小山勝彦『コストは３分の１になる』あさ出版

コスト「３分の１」実践のポイントは、可能な限りコストの消費効率を高め、売上高（生産高）当たりのコスト負担率を軽減することである。

観点を変えてみれば、すでに役割を終えたようにみえる商品を、新たに競争市場に呼び戻すことができる。

経営とは実践すること。

原価とは、製品やサービスなどの、給付を得るためにギセイにしたものだけのことをいうのであって、関連のないものについては、原価とはいわないのである。

今日のコストダウンは、管理不可能費をいかにして管理可能費に転換するかにかかっている。

損益分岐点を低下させる方法に「固定費を変動費化する」というマネジメントの定石がある。

業態によって違いはあるが、一般的にみて不況期には、固定費型の経営より、変動費型の経営のほうが望ましい。

労働分配率の逆数が、資本分配率だ。

シェアの確保より採算と効率が重要だ。

シェアの拡大よりも利益の重視。

作業者の給料が固定費である場合は、工数当たりの限界利益を比較すれば、採算に関するより深い情報を得ることができる。

間違いないのは、より大きな限界利益を生み出す製品のほうが、固定費負担能力があり、利益を生み出すために役立つということだ。

一般に採算計算をするときには、限界利益率よりも限界利益を重視したほうが判断を誤らない。

物流コスト削減の原点は、包装にある。

労働生産性の中心的な指標としては、一人当たり付加価値をあげることができる。これを上げるためには、一人当たり売上高を増加させなければならない。

組織や人員構成、販売の仕方や生産の仕方を見直して固定費を変動費化し、より身の軽い体質になると同時に、限界利益などの数字を使って、与えられた条件の中で可能な限り大きな利益を得ることを考えるしか、生き残る道はないのである。