林總『ドラッカーと会計の話をしよう』中経出版

大学院生相手に会計学を教えている。詐欺師とたいして変わらない仕事だよ。

２０世紀最高の経営学者は、２０世紀最高の会計学者でもあったに違いない。

小手先の経理操作をしたところで、商売の実態はまったく変わらない。

現代の投資家も銀行も、そのラップタイムだけしか興味がないんだ。

日垣隆『つながる読書術』講談社現代新書

古典や時代を経た作品を読むことは、「考えることができる人間」になるための助けとなります。

何年たってもものごとの原理原則がわるものが古典です。

いつか読む本でなく、すぐ読む本を買う。

『最悪のバカ本』でも、捨てる前に全ページをめくる。

悪法も法である（ソクラテス）。

市場を持つ奴が一番強い（糸井重里）。

税理士法人アーク＆パートナーズ『会社の節税をするならこの１冊』自由国民社

節税による課税の繰り延べは重要なキャッシュフロー改善の手法。

同族取引が否認されないためのポイントは取引価額、決済状況、必然性です。

ラフィ・モハメド『値段ひとつで儲かるカラクリ』ＴＷＪ ＢＯＯＫＳ

市場価値はたいてい現金収支の変化と連動する。

値引きとは、顧客に利益の出る商品を買わせるときに行うものだ。

客が１００ドル払ってもいいと思っている製品を５０ドルで売る経営者は、本当によい経営者だろうか。

あらゆるプライシングの決定は、顧客が商品に置く価値をもとにすべきなのだ。

美しさは見る人によって違う。

９で終わる値段からは低価値を連想し、０で終わる値段からは質のよさを連想する。

正価を１％上げれば、利益は平均して１１％増加する。

ジョン・C・マクスウェル『「戦う自分」をつくる１３の成功戦略』三笠書房

人生で成功する秘訣は、チャンスがめぐってきた時に準備ができているかどうかだ。

準備ができていれば、必ずチャンスはめぐってくる。

ピッチャーを交代させるのではなく、新しいピッチャーを投入するのだ。

よくある失敗は、成功まであと一歩というところで、そうとは知らずあきらめてしまうことだ。

疲れてきた時にこそ忍耐力が必要となる。

どれだけ時間がかかるかを知っているかどうかで、ものごとの成否が決まることが多い。

自分を笑い飛ばせる人は幸せだ。一生笑いの種に事欠かない。

最も重要なスキルは学び方を学ぶことだ。

俺には足りないところがある。彼女にもある。でも二人なら足りないものは何もない（ロッキー）。

偉業の陰には、必ず協力者、支援者がいるものだ。自分一人の力で偉業を成し遂げた人はいない。

金子智朗『管理会計がうまくいかない本当の理由』日本経済新聞出版社

売上を上げることこそが経営の第一義的な目的です。

制度上の利益の意味は、あくまでも税額計算の基準値であり、最終的には株主への配当原資でしかないからです。

決算という〝作業〟にばかり忙殺されるのは本意ではありません。私は彼らに、経営判断に役立つ会計情報を提供するような、もっと考える仕事、付加価値の高い仕事をやってもらいたいのです。付加価値の低い仕事をそういう人たちにやらせているとしたら、会社にとっても仕事をしている本人にとっても、不幸なことです。

久保憂希也『社長、御社の税金は半分にできる！』あさ出版

税金は知らないだけで損をするもの。

税法に規定がなければ、税務署の意向などで勝手に課税できない。

結局のところ、どんな形であっても、利益が出てしまってからの利益調整はできないことになっているのです。

取引先Ａ社専用の特別仕様手帳、カレンダーを作成した場合、その費用は交際費になるのです。

外注費と給与の基準があることを何も知らずに、税務調査で「シフトは会社が決めている」「規則・ルールを守らせている」などと、うっかり発言しようものなら、「それでは、外注費ではなく給与ですね」と言われ、多額の追徴が発生してしまう。

給与の額面金額が減ると、その分だけ従業員本人の税金や社会保険料の負担が減るのです。

国税調査官の見るポイントは、以下の６つに集約されます。

• 期末・期初の売上：売上時期の確認
• 大きい売上金額：売上金額と取引先の確認
• 売上の計上漏れ：特に領収書を発行しない現金の売上
• 前期から多額に変動している勘定科目
• 役員などの個人的な支出（接待交際費などに社長や役員の私的な流用がないか）
• 退職金・貸倒損失など多額の経費

修正申告をした事実がマスコミに漏れるのは、国税庁がマスコミにリークしているためです。世間に印象づけるためです。

窪田千貫『必ず結果を出せる経営改善計画の立て方・使い方』同友館

５現

• 現実（客観的にみた事実の確認）
• 現地（どこの支店か、または工場か、あるいは本社か）
• 現物（実際にどの製品、商品が収益力が高いのか、または赤字なのか）
• 現場（実際の仕事場、小売場が良いのか悪いのか）
• 現金（実際の利益、欠損、キャッシュフローの多少）

３原

• 原点（基準とする地点、座標軸）
• 原理（基本の論理、真理、おおもと）
• 原則（共通的に通用される法則、決まりごと）

１顕

• 顕在化（形に表れて存在すること、可視化すること）

借入金返済年数は、一般的に都市銀行の場合７～１０年以内を目標にしたい。信用金庫の場合は２０年程度でも許容するところがある。

本日の映画

モ’・ベター・ブルース

ジャングル・フィーバー

バレンチノ

テルミン

アニー

女の都

エイジ・オブ・イノセンス

リアリティ・バイツ

ヒトラー　最期の１２日間

コレリ大尉のマンドリン

僕の彼女を紹介します

ぼくは歩いてゆく

常緑樹

去年の夏　突然に

みんな元気

カーマイン・ガロ『スティーブ・ジョブズ 驚異のプレゼン』日経BP

１０分たつと聴衆は話を聞かなくなる。１１分ではなく必ず１０分で。

洗練を突きつめると簡潔になる（ダ・ビンチ）。

個条書きは避けること。必ず、いや、なるべく、か。絵を使うほうがずっとよい。

リーダーたるもの、他の人よりも少しだけよい服を着るべきだと教えてくれた。新しい部下に初めて会うときには、その部下よりも少しだけ余計に輝く靴と少しだけ白がきわだつシャツ、少しだけよくプレスが効いたズボンを履いておくというのだ。

文化に合った服装であること。

西野浩輝『「段取り」の技術』東洋経済新報社

段取りとは、時間あたりの成果を最大化し、目標を最短ルートで達成するためのすべての計画と行動。

チャンク・ダウン法とは、「大きな仕事も小さな単位に分けて、一つひとつを確実に潰していく」やり方だ。

必要な人全員に「CC」するのを忘れない。相手から送られたきたメールに「CC」がついていたら、自分が返信するときは、メールを送ってきた本人はもちろん、「CC」のメンバーにも送るようにすること。

自分にも「BCC」メールを送る。

日沖健『コンサルタントが役に立たない本当の理由』中央経済社

日本企業は経営改革のノウハウを持っていないことです。日本企業は、「変える」とき、決められた枠組みの中でオペレーションを「改善」することは得意です。ところが、枠組みそのものを「改革」することは得意ではありません。

自社の内部環境、Companyだけでなく、外部環境を含めて幅広く分析します。外部環境は、政治（Politics）・経済（Economy）・社会（Society）・技術（Technology）といった企業から見てコントロールが不可能なマクロ環境とある程度コントロールできるミクロ環境に分けることができます。そして、ミクロ環境は、市場・顧客、Companyと業界・競合（Competitor）に分類できます。よく３C＋PESTといいます。

依頼テーマはあくまでもクライアントが考えた仮説であって、仮説が正しいとは限らないからです。

自らの間違いを率直に認める経営者は、きわめてまれです。経営者に問題を気づかせるのは、コンサルタントに期待される重要な役割です。

コンサルティングでは、「顧客の声よりも、顧客の利益」が原則です。

リスクを取ってイノベーションを生み出す状況について、大きく２つの考え方があります。１つは、スラック革新、もう１つは、ディストレス革新です。スラック（Slack）革新とは、企業が経営資源に余裕（スラック）があるとき、それを生かして革新を生み出すという考え方です。ディストレス（Distress）革新とは、スラック革新とまったく正反対で、「必要は発明の母」とか「火事場の馬鹿力」と言われるように、生存すら危ぶまれるような切迫した状況で革新が生まれるという考え方です。

コトラー他『コトラー 新・マーケティング原論』SHOEISYA

インターネットを活かせ！・・・・・インターネットを活かしてどうビジネスを変えていくか―そのプランを作って私のもとへ持ってくるように。（ジャック・ウェルチ）

ロゴ「amazon」には、aからｚへ矢印が描かれていて、顧客にあらゆるもの（aからｚまで）を提供していく姿勢が示されている。

サイトに登録した訪問者に、自社株１０株を無償で提供したのである。

マーケティング部門はコストセンターではなく投資センターであることを強調しておこう。

近藤浩三『はっきり言う！ 社長、絶対に黒字経営です。』中経出版

相手である部下に伝えたことをリピートさせるのです。

お客様が実際に利用されるサービスの現場は、すべてお客様の論理で仕事をしなければなりません。

忙しいときにどのような対応をするかで、その店、その会社の本当のホスピタリティ・レベルがわかります。