利益積立金額も欠損填補前と変わりません。税法では、株主が払い込んだ資本と会社のモウケである利益積立金額とを混同することはないのです。

ナポレオン・ヒル『成功と実現の黄金律』きこ書房

あなたにしても他の誰にしても、最低二人分の人格で構成されている。

経済の安定は、人への奉仕によって、得られるのである。

必要な事実をすべて与えられながら即座に決断を下すことができなければ、いかなる決断も下すだけの力がないことを、経験上わかっている。逆に、即座に決断を下すことができれば、明確な目標を持って行動することができるものだ。

感謝をしない主人に仕えているのなら、より多くの奉仕をせよ。神に貸しをつくるのだ。すべては返ってくる。より長く代償をもらわないのは、有利なことと考えよう。代償は複利でふくれ上がってくれるのだから(エマースン)。

特定分野については、他人の経験から知識を習得する意思を持たない限り、その分野においては幼稚園児並みの知識しかないことになる。

病的自己中心は自分を破滅に追いやってしまう。病的自己中心はまた、強制的に人をコントロールしたいという狂気じみた欲求となって現れる。

本日の映画

恋愛準決勝戦

審判

学校

イタリア旅行

恐怖のメロディ

音のない世界で

ブラザーズ・オブ・ザ・ヘッド

陰獣教室

デス・フロント

2012年1月 8日 (日)

トム・トゥーリ『ファンダメンタル的空売り入門』Pan Rolling

空売りをする理由は2つある。ひとつは証券価格(マーケット指数でもよい)がこの先下がると考えられるときに利益を上げようとするケースで、これは分かりやすい。もうひとつはポートフォリオ内に買い持ちと空売りの両方のポジションを作るケースで、一方が下がっても他方が上がることでリスク軽減、つまりポートフォリオをヘッジできるのである。

トリガーイベント・・・投資家を驚かせるような悪材料

ゴキブリ理論・・・最初の悪いニュースが出ると、それだけで終わらない可能性が高い

年次報告書のなかで最も重要な部分が、「会長からの手紙」(会長の挨拶文)だろう。ただ、この手紙はかなりの人の手が加わっていることを念頭に置いて読んでほしい。

年次報告書が長くなるほど株のパフォーマンスは悪くなる。

ハニーポット会計・・・現在の収益を不調なときに備えて保留しておくこと。

ビッグバス会計・・・貸借対照表をきれいにする「大きなお風呂」

フリーキャッシュフローに統一した定義はない。

競売物件のメリット・デメリット

メリット

  1. 安く買える
  2. 取引先が国なので所有権移転登記がスムーズ(ただし、もめごとは自己責任)
  3. 売り物件がほとんど出ない地域にも出る

デメリット

  1. 買受人(落札者)に法律知識がないと、トラブルにまき込まれる可能性がある。
  2. 自分で物件調査を行う必要がある(代行業者に委託できる)。
  3. 建物内部が見られないので、物件の傷み具合がわからない。
  4. 代金は、キャッシュで支払う。
  5. 自分で物件明渡交渉を行わなくてはならない(代行業者に委託できる)し、スムーズにいくとは限らない。

鈴木ゆり子『専業主婦が年収1億のカリスマ大家さんに変わる方法』ダイヤモンド社

素人は競売に手を出すな。

不動産取引で一番いけないのは、不動産業者に丸投げすることです。

土地勘のないところは買わない。

部屋の隅を念入りに磨くと、第一印象が一変する。

トイレは手を突っ込んで尿石をとり、耐水性の紙ヤスリで磨く。

わからないことは専門家に聞く。

家賃保証会社と契約すれば、連帯保証人は必ずしも必要ではなくなります。

P.F.ドラッカー『変貌する経営者の世界』ダイヤモンド社

芭蕉が十七字で言うことは、私が一七〇〇語はおろか、一七〇〇ページを使って言えることよりも大きなものがある。

組織の内部に発生するものはコストであって、成果ではない。

人を管理するには、方針を示したり、説教をしたりするよりも、手本を示すことが一番である。

計画に関してとくに優れた企業でも、計画の打率は三割以下だと思う。

急速に成長しつつある企業においては、利益は会計上の幻にすぎない。

日欧の経営は、マーケティングというものを真剣に考えている。

アメリカの経営は、日欧の経営のように、市場の側から製品や技術、あるいは企業戦略を見なければならないことを学ぶべきである。日欧の経営は、まず市場の構造を見る。

企業買収の結果成功するための単純な5つの原則

  1. 企業買収が成功するのは買収する側が買収する事業にいったいどのように貢献できるかを考える場合のみである。
  2. 企業買収による多角化が成功するには他の成功したあらゆる多角化と同じように、共通の核が必要である。
  3. いかなる買収も、もし買収会社側が買収される会社の製品、市場、顧客を尊重しなければ機能しない。買収とは「性格の一致」でなければならない。
  4. 一年もすれば買収企業は買収された企業にトップ経営者を送り込むことができなければならない。
  5. 大切なことは合併初年度に両社の経営管理者を大量に境界を超えて、つまり前の会社の枠を超えて実質的に昇進させることである。狙いは両社の管理者たちに、合併はチャンスを与えてくれると確信させることにある。

利潤なるものは存在しないというのが、利潤についての基本的事実。あるのはコストのみである。

生産性とは結局のところ資本、天然資源、人的資源という三つの生産要素の生産性を総合した結果である。

知識というものはおそらくあらゆる資源の中でも最も高価である。

ばかであるということは軍法会議にかけられるような犯罪ではない。

読者は筆者がどのくらい正しいことを言ってきたか、あるいは何回ぐらい間違ったことを言ってきたかを自分で調べてみることができるであろう。

2012年1月 5日 (木)

本日の映画

ベント 堕ちた饗宴

スティックメン

ストレンジャーズ 戦慄の訪問者

イントレランス

選ばれる女にナル3つの方法

あなただけ今晩は

ウエストワールド

学校Ⅲ

Bad Boy Bubby

Deliver us from Evil

Mysterious Skin

Made In USA

貝殻と僧侶

デモンズ

ナッシング

福沢諭吉『学問のすゝめ』三笠書房

どの科目でも事実をおさえ、確かめ、その結果に立ち、事物の基本的な筋道を知るべきだ。

自由とわがままの違いは、他人を妨げるかどうかにある。

教え合い学び合い、恥じたり自慢したりせず、互いに相手国の便利を考えて、その発展を願うべきであろう。

人民がしっかりしていれば、政府も良くならざるを得ない。

知識・見聞を広めるためには、他人の意見を聞き、自分自身の考えを深め、書物を読むこともせねばならない。

人間たる者は、つねに平等の資格と権利を持つという精神を忘れてはならない。

「得意」の時こそ「悲しみの日」の到来に備えよ。

自分の考えだけで他人を評価してはならない。

商売の場合もっとも大切なことは、日々の帳簿を正しく記入し、定期的に在庫高を点検し、商売上の損得をはっきりさせておくことになる。

学問とはつまるところ、この判断力を養うことにある。

顔いろや容貌を、、いきいきと明るく見せることは、人間としての基本的なモラルである。

ダニエル・ピンク『フリーエージェント社会の到来』ダイヤモンド社

いま、仕事は二つの要素で構成されている。人材とプロジェクトである(トム・ピーターズ)。

自己実現を得るためのおそらくいちばんいい方法は仕事。

成功したと言えるのは、朝起きて、自分のやりたいことをやれる人だ(ボブ・ディラン)。

消えていくのは中間サイズの企業だ。

自分は迷ったら、必ず危ないほうの道を行く。だってそのほうが面白いじゃないか(岡本太郎)。

榎本博明『「上から目線」の構造』日経プレミアシリーズ

「上から」を拒絶する人は、父性的な働きかけを拒否しているのではないか。

目上の人間から注意を受けたり、アドバイスを受けたりしたときに、「上からですね」と非難がましい反応をする若者は、自信のなさゆえに、攻撃的な反応に出るのであろう。もしほんとうに自信があれば、人の意見に素直に耳を傾ける心の余裕があるはずである。

何らかの能力が劣るのもひとつの個性であり、その子の人間的価値には何の関係もないので、バカにしてはいけない。そうしたことを体得させるのが大切なはずだ。

「プライドが高いから扱いに注意しなければならない」と言われる人は、自尊心の高い人というよりも、うぬぼれの強い人なのだ。

自慢話をしたり、偉そうな態度をとったりする人間は、じつは小人物である。

他者の視点を取り入れるというのは、非常に重要なことだ。

2012年1月 4日 (水)

「届出書」と「申請書」

「届出書」は、税務署に届け出た段階でその効力が生ずるのに対し、「申請書」は、税務署に申請をして税務署が承認をしてはじめてその効力が生じます。つまり、「申請書」の場合には、税務署から承認の返事があってその効力が生ずるということです。

小山勝彦『コストは3分の1になる』あさ出版

コスト「3分の1」実践のポイントは、可能な限りコストの消費効率を高め、売上高(生産高)当たりのコスト負担率を軽減することである。

観点を変えてみれば、すでに役割を終えたようにみえる商品を、新たに競争市場に呼び戻すことができる。

経営とは実践すること。

原価とは、製品やサービスなどの、給付を得るためにギセイにしたものだけのことをいうのであって、関連のないものについては、原価とはいわないのである。

今日のコストダウンは、管理不可能費をいかにして管理可能費に転換するかにかかっている。

損益分岐点を低下させる方法に「固定費を変動費化する」というマネジメントの定石がある。

業態によって違いはあるが、一般的にみて不況期には、固定費型の経営より、変動費型の経営のほうが望ましい。

労働分配率の逆数が、資本分配率だ。

シェアの確保より採算と効率が重要だ。

シェアの拡大よりも利益の重視。

作業者の給料が固定費である場合は、工数当たりの限界利益を比較すれば、採算に関するより深い情報を得ることができる。

間違いないのは、より大きな限界利益を生み出す製品のほうが、固定費負担能力があり、利益を生み出すために役立つということだ。

一般に採算計算をするときには、限界利益率よりも限界利益を重視したほうが判断を誤らない。

物流コスト削減の原点は、包装にある。

労働生産性の中心的な指標としては、一人当たり付加価値をあげることができる。これを上げるためには、一人当たり売上高を増加させなければならない。

組織や人員構成、販売の仕方や生産の仕方を見直して固定費を変動費化し、より身の軽い体質になると同時に、限界利益などの数字を使って、与えられた条件の中で可能な限り大きな利益を得ることを考えるしか、生き残る道はないのである。

T.レビット『マーケティングイマジネーション』ダイヤモンド社

日本の企業に正式なマーケティング部門がほとんど設置されていない。

日本の企業が犯しかねない最大の過ちは、西欧企業の慣行に従おうとすることである。

マーケティングは、特殊な人間の仕事ではなくて、万人のビジネスである。

経営者を苦しめる不確実性は、ほとんど、市場の第一線で発生する。

ビジネスの目的は、顧客を得てそれを維持することである。

顧客は、物を買うのではなく、問題の解決法を買うのである。

他社の手で自社市場が破壊されるよりも、自らそれに手を染めるほうがベターなのである。

アイデアやコンセプトは、具体化よりも、原理のほうが理解されやすいことが多い。

顧客は、うまく事が運び満足しているときは意識せず、失敗し不満足のときだけ、サービスに気づくからである。

無形製品のために顧客を維持する場合には、顧客がきちんと受けているサービスを、きちんと思い出させることがたいせつなのである。思い出させないと、顧客は自分が受けているサービスを知らない。

売ってからモノを言え。

南極探検家アーネスト・シャクルトン。

どんな解決でも、つねに、新しい問題を生む、これが問題なのである。

マネジメントは、もともと、戦争の指揮のなかで開発された実践技法である。

自らを救うために自らと戦うべし。

ウッディ・アレンに与えた同じアドバイスを、マルチェロ・マストロヤンニに与えるようなことはしない。

ウィルソン・ハーレル『起業家の本質』EIJI PRESS

日本人は狩猟民族のDNAが足りないので起業家は育たない。

つねに急成長を思考し、現時点での身の丈にくらべ、「誇大妄想」と呼べるほど大きいことを、真顔で考えられる人。自社を少しでも早く大きくしようとして、粉骨砕身の努力をいとわぬ人。それが真の起業家。

この世界に自分の印を記したい、自分の足跡を時の砂の上に残したい、という欲求からくるとわかってきます。思うに、本当に恐れるのは、自分たちが単なる大衆の一員となり、人々から忘れ去られてしまうことなのではないでしょうか。

大切なのは、一度目を通過することです。

重役に少なくとも一人は社外の起業家、今のあなたの段階を経験したことのある人物を任命しなさい。

戦いがリーダーを生み出します。

潜在顧客が初めてそれを見たとき、「これは、すごい!」と言わなければならないのです。

日本には起業家がいません。私にはこれからも生まれてくる可能性があるとは思えません。彼らの文化と起業家は対立するからです。

これまで日本がうまくやってこれたのは、私たちの創意工夫を輸入し、もっとうまく作り、逆に私たちに売ってきたおかげです。

「汝は決して前期よりも少ない利益を計上するなかれ」というウォールストリート・バイブルの唯一の戒律。

最も創造的で生産的なアイデアは、いつだって顧客に最も密接している人から出てくるものです。

2012年1月 3日 (火)

広瀬元義『社長の相続・贈与で節税できる本』あさ出版

相続税を払う人は、現状では100人に4人程度と言われます。

竹田陽一『一枚のはがきでお客様を感動させる本』中経出版

商品を買う選別権はお客が100%持っている。

100とゼロの関係を「絶対」という。

すべての現象は己から発す(道元)。

経済効果は、どれだけの時間を「現実に実行したか」によって決まる。

人間そのものは「卑弥呼の時代」からほとんど変化していないのである。

訪問は、短い時間で「回数」を多くしたほうが影響力は大きくなる。

手紙を継続して出すには、システム化しておく必要がある。

まず商売のことは一切抜きにし、すぐに出会いを喜び感謝しているという内容の手紙を出す。

お客が手紙を受取って「どれどれ」と読み始めても、自分について一行も書かれていなければ、全く面白くない。

お客情報を集める第一歩は、お客の顔と名前を覚えることである。

「お客を忘れてはならない」「お客からも忘れられてはならない」は二大原則。

売上高は、「お客の数七割に、客単価三割」で決まる。

お客から忘れられないようにするのに、一番強い力を持っているのは顔コミだ。

一年間に何回手紙を出せば、お客から忘れられなくなるかというと、それは「最低四回」である。

まごころはがき二回に対して、売込みの手紙一回。

お客の顔に精神力を集中すること。

初回訪問では相手と対面した数分間の対処が一番難しい。

初回訪問では、名刺をもらったらサッと引き上げるのがコツ。

2012年1月 1日 (日)

ノーマン・マルコム『ウィトゲンシュタイン 天才哲学者の思い出』講談社現代新書

講義中に生まれるものは、大部分が蓄積された知識ではなく、その場でわれわれを前にして生み出される新しい考えであった。

彼の心をいためたものは、いやおうなしに従わされる馬鹿げてたえがたい俗世間のしきたりだったらしい。

女哲学者とだけは結婚しないでほしいな!

私が教えるものは、ある表現の用法についての形態論である。

問題は新しい見聞をもち出せば解けるのではなく、われわれがとうに知っていることを整理してまとめれば解決される。

すべて偶然にまかせねばいかん。

人間の偉大さをはかる物差しは、その人の仕事がその人自身にどれだけのやりがいがあるかである。

言葉は固定した意味で用いられない。

命題は写像である。

この世に何が起ころうと、自分は困らない。

世界がいかにあるかが神秘的なのではなく、世界があることが神秘的なのである。

すげえものには手を出すな!

一つの表現は、生きた人生の文脈の中でのみ意味をもつ。

僕の人生はすばらしかった、とみんなに言って下さい。

ウィトゲンシュタインは汎神論者でなかった。

神はこの世界には姿を現わさない。

私のやっている仕事はすべて命題の性質を説明することにある。

薄井逸走『わかる! トクする! あなたの相続』あ・うん

相続は、年老いた母親を継ぐこと、先祖代々の墓を継ぐこと、遺産を継ぐこと、の三点がセット。

相続人はどんなに不満があろうとも遺言には従わなければならないのだ。法定相続人よりも、法定相続分よりも、遺言の記載が優先する。

遺言がない場合にのみ、相続人が個人の遺産を自分たちの判断で分割をする(遺産分割協議)。

内縁の妻には相続権はない。

法定相続分は「〝法廷〟相続分」、すなわち裁判沙汰になった場合に主張する相続分。

税務署は抵当権をマイナス評価していない。

中村亨『不況でも利益を生み出す会計力』東洋経済新報社

対症療法的なコスト削減策は、結果的に、経営の判断ミスにつながってしまう。

削ってはいけないものの代表例は、研究開発や人材育成、社員のモチベーションにかかわるものなど、その会社の競争力の源泉となるものです。

会計とは、それ自体は価値のないものであり、経営状態を測定するツール(=道具)でしかありません。

経営のデザインには、数字を逆算することが重要になります。

拡大するときは、同時に「小さくなる」こともあわせて考えることが大事。

リストラクチャリングは、可能な限り早く行うことで、その行為の価値と実効性が確保される傾向にあるのです。

そもそも決算書とは、ドンブリ勘定的なもの。

限界利益とは、売上に比例して増える利益です。

固定費の増加は損益分岐点売上を上昇させてしまう。

固定費の小さい企業は不況への抵抗力がある。

限界利益率の高い企業は、増収時の増益幅が大きい。

限界利益率の高い事業部門に経営資源を集中させる。

営業CFがプラスであることが、会社経営の基本。

値下げが成功するための前提条件は、「販売数量が大幅に伸びること」と「変動費率が低いこと」の2つ。

決算書で最も大切な箇所は、剰余金。

ROEをアップさせる条件としては、

  1. 資産に対する売上の回転率を上げる
  2. 財務レバレッジを効かせて規模を拡大する
  3. 利幅を上げる(利益率を高める)

レバレッジを効かせた拡大路線は、増収増益が続かなくなったとたんに借入金の返済に苦しむことで、その結末を迎えることが多いようです。

顧客ごとの採算(利益)が把握されていない。

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