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2012年3月

2012年3月26日 (月)

堀公俊『マネジメント・バイ・クエスチョン』日本経済新聞出版社

1を聞いて10の理由を考える。

失敗して直せばいいのに放置しているとめちゃくちゃ怒る(新浪剛史)。

判断に迷ったとき、10年後にその決断がどう評価されるか、10年前ならどう受け入れられたか、を考える。

社長や本社が商品開発やマーケティングに権限を持つのは1000メートル先の的をピストルで撃つようなものだ。権限を現場に与えれば、1メートルの所から的を撃つことができる(孫正義)。

未来を予測する最良の方法は、それをつくりだすことである(アラン・ケイ)。

代替案が他にないこと、決め手がないことを確認するのが質問の目的です。

誰かに質問するときは、わざと周囲のみんなに聞こえるように質問をするのです。

変えるべきものを変える勇気と、変えられぬものを受容する冷静さと、そして両者を見分ける知恵を与えたまえ(ラインホルト・ニーバー)。

佐々木常夫『そうか、君は課長になったのか。』WAVE出版

「自分の出世のため、自分の利益のため」という思いから人を動かそうとしても、周りは決して動いてくれません。

ひとつのカラーに統一しようとする圧力の働くチームというのは極めて脆弱です。

再びミスをしないようにしてあげるのが、部下を守るということなのです。

暗黙知はダメ、言語知だよ。

私は30代のときから社長になるつもりで仕事をしてきた。

三木義一編『よくわかる法人税法入門』ゆうひかく選書

法人税の問題は、常に株主との関係、法人を支配している役員との関係を意識してみていかなければならない。

本日の映画

ステラ

ルーキー

ドン・サバティーニ

ジャズ・シンガー

ナイトレイジ

ロサンゼルス決戦

レッドバイオリン

ユージュアル・サスペクツ

グリフターズ

スクエアダンス

ヒマラヤ杉に降る雪

リリー

コピーキャット

小宮一慶『コンサルタントの仕事力』朝日新書

バイアス(偏見)がかかるとモノは見えない。

アイデアは仮説でしかありません。

アイデア社長は会社を潰す(一倉定)。

ノイジー・マイノリティ(やかましい少数意見)に騙されない。

機会の都合で文字の配置が決まった(パソコン)。

GDPは、給与に連動している。

小宮さんの仕事は経験を集約することだね。

エニアグラムは、約2000年前にアフガニスタン地方で体系化されたといわれる人間学です。

成功する人に共通する5つの特色

  1. せっかち
  2. 人を心から褒めることができる
  3. 他人のことでも自分のことのように思える
  4. 怖いけど優しい
  5. 素直

イチロー選手は、メジャーでも打つし草野球でも打つと思います。これが本質です。

良い会社というのは何も問題が起こらない会社ではなく、危機的状況のときに素早く行動ができる会社である。

プチトマトのへたを取っていれば一流ホテル。

従業員の動きが止まっているファミリーレストランは儲かっていない。

2012年3月22日 (木)

淺羽茂他『企業戦略を考える』日本経済新聞出版社

規模の経済が、ある時点での規模(生産規模や事業規模)が大きいほどコストが下がる現象であるのに対し、経験効果は、累積生産量が大きいほどコストが下がる現象です。

PPMのマトリックスの横軸が「相対的市場シェア」であることは、経験効果の考えがベースになっています。

PPMは全社戦略を考えるためのもので、事業単位の競争戦略を考えるものではありません。

バリューチェーンは、それぞれの活動が、生み出す価値を大きくすべく最適化されていなければならない。

戦略的行動は、相手の出方を読んで自社の行動を決める。

SWOT分析

  • 強みや弱みを抽出するには、「バリューチェーン分析」が役立つ
  • 強みと弱みはコインの裏表の関係にある
  • 脅威は「ファイブ・フォース分析」を用いることによって、その具体的な要因を抽出することができる

戦略の最も重要な構成要素は、なぜその戦略をいま自社がとることができるのか、なぜライバル企業はその戦略に対抗できないのか、すなわち、なぜその戦略が成功するのか、を説明するロジックだからです。

オリジナリティーのあるユニークな戦略は、いくつかの事例の「いいとこどり」をしたりすることによって生まれます。

2012年3月19日 (月)

本日の映画

ソドムの市

ラビナス

プリースト

フェイス

ジョン・レノンの僕の戦争

しあわせの雨傘

死霊のしたたり2

エリックを探して

ビキニガール・キラー

ブロンド・ボンバーガールズ

ゴースト・マシーン

幸せの1ページ

ハサミを持って突っ走る

君とボクの虹色の世界

程原大善『中小企業支援のための実践戦略会計』同友館

戦略の根本にあるのが、BSを軸にした経営である。経営革新はPLからは生まれてこない。PLから生まれるのは改善にすぎず、抜本的に企業体質を変化させるには、トップが主導しBSの構造を変えていくことが不可欠である。

借入金の返済原資となるのは営業CF。

預貸を見ていれば、その会社の業況がわかる。

経営改善計画の中心は、CFの改善なのである。

波頭亮『プロフェッショナルコンサルティング』東洋経済新報社

プロフェッショナルな能力・・・情勢を冷静かつ合理的に分析し判断する力。組織集団の心情を理解し、的確なコミュニケーションを行う力。

韓国企業は、日本企業以上に選択と集中を効かせて、より戦略的に。

韓国や中国は財閥コングロマリットモデルです。

液晶しかり、二次電池しかり。これらが負けたら、日本が勝負できるものがなくなる。

日本の企業って、ロボットやコンピュータがない時代の、ゲマインシャフト型の組織マネジメントが強みの源泉だった。

昔は戦略があって、それをどう実行するかというチャンドラー流の戦略と組織の関係だった。

組織の本能が求めるものは、自己増殖と変化の排除です。

日本は天皇制の国なんですよ。ああいう創業者の権威や正統性が大事な場合が多いんです。

ダメになっていく会社は、共同体の論理や共同体の価値観に少しでも相反することをやりそうな人間を社長にしない。

面白いのは、業績が好調で、うまく国際化が進んでる企業の典型って、意外に都会っぽくない会社が多い。

われわれが生きているのは、「村」社会の中なんですから。出っ張ったら、いじめに遭っちゃう。

業界紙2年分を読み込めば業界の仕組みと構造が見えてくる。

孫さんは、市場における事業戦略だけでなく、政治戦略や制度戦略までうまくやっている。コンサルタント要らずですね。

外資が来て日本がうまくいかないことは、1つは役所との関係。2つがサプライヤー。3つ目がチャネル。

戦略系コンサルタントは一業種一社が原則。

やっぱり一時情報までたどり着かないと。

コンサルタントが医者ということは、会社が死ぬことを知っているということです。

経営者にとって重要な仕事とは、10年後、20年度にウチの会社はどうあるべきかを考えること。

本田浩子『自宅は会社に買ってもらえ!』東洋経済新報社

サラリーマンの給与の「手取り額」は、税金が天引きされたあとだが、個人事業主の「儲け」は、まだ税金を精算する前のお金である。

事業所得が300万円を超える場合には記帳義務が発生します。

事業税の計算のときは、≪青色申告特別控除≫は引いてくれない。そのかわり、≪事業主控除≫がある。

荒木東一郎『実践経営学 続能率一代記』同文館

オムロンは会社の発祥の地、小室から名前をとったものである。

一生懸命考えれば人種が違っても考えることは同じであり、いかに人より先にやるかが勝負の境目となる。

企業合理化の三大難関は組織・職場配置・人間関係。

リンカーンは七の仕事しかできないものに十の仕事を与えて、その場で足りない三をよく見守って訓育するのが人の訓育のやり方であるといっている。

〝働け働け〟ばかりで人海戦術や深夜作業させたりしてそういうことが日本の特徴というのではうまくいかない。

白人の子供が牧師と握手していた。その子供は握手がすむと、手のひらをかえして自分の手のひらをみているのである。それは、黒人の色がうつらなかったかを調べているのであった。これが白人の一般的な気持ちであり人間の本性なのである。

2012年3月14日 (水)

本日の映画

冬冬の夏休み

リトル・ストライカー

トライアングル

ハンテッド

少年と犬

ドリーム・チャイルド

ドッグ・ショウ

ジュラシック・ボーイ

太平洋の地獄

青い棘

家族のかたち

黒衣の花嫁

豚小屋(パゾリーニ)

デッドクリフ

解体病棟 デッドオペレーション

パラサイトX

2012年3月11日 (日)

NHKまる得マガジン『掃除のコツ』日本放送出版協会

掃除の順番は、①上、②横、③下が基本

ふき掃除の動作は直線的に

歯ブラシは毛先をカットして使う

佐藤よし子『英国スタイルのハウス・クリーニング』永岡書店

見た目のきれいさ

  1. 整理整頓・・・外に出しておく必要のないものはすべて収納
  2. 見えるところのホコリ取り

掃除をラクにする3大原則

  1. 物を厳選する
  2. 物の定位置を決める
  3. 汚したらすぐに拭く

掃除の流れは〝上から下へ、奥から入口へ〟が鉄則。

中山治『誇りを持って戦争から逃げろ!』ちくま新書

日本の防衛線は、昔から朝鮮半島と台湾にある。

君主は人をだますずるさがないと戦争はできない(マキアヴェリ)。

戦争は他国との間に外交では解決できない深刻な摩擦があるから起きる。

核戦争は国土が広く人口の多いほうが圧倒的に有利である。

いまや、どこの国でも「偉い人たち」とその取り巻きどもは、みな卑怯者なのだ。

2012年3月10日 (土)

石王丸周夫『決算書あぶり出し分析法』清文社

経営分析のコツ

  1. 社会的背景の考慮
  2. 経済統計の利用
  3. 指標と実数の対比
  4. 10年前比較
  5. 仮定に基づく推理

平均値をモノサシに採用して判断する方法は、気をつけなければならない。それは平均を求める対象データのバラツキ度合いだ。

分析手順

  1. 資本利益率を求め、これを上場企業平均と比べる。これは単年度ではなく10年分程度のデータでグラフ化して行う。
  2. 資本利益率を資本回転率と売上高利益率に分解して上記の差異が主にどちらの指標に引っ張られたのかを特定する。これもグラフの形で判断する。たいていの場合、資本回転率は大きく変動しないので、売上高利益率にその原因があるという結果になると予想される。
  3. 数字から離れ、分析結果を裏付ける事実関係の有無を調べる。

バルチック海運指数といった海運業に関する経済指標。

宮崎栄一『「未来決算書」で会社は儲かる!』こう書房

できる社長ほど、決算書の数字を未来志向で読み、会社経営に活用している。

「未来決算書」は、「未来会計図」、「キャッシュフロー計算書」、「資金別貸借対照表」の3つの図表から構成。

節税対策というのは、そのほとんどは課税の繰り延べに過ぎないことも知っておくべき。

未来決算書は、決して銀行には渡さない。

事業経営とは、粗利益と固定費の勝負。

粗利益は「率」ではなく、「絶対額」を最大化することが大切。

人件費の「金額」は上げる、労働分配率の「率」は下げる。

年計表。

戦略マップの優れている発想は、経営理念のすぐ下の視点が財務の視点になっていることです。

戦略の発想には、「SWOT分析」と「クロス分析」が有効です。

中期経営計画は、どんどん変えるもの、短期利益計画は、絶対に変えないもの。

2012年3月 7日 (水)

中野次雄編『判例とその読み方[改訂版]』有斐閣

裁判所の中でも判例と一番縁の深い仕事をしているのは最高裁判所調査官。

判例法の国といわれる英米。イギリスが本来不文法であるコモン・ローの支配する国。

先例としての力、実務を支配する力には違いがあり、そういう強い力を持っているのは最高裁判所(戦前でいえば大審院)の判例だけであって、それ以外の裁判所の判例にはそういう力はなく、単なる参考資料しての意味を持つにすぎない。

資料としてなにより重要なのは、その事件の第一・二審の判決である。

法典法主義をとる大陸法系の国では、判例は、法の欠缺を補充する機能を果たしている。

法人格否認の法理は、アメリカの判例によって確立された法理。

本日の映画

隠された記憶

ガバリン2・3

僕がいない場所

対馬丸 さよなら沖縄

ホステル3

プロスペローの本

チャンプ

シコふんじゃった

男はつらいよ 29

乙女の祈り

レニングラード大攻防 1941

天国と地獄

ハロウィン1988・地獄のロック&ローラー

転校生

牟田学『社長業 儲かる会社をつくる社長の戦略実務』産能大

大企業と中小企業とでは、経営のやり方や戦略が根本的に異なるとでも思っているのかと言いたい。何ら変わらないのだ。

価格というものが、利益に決定的な影響を与えている。

単位当りという着眼点が大切である。

客が昼食時に100人来ていたら、70席で充分なのだ。

人々は、他社の化学調味料のことも「味の素」と呼ぶ。

名前は実に大切だ。

決定には、科学と感性の調和が必要なのだ。

販売網は散らすことが重要なキイポイントだ。

買えない子供が出るから人気がいっそう湧く。

一般消費財や日用品は、供給を制限し、値段を吊り上げては正義に反する。

単品経営はやった自分が悪いのだ。

好調の時にこそ不調要因となる新しい柱作りを採り入れて不調にする。

付加価値を稼ぎだせる大きな柱を五本以上作ることを、社長は永遠の課題とすべきである。

運送業は、納期を売る受注形態の事業なのだ。

ミスは、何でもない平常な時には起こらない。何か特別な注文づけがあった時に、間違いなく確実にやるのが得意先との信頼関係を長く築く要因となるのだ。

「基礎開発」は、現業とは全く関係のない分野への進出である。「応用開発」は、現在扱っている商品の周辺から新しい商品を創り出すことである。

親苦労し、子楽をし、孫乞食する。

売上とは、「必要な固定費や利益を稼ぐためには、どれだけの売上がなければならないか」という意識を持った数字だ。

「市場縮小型(百科辞典)」と「市場蓄積拡大型(化粧品)」の二つしかない。

文明がどんなに進歩していっても、変わらないものがたくさんある。それは人間そのものだ。人間は少しも変わらない。

経営は論理的な学問ではない。

経営は、経験の科学である。経営は、成功の経験と同じように、失敗の経験を数多く必要とする科学なのである。

学者に実務の現象面を問うべきではない。学者には、物事の原理原則、基礎論理を問うべきであり、そのことを問えば、これに優る人はいない。

社長たちが自分の会社、自分の業界以外のことに無頓着である。

一つのプロジェクトを短期間になし遂げようとする場合とか、赤字を短期間に解消して黒字にもっていきたい場合には、コンサルタントの利用は実に効果的だと言える。

会社という組織は、人間の特徴を許さない。やさしく、常識的で、同じような優秀な羊の群をたくさん作り出す。

コンサルタントには「講演の人」「指導の人」「本の人」がいる。

事業は、時の流れに合わせなければ大繁盛は難しい。

藤山勇司『「藤山流」成功の奥義』実業之日本社

叱ってくれる上司がいない自営業では、自分で「規律」をつくらなければ、どこまでも自堕落になるもの。

管理会社は、最終的な責任は絶対に取りません。

物件をセレクトする際は、まず書面だけで物件の利回りを計算し、基準値である純利回り12%以上の物件のみ現地調査する。

最初の物件の購入資金は、絶対に自己資金でしてください。

あっという間に儲かる商売は、えっーという間に損をする。

個人のメインバンクとなる金融機関は、信用金庫、国民金融公庫、労働信用金庫の3つです。

室内に洗濯機を置けるスペースを設けると、入居率に好影響をもたらすでしょう。

マンションの場合、とくにコンクリート造の建物は、筑後50年ごろがいちばん硬く安定した状態になるといわれています。

最初に購入する物件は、「自分が理想とする自宅」から2ランク下げたものにする。

理想的な方法は、3カ月間、購入した物件にそのままの状態で暮らすことです。

中古物件を購入する際のポイントですが、まず、大手不動産会社には行かないことです。

兼業「大家さん」の味方は裁判所の書記官です。

簡易裁判所では、法律相談というサービスを無料で開いています。

2012年3月 5日 (月)

辛坊治郎『日本の恐ろしい真実』角川SSC

多数決とは、本来危険な意思決定方式だ。

今のところ日本では憲法改正以外、国民投票という手段はあり得ない。

ギリシャでは、労働者の4人に1人が公務員だ。

堀内智彦『社長、その給与は払い過ぎ!』あさ出版

この不景気な時期に強烈な本が出たものである。その名も、

社長、その給与は払い過ぎ

堀内先生! この書名はちょっとやばいんじゃないですかね~

それもビジネスマンなら誰でも読んでいる日経新聞にデカデカと出ている。これは、会社のマネジメント層や人事は喰らいつきますよ。と同時に、全国のサラリーマンを敵に回すんじゃないですか? 先生! いいんですかい。

でもだよ。中小をとりまく経済はたいへん厳しい。種々のコスト削減法があり、あれこれ議論されるが、現実的に、コストに占める割合がデカイというか、手っ取り早いというか、狙い撃ちされるのは、〝人件費〟しかないでしょ。だが、本書はちと違う。本書の標的は「人件費」ではなく、「給与」なのである。そもそも社会保険料は給与に連動していじりようがないし、福利厚生費は中小ではないのも同然だ。だとすると、給与しかないでしょ、ということだ。

本書を一通り通読した。本の匂いがすごくいい。私は本の匂いを嗅ぐのが好きなのである(別に変態ではない)。本書を読む前は、〝とうとうホリコン先生もコスト・チェーンソーにおなりになさったかい(ホラー映画にちなんで)〟と思っていたが全然違った。本書は〝ギロチン〟の書ではない。むしろ逆だ。というのも、本書の中で一番好きなキーワードが「敗者復活」だからである。

本書の想定読者は当然ながら、社長だけでなく、従業員も必須だ。本書は、中小企業自体・社長が生き残るための当然の方策を述べていると同時に、従業員側としても不当な解雇に対する対策、自らの給与を維持・向上して行くための対策、自社の就業規則等がどうなっているかを知る点でも必読だ。なかなか自社の就業規則等を改定することは難しい面もあるけれど、新たに会社を設立する社長にとっては、大いに有益になることは間違いない。

ところで、著者の堀内先生は本ブログに多数のコメントしてくれる、とてもフレンドリーな先生なのだ。堀内先生は、本稿の最後にアマゾンのリンクを張っているが、埋蔵金→原価計算→原価管理と立て続けに良書を連発している、私の中で今一番ホットな先生なのである。著者自身、コンサルであり、会社を経営しており、社労士の資格も持っている。他人を評論するだけで飯を食っている先生ではない。ビジネスはもちろんのこと、税法や会社法、労働基準法等にも精通している。ここから、本書がいかに説得力のあるものであるかがわかるだろう。

さて、前置きが長ったらしくて、もうしわけない。いよいよ各章の論点を紹介しておこう。今回は、私が社長に提言するような形で述べていきたい。

序章 社長、その給与は払い過ぎ

社長! 実はあなたは時給は社員のそれより低いんですよ!

新卒採用で「高額な初任給」を設定していいんですかい?

社労士が作った給与体系や本に書いている給与体系で本当にいいんですかい?

第1章 だから払い過ぎが生まれる! 意外と多い給与の勘違い

基本給を簡単に上げていいんですかい? 決算賞与という手も考えてみたら?

賞与に最低賃金法は適用されないことを知っていました?

残業代の割増分、ちょっと払い過ぎじゃありませんか?

手当、手当って、ほんとに必要?

えっ、管理職にも残業代がつくの?

第2章 その社員に払う給与、本来この額で十分です

人件費は給与の何倍か知ってます?

労働生産性、人件費投資効率を計算してます? 給与の総額が適正か、今一度考えてみましょうよ。

間接部門の社員にも仕事の「値段」をつけてみましょう。

業務付加価値分析で個人損益を求めてみましょう。

第3章 社長、払い過ぎのギャップをどう埋めますか?

〝縦〟と〝横〟のスキルアップで生産性を上げる可能性がないか探ってみましょう。

賃下げは〝個別カット〟か〝一律カット〟か、どちらにする?

さて、どの順番から〝一律カット〟する?

「退職勧奨」や「解雇」は慎重に!

第4章 モチベーションを下げずに、給与を下げる

〝一律カット〟は本当に平等ですか? それに簡単に出来ませんよ。

給与を下げる順番は、これです!

「フレックスタイム制」もいいかもしれません。

〝専門職管理職〟に登用して残業代をなしにしますか。

人が辞めたときはチャンスですよ。

パート、アルバイトとの契約も、侮ってはいけません。

定期昇給について、今一度考えてみましょう!

出向・転籍はこの方法で。慎重に。

第5章 最後の手段! トラブルが起きないように、辞めてもらう

希望退職の方法、退職勧奨の面談方法を教えます。

退職届は、こうやって書かせてください。

懲戒解雇でも、「不当解雇」とされるリスクがあるんですよ。

終章  社長も社員も満足できる、新賃金制度とは

業績に連動した賃金制度を新たに導入することが、最短のルートです。業績に連動した給与とは、次のようなものです。

給与=生活保障給+投資給+付加価値給

私は会計や税法には普通の人よりちと詳しいが、給与に関する法律については食わず嫌いというか門外漢なのである。社労士等が書いたガチガチの給与に関する本ははっきり言ってどうにも読む気にならない。おもしろくないからだ。そこに、マネジメントという思想がないからだ。本書はマネジメントの観点を加えて給与あるいは法律論を論じているので、非常に面白いのだ。ど素人の私が読んでもとてもわかりやすい文章だ。給与に関する法律知識もだいぶん増えた。

なお、著者は、以下のリンクにあるように給与に関わらず、あらゆるコストの削減策に関する良書を出版している。ぜひとも一読されたい。それにしても、ハズレのない著者だ。〝もうこの国にいる限り、ホリコン先生から逃れられない〟と最後に言っておこう。

2012年3月 3日 (土)

ジョセフ・A・マチャレロ『ドラッカー 365の金言』ダイヤモンド社

組織の精神は、トップから生まれる。

資産の保全こそ、マネジメントの責務である。

知識ではなく成果こそマネジメントの目的であり、能力の証明である。

カリスマを警戒せよ。

発展途上国など存在しない。あるのはマネジメント途上国である。

重要なことは、わが子をその人の下で働かせたいと思うかである。

仕事とは、人格の延長である。

明確でシンプルな事業の定義が成功する企業の特徴である。

コスト管理とは、コスト削減ではなく、コスト予防でなければならない。

成功するほど、財務見通しの欠如が命とりになる。

機会は見つけるものであって、向こうからやってくるものではない。

ニッチ戦略の弱点は永続性の欠如である。

腐った強い者ほど、組織を腐らせる者はいない。

「同族企業」にとってのキーワードは「同族」ではない。「企業」である。

深見浩一郎『IFRSの会計「国際会計基準の」の潮流を読む』光文社新書

イタリヤ、スペイン、ポルトガル、そしてメキシコ、ブラジル、アルゼンチンなどの新大陸諸国。アングロ・サクソン諸国は、米国、英国およびオーストラリア、カナダなどの英領植民地、オランダ、大部分の北欧諸国、そしてドイツ。

IFRSという名称は、IASを大幅に変更したか、あるいはIASにはない基準が新たに取り込まれたときに限り用いられます。

概念フレームワークは、基準そのものではありません。

ピースミール・アプローチは、文字どおり現行実務を前提とする基準開発のことです。このピースミール状態を理論的側面から整理し、各基準を首尾一貫した会計思想の下に統一する手段として登場したのが、概念フレームワークでした。

英国は、伝統的にコモンロー(慣習法)を基調とする社会を形成してきました。コモンローは、他の大陸系欧州諸国と比べて独特の考え方です。それは、実社会における伝統的習慣や過酷裁判での判例をベースにして法律を運用するというアプローチです。この社会では、法文そのものの意味に依存するのではなく、既成事実の積み重ねが物事のあり方を決めます。

日本も細則主義なのです。

原則主義は19世紀以来の英国会社法の伝統です。英国では、会計基準のさらに上位に位置する最高規範として、「真実かつ公正な概観」という概念が企業に求められます。

原則主義は、会計基準のコンセプトを重視します。基準本文ではその考え方の原則を述べるにとどめて、その適用に当たっての判断は個々の現場に任せようというものです。

細則主義のアプローチに関する最大の論点は、会計基準を遵守してさえいれば正しい財務諸表が作成しうるのか、という点です。

組織は劣性遺伝を繰り返す。

ならぬことはならぬものです(什の誓い)。

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