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2012年1月 1日 (日)

中村亨『不況でも利益を生み出す会計力』東洋経済新報社

対症療法的なコスト削減策は、結果的に、経営の判断ミスにつながってしまう。

削ってはいけないものの代表例は、研究開発や人材育成、社員のモチベーションにかかわるものなど、その会社の競争力の源泉となるものです。

会計とは、それ自体は価値のないものであり、経営状態を測定するツール(=道具)でしかありません。

経営のデザインには、数字を逆算することが重要になります。

拡大するときは、同時に「小さくなる」こともあわせて考えることが大事。

リストラクチャリングは、可能な限り早く行うことで、その行為の価値と実効性が確保される傾向にあるのです。

そもそも決算書とは、ドンブリ勘定的なもの。

限界利益とは、売上に比例して増える利益です。

固定費の増加は損益分岐点売上を上昇させてしまう。

固定費の小さい企業は不況への抵抗力がある。

限界利益率の高い企業は、増収時の増益幅が大きい。

限界利益率の高い事業部門に経営資源を集中させる。

営業CFがプラスであることが、会社経営の基本。

値下げが成功するための前提条件は、「販売数量が大幅に伸びること」と「変動費率が低いこと」の2つ。

決算書で最も大切な箇所は、剰余金。

ROEをアップさせる条件としては、

  1. 資産に対する売上の回転率を上げる
  2. 財務レバレッジを効かせて規模を拡大する
  3. 利幅を上げる(利益率を高める)

レバレッジを効かせた拡大路線は、増収増益が続かなくなったとたんに借入金の返済に苦しむことで、その結末を迎えることが多いようです。

顧客ごとの採算(利益)が把握されていない。

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