三浦しをん『本屋さんで待ちあわせ』大和書房

たくましい「生活」の魅力と発展の形が大久保にはある。町をつくるのは「都市計画」などではなく、そこに住む人間のパワーにほかならない。

氏家秀太『1680円のカプチーノが売れる奇跡の理由』同友館

需要は掘り起こすことも必要なのです。

飲食業界でもよく私が言うフレーズがあります。『「オール３」の店より「１つだけ５」の店が強い！』

俺の背中を見ている若者はほとんどいないので、躾が必要。

有田芳生『ヘイトスピーチとたたかう！ 日本版排外主義批判』岩波書店

「殺せ！」「出て行け！」、現実に町に響きわたるこの言葉。いったい日本でいま何が起こっているのか。有田さんがこれまでの出来事をまとめ、ご自身の精力的な活動についても丁寧にわかりやすく論じている。

以下、「ヘイトスピーチ」「人種差別撤廃条約」「表現の自由」などをキーワードにまとめてみようと思う。

レイシスト（人種差別主義者）

ヘイトスピーチ

• 「差別扇動」（師岡）
• ヘイト＝憎悪の本質は差別です。
• 国際人権法上では人種差別撤廃条約第四条が「差別のあらゆる扇動」と規定
• 「憎悪」という言葉を残すなら「差別・憎悪の扇動」といってもよいでしょう。
• 日本語では、いまのところ「憎悪表現」という訳語が当てられています。
• ヘイトスピーチというのはそもそも人種や民族、性別などの属性を理由に、その属性を持つマイノリティに属する個人や集団に対してなされる差別や暴力、排除を扇動したり、侮蔑を表現するものであり、被害者（マイノリティ）側が相手に対してなんと反論しようと、それはヘイトスピーチではありません（師岡）

ハンナ・アレントの『全体主義の起原』

• フランスでパリコミューンが崩壊したあとに生まれたのが第三共和政です。
• フランスでも「反ユダヤ」の嵐が吹き荒れました。
• アレントは運動の主体を「モッブ」（群衆）と名付けました。経済的理由を根拠にしたあらゆる階級からの没落者です。
• アイヒマンを分析したアレントは、そこに「陳腐な悪」を見出し・・・・・アイヒマンもまた「モッブ」であり・・

人種差別撤廃条約

• 法令には守るべき優先順位があります。もっとも上位にあるのは、日本の最高法規である憲法です。次が条約で、その次に国内の法律が位置付けられています。意外かもしれませんが、国内で作った法律よりも、他の国と結んだ条約のほうが重いのです。
• 世界にはこの条約に基づく国内法をもつ国が多い。しかし、日本にはそうした法律がない。
• 日本は、国連の定めた「自由権規約」と「人種差別撤廃条約」に加入している。
• 「人種差別撤廃条約」の正式名称は「あらゆる形態の人種差別の撤廃に関する国際条約」です。1965年の第20回国連総会で採択され、69年に発効しました。加盟している国は現在175ヵ国を数えます。
• この条約の条文のうち、強調しておきたいのは第二条と第四条です。
• 第二条をわかりやすくいえば「この条約に加入した国は、人種差別を見逃してはならず、廃止するために努力しなければならない」ということです。特に（ｃ）と（ｄ）では、「必要があれば、国内法を整備しなければならない」と定めています。
• 第四条のポイントは、（a）と（ｂ）にあります。つまり、「この条約に加入した国では、人種差別行為や人種差別を助長したり扇動する行為は違法であり、法律で処罰すべき犯罪である」ということです。（a）で言う「扇動」、（ｂ）で言う「宣伝活動」こそ、ヘイトスピーチにあたります。
• この条約に日本が加盟したのは、採択から30年後の1995年です。第四条の（a）と（ｂ）だけ、留保した上での加入でした。「憲法が保障する表現の自由に抵触する恐れがある」というのが、留保の理由です。
• 国連の人種差別撤廃委員会は日本に対して、第四条（a）（ｂ）の留保を撤回した上での国内法の整備を何度も提言しているのです。日本政府はその都度、「我が国に人種差別は存在しない。したがってそんな法律を作る必要はい」と突っぱねてきました。

自由権規約

• 国際的な人権基準である「自由権規約」は、正式名称を「市民的及び政治的権利に関する国際規約」といいます。1966年の第21回国連総会で採択され、現在167ヵ国が加盟しています。日本は1979年に加盟しました。第二十条に差別を禁じる項目があります。

特別永住資格

• 1945年に終戦を迎えたとき、日本国内には約230万人の在日朝鮮人がいました。多くは帰国しましたが、約64万人は日本に残ることを選びました。
• 1952年に、日本政府はこの人たちの国籍をはく奪します。かつては一方的に日本人になれといい、今度はまた一方的に、明日から日本人ではないと通告したのです。
• 在日コリアンは突然「外国人」とされ、安定的な在留資格をもてないまま、長い期間を過ごすことになりました。
• 1991年に入管特例法が制定され、「特別永住資格」が設けられたのです。

デモ

• デモは、新宿警察署に届けを出して、あくまで合法的に行なわれています。
• デモは警視庁が許可するのではない。
• 新宿署から回ってきた申請の書類を、週に一回開かれる東京都公安委員会の会議に回し、許可するかどうかはそこで決められているというのです。
• 東京都公安委員会というのは五人の委員で運営されています。
• デモ申請を認めるのは、実質的には警視庁の警備部長でした。
• 現行法のうち、刑法の脅迫罪や名誉毀損罪で取り締まれないのかということですが、現在の法制度では取り締まることができません。特定の個人や団体でなく「朝鮮人」「韓国人」という不特定の集団に向けられている場合は、処罰できないというのです。
• デモの実施を阻止できない理由も、「集会、結社及び言論、出版その他一切の表現の自由は、これを保証する」という憲法二十一条があるからです。

「人種差別」規制は「表現の自由」を妨げるのか

• 言論・表現の自由といっても、田島教授と同じように「憲法で保障されている言論や表現の自由は無条件ではない」というのが、憲法学の基本的な理解です。芦部さんが言うように、「マイノリティに対する攻撃言論」など保障の程度が低い言論を明確にすればいいのではないか―と私はそう考えています。

各国の人種差別禁止法

• アメリカ・・・表現の自由は重んじるが、ヘイトクライムは厳しく処罰。アメリカでは、犯罪行為であるヘイトクライム（差別や偏見を動機とする犯罪）と、言論表現だけにとどまるヘイトスピーチを明確に区別しています。
• イギリス・・・ヘイトスピーチ規制でマイノリティの尊厳を守る
• オーストラリア・・・例外を定めて表現の自由を規制
• カナダ・・・刑法でヘイトスピーチを禁止
• ドイツ・・・刑法の「民衆扇動罪（一三〇条）」「侮辱罪」でヘイトスピーチを規制

小山信康『やってはいけない節約』マイナビ

手紙を送る際に切手を貼らず、相手の名前を差出人として、自分の名前を宛先にしてわざと住所を間違え、差出人に戻される形で送るような通信費の節約術もあります。（やってはいけないよ！）

国民年金の制度は、民間の保険で言えば、個人年金保険や医療保険・傷害保険、そして死亡保険もセットになった商品である。

永井孝尚『100円のコーラを1000円で売る方法』中経出版

顧客満足＝顧客が感じた価値－事前期待値

佐藤昭一『「できる経理マン」と「ダメ経理マン」の習慣』アスカ

現金売上がないような会社の場合、思いきって現金管理をやめてしまうことをお勧めします。

経理マンからの報告により、社長が数カ月先までの資金繰りを常に把握できている状態が、経理がうまくいっている状態です。

中小企業の場合、会社の特殊要因を補正してから分析をする必要があります。

千賀秀信『人気セミナー講師の会計実践講座』日本能率協会マネジメントセンター

「額」でなく「率」で判断する理由

金額の大きさではなく、「率」（損益分岐点比率、限界利益率）で判断するのはなぜでしょう。金額の大小で判断すると、規模の大きさが利益の大きさに影響します。一方、率は、売上高に対する相対的な割合なので、規模の大小の影響を少なくすることができるからです。

本日の映画

マッチスティック・メン

おばあちゃんの家

アイドルを探せ

時の翼にのって

原爆の子

トーク・トゥ・ハー

想い出のマルセイユ

コクーン２／遥かなる地球

ディパーテッド

いちごブロンド

2010 滅亡の黙示録

広瀬元義『経営計画 もっと儲かる経営計画のつくり方』あさ出版

経営計画は利益計画である。

経営理念の３要素

• ミッション・・・・・社会における会社の本質的な役割・使命のこと。何をもって行動して成果を出すのか。どのように社会の役に立つかを定めてものである。
• ビジョン・・・・・将来このようになりたいという展望を表したもの。単なる願いではなく、必ずこうするのだという自分と仲間との約束でもある。
• バリュー・・・・・会社の組織を構成するメンバーとしての基本的な考え方。行動の根本となるもので、人生観や哲学にも通じるものである。このバリューを理解できない人、賛同できない人は、一緒に仕事をしても絶対にうまくいかなくなる。

「バリュー」＝「会社の価値観」が、経営理念の３要素の中で最も重要だ。

損益計算書の３つのポイント

1. 売上高の推移
2. 売上総利益の推移
3. 経常利益の内容

貸借対照表の８つのポイント

1. 純資産の規模
2. 運転資金
3. 現金預金の推移
4. 借入金の規模
5. 売掛金・買掛金の中身
6. 棚卸資産の中身
7. 貸付金・ゴルフ会員権など
8. 支払手形の中身

栢野克己『弱者の戦略』経済界

孫子の兵法とランチェスター法則が一番役立った（孫正義）

経営戦略を区分けすると、①商品　②地域　③客層　④営業　⑤顧客　⑥組織　⑦財務　⑧時間　（竹田ビジネスモデル）

「主観」×「顧客観」×「競観」に基づき（竹田理論）、商品・地域・客層・営業で大手や強いライバルと差別化する。これはゴールデンルールだと思います。

「やずや」大成功六つの要因

1. 誠実さ
2. 勉強と人脈への目覚め
3. 経営計画書の作成と実行
4. 人生計画書の作成と実行
5. 社員と業者への愛と感謝の実行
6. 「素直」「卑しくない」「夢を語る」

夢×戦略×感謝

創造、維持、破壊の中で、破壊の神様が一番エライですよ。「破壊の神様」とはヒンドゥー教のシヴァ神。

イエメンなどは朝から麻薬の草を咬んでうわの空。

日本が生き残るには、発展するアジアとの共生以外にはないと思います。

栢野克己『やずやの秘密』経済界

『やずや』の成功は戦略・戦術以外が八割しめる。

キュービックという適性検査、これは当たってますねえ。

通信販売では千三つという言葉がございます。

ホラでもいいから夢を語る。

怪しい業界や新しい業界には強いライバルがいません。

一倉さんの指導の中心

1. 環境整備（掃除・整理整頓）
2. ワンマン経営
3. 社長のお客様訪問
4. 経営計画書の作成
5. ランチェスター「弱者の戦略」

人は誰でも天から一通の手紙を受け取っている。そこには転職、使命が書いてある（森信三）

間宮陽介『市場社会の思想史 「自由」をどう解釈するか』中公新書

『資本論』はブルジョア的生産様式、すなわち資本主義経済の分析である。

リストによれば、古典派経済学は全人類がいかにすれば幸福になることができるかを教える科学である。

メンガー、ジェヴォンズ、ワルラスの三人は限界革命の遂行者としての栄誉を担う資格がある。

限界革命のイギリスにおける立役者はウィリアム・スタンレー・ジェヴォンズである。

ケインズ理論とそれまでの経済理論（古典派、新古典派）との大きな違いの一つは、前者において貨幣がきわめて大きな役割を演じていることである。

イタリアの哲学者ベネデット・クローチェは、人間の歴史は自由の歴史である、と述べている。

一倉定『一倉定の社長学 内部体勢の確率』日本経営合理化協会出版局

会社の内部には、何がどうなっていようと「費用」しかないのである。

必ず組織の利益が優先して、〝何か〟の利益は無視どころか抹殺されてしまうのである。

「変化への対応」こそ、企業の生きる唯一の道なのである。

自分に不利になることは、手段を尽くしてかくそうとするのは、人情として当り前のことである。

クレームに対する正しい態度は、すべての業務に最優先し、時間と費用は一切無視して完全処理をする。

お客様の要求を満たす、ということは面倒臭いものであり、能率が悪く、経費がかかるものなのだ。

教育というものは、正しい考え方や行動を、身につくまで根気よく繰り返すことである。

同じことは何十ぺんでも、やるまで云い通すことだ。

人まで叱ってはいけないのは、「個人的なこと」なのである。

人の上に立つ者は、「部下が何をしようとそれはすべて自分の責任である」という態度がなければ、本当の意味で人を使うことはできないのである。

事業の経営というものは、土壇場になってからでは手の打ちようがないことを肝に銘じていなければならない。

人は、自分の頭で考えない限り成長はあり得ない。

企業組織が戦闘集団である限り、個人の自由はないのだ。

セールスマン一人当り売上高は、多ければ多い程よい、と思っているのは全くの間違いで、ある程度以上多いと、お客様に対して正しいサービスができなくなるだけでなく、競合他社との販売戦に敗れてしまうのである。

「人が余りながら人が足りない」というのが分掌主義の泣きどころなのである。

優秀な人間や、積極性のある人間は、勇み足や他人とのトラブルはつきものなのだ。

社長が外に出て、まっ先に気がつくことは、社員からの情報がいかに真実を伝えていないか、次元の低いことばかりであるか、ということである。

〝自主性〟というものは社員の間から自然に生まれるものではなくて、優れた指導のもとに、その反応として生まれてくるものである。

チェックなくして正しい経営なし。

社員が『できない』と云うのは、実は責任逃れの伏線なのである。

社員教育は、あくまでも社内で行なうべきものである。

会社に必要なのは幅広い考えをもった人である。

一倉定『一倉定の社長学 市場戦略・市場戦争』日本経営合理化協会出版局

〝対前年比売上高伸び率〟なる物差を使って我社の業績を判断しようとしている社長が多い。

限界企業の危険は社内にあるのではなくて社外にあるのだ。

「一人当り」という物差は生産性の物差。

様々な販促手段も、市場戦略の中に組込まれてこそ、その効力を十分に発揮できるのである。

販売戦というのはセールスマンとセールスマンとの競争であると思いこんでいるところにある。

日本人という人種は、同じ日本人の理論に対しては、重箱の隅を楊子でほじくるようなことをやって、取るに足らない欠点を探しだし、これで全体を否定しようとする始末に負えない狭量人種だからだ。

数量法則を無視した販売戦などあり得ない。

数量に関することはランチェスターの法則で割りきってしまい、質的な要因だけを考えればよい。

ランチェスターの法則は、局地戦のみに限定される法則であって、〝総合戦〟の法則ではない。

恐ろしいのは敵側にあるよりは、我社の側にあるほうが圧倒的に多い。

敵の強いところを攻めるな。

占有率も、「いくら伸びたか」ではなくて、「競合他社より伸びたか」でなければならない。

強者の戦略

1. 総合力を如何に発揮するか
2. サービスの優位性を確立する
3. キャンペーンの強化
4. 作戦地域の拡大
5. 価格政策
6. No.2を叩く
7. 敵を我が陣営に引入れる
8. 部分的な休戦又はタイアップを行なう
9. 我社の占有率が圧倒的な場合には、弱小業者の生きる道を残しておく

弱者の戦略・・・・・強者の戦略の逆をいく

1. 大手の苦手の商品
2. サービス
3. キャンペーン、大手の手の届かない地域、持っていない商品に集中し、スキ間戦略に徹する
4. 作戦地域の限定

弱者のもう一つの誤りは、戦線の拡大である。

占有率のランク

1. 独占的占有率・・・70％以上
2. 主導的占有率・・・40％以上
3. 不安定な一流・・・25％
4. 過渡的占有率・・・10％以上
5. 限界的占有率・・・10％以下

ベトナムやアフガニスタンのゲリラ戦を、われわは学ばなくてはならないのだ。

意図した場合が〝差別化〟である。

面攻略法

• 三点攻略法
• 層別攻略法
• 同心円攻略法
• 間接攻略法

経済圏は行政区分と一致しない

市場戦略で大切なことの一つは、行動はすべからく密なるを要するということである。

〝未来事業〟という考え方こそ事業経営に不可欠なもの。

大幅値引きや長期にわたる安値販売は、見掛けは価格攻勢であっても実際は資金繰に火のついた苦しまぎれのアガキの場合が殆どであって、敵を攻めているのではなくて自らの苦悶なのである。

一倉定『一倉定の社長学 新事業・新商品開発』日本経営合理化協会出版局

どんな優れた商品でも、斜陽化してゆくことは避けられない、という社長の認識こそ大切である。・・・・・我社の現在の商品が、我社の将来の収益を保証することはできないのである。・・・・・我社の将来の収益を得るための商品を、まだ現在の商品の収益力があるうちに開発しておかなければならないのだ。・・・・・どんな商品でも、開発には少なくとも三年くらいはかかる。・・・・・社長たるものは、現在の好調に酔うことなく、たえず我社の商品、事業をチェックし、長期的な視野から、どうすべきかを考えていなければならない。（選択と集中への批判：ブログ主）

下請加工業は一貫生産してはいけない。

〝デザイン〟も劣らず重要なのである。

「万一の場合に損失を最小限に止める」という態度こそ大切なのである。

特許は販売保証ではない。

手がかかるものほどよく売れる。

消費者というものは、世の中にないものや、あっても知らないものはもしやと思って、探し回ることなどしないものだ。

ブレーンストーミングは、専ら「内部管理」に関することに限定して駆使するものなのである。

世の中になくてもよいものは、顧客は値段のことはあまり言わない。

結果は情報量に比例する（ウィーナー）。企業の業績は社長の外部活動に比例する。

大商社にかかったら値は叩かれ放第叩かれる。

中小企業の生きる道は、小さなマーケットで大きな占有率を占めるところにあるのだ。

「自分の新事業は必ず成功する」という前提で物を考える社長は非常に多いのである。

新事業を始めるにはどんな調査が必要か

1. 総需要（トータル・マーケット）はいくらか
2. 流通機構と主な流通業者
3. 主な先発メーカーはいくつあるか
4. それぞれのメーカー商品と販売方針はどうか

下請加工というのは、事業経営で最も大切で、最も難しく最も苦しく、最も根気強く推進しなければ成功しない〝販売〟という活動をしなくとも済むという〝ぬるま湯〟的なものである。一番苦しいことを避けているのだから、低収益は当り前であり、親会社をうらみに思うのは明らかに間違っている。

世の中には製造能力はあっても販売力のない会社がゴロゴロしている。

「問屋は売ってくれない」ことを知らなければならない。

一倉定『一倉定の社長学 増収増益戦略』日本経営合理化協会出版局

収益を増大することを忘れて、固定費ばかり減らそうとするのは誤りである。

内部構造としての商品供給体制を考えた場合に、「内製か外注か」は大きな問題である。供給を円滑にすると同時に、外部情勢の変化にどう対処するかということを十分に考えて、我社の方針を決定しなければならないのである。

全部原価の誤りは「固定費を単位当りに割掛ける」という、全部原価の原則そのものにあるのだ。

事業というものは、〝単位当り〟で考えるのではなく、〝会社全体〟で考えるものである。

企業の収益は外部にしかない。

赤字という意味は、「固定費を賄うだけの収益が不足している」ということである。

営業日報というものは、セールスマンが見たり聞いたりした外部の情報を報告させるものなのである。それは、お客様の要望や不満、競合他社の動き、この二つが中心にならなければならないのである。その中から、何か重要な事柄の露頭を発見するために書かせるものなのである。

会社の損益というものは、常に「会社全体で考える」のが正しいのである。

「利益がでている」ということと、「資金収支のバランスがとれている」ということとは全く別のことである。

占有率

1. 独占的占有率　　　70％以上
2. 主導的占有率　　　40％以上
3. 不安定な一流　　　25％以上
4. 限界的占有率　　　10％以下

土屋裕昭『小さな会社は「決算だけ」税理士に頼みなさい！』ダイヤモンド社

「決算だけ」の会社が不正をチェックする最善策は「利益率」のチェックです。

日々の経理における社長のチェックポイント

1. 現金、預金、売掛金、買掛金の残高
2. 外注費の支払い時期
3. 契約書の内容
4. 利益率
5. 借入残高

融資をしたくない会社の５つの問題点

1. 現金残高が多い
2. 売掛残高が多い
3. 商品在庫が多い
4. 仮払金の未精算が多い
5. 貸付金が多い

目安としては売上原価率や経費率と、簡易課税で使うみなし仕入れ率を比べてみて、みなし仕入れ率のほうが高ければ簡易課税のほうが得。低ければ本則課税のほうが得。

一倉定『一倉定の社長学 経営計画・資金運用』日本経営合理化協会出版局

決算書は「確認」、現実を確認して、そこから出発する。

〝我社の支出〟はよく分る。分らないのは、〝収益〟の方なのである。

明文化せずに社長の意図を正しく伝えることはできない。

利益というのは、明らかに事業を破綻から救う保険の役割をはたすものである。

利益の本質は明らかに〝事業存続費〟である。

企業の収益は、その企業の事業構造によって基本的に決まってしまうのであって、能率や合理化で決まるものではない。

生産性には、量的な生産性と質的な生産性がある。

私は、たとえ自己資金で賄える場合でも、設備資金は全額、長期借入金によることをすすめる。

経営計画の樹立には、経営責任のない社員を絶対に参画させてはいけない。

討議の際に、いろいろ違った意見がでてくる。これは、意見の不一致ではなくて、いろいろな方向から経営を見ているからこそ違うのであって、喜ぶべきことである。全員の意見が始めから一致することのほうが、よっぽど恐ろしい。経営の一面しか見ていない証拠だからである。

一人当りの粗利益に経常利益は、生産性の指標として重要なものである。

我社の数字はどうなっているのか、を理解する場合に、他人が書いた数字を眺めるのと、自分で書くのでは、その理解度が全く違うのである。

売上原価以外のすべての経費を、便宜上固定費として計算すればよい。

粗利益、経常利益、粗利益率の三つが分れば損益分岐点の計算ができることになる。

利益計画というものは、社長があげたい利益をまず決めて、逆算によって粗利益と売上高を出す。

販売計画こそ、経営計画の〝中核〟になるもの。

販売計画で絶対にやってはいけないことを強調したい。それは営業部門から売上目標とか売上予測とかを提出させてはいけない。

販売計画というのは、〝事業経営〟に関することであって、〝営業〟に関することではないのだ。

銀行の関心の最大なものは、融資先の返済能力である。

不達成の原因を考えることはやめて、ただ一つ、「どうするか」でなければならないのである。

経営計画ほど優れた時間の使用法はない。

五年後にこうあるためには、二年後にはどうなっていなければならないか。三年後はここまで進んでいなければならない、という〝中間の目標〟が必要なのである。

資金は、会社存続という面から見れば、損益に優先するのだ。

バランス・シートを逆さにしたものが資金運用表。

「回転率」といった場合には、その計算式の分子は常に売上高（年商）である。

固定資金余裕が「赤」になれば、この分が運転資金に喰い込んで、運転資金を圧迫し、資金繰りをピンチに追い込むのである。

利益というものは、売買だけでなく、資金運用によってもあげられるものであること。

バランス・シートは事業経営の結果としてでき上がってゆくものではなく、社長の意思によって作りあげるものなのである。

それぞれの部門で、それぞれの立場からだけの主張をしているだけでは、歯車はいつまでたっても噛み合わないのだ。

資金運用とは資金担当者のみ関知するものでない。