三浦しをん『本屋さんで待ちあわせ』大和書房
たくましい「生活」の魅力と発展の形が大久保にはある。町をつくるのは「都市計画」などではなく、そこに住む人間のパワーにほかならない。
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たくましい「生活」の魅力と発展の形が大久保にはある。町をつくるのは「都市計画」などではなく、そこに住む人間のパワーにほかならない。
需要は掘り起こすことも必要なのです。
飲食業界でもよく私が言うフレーズがあります。『「オール3」の店より「1つだけ5」の店が強い!』
俺の背中を見ている若者はほとんどいないので、躾が必要。
「殺せ!」「出て行け!」、現実に町に響きわたるこの言葉。いったい日本でいま何が起こっているのか。有田さんがこれまでの出来事をまとめ、ご自身の精力的な活動についても丁寧にわかりやすく論じている。
以下、「ヘイトスピーチ」「人種差別撤廃条約」「表現の自由」などをキーワードにまとめてみようと思う。
レイシスト(人種差別主義者)
ヘイトスピーチ
ハンナ・アレントの『全体主義の起原』
人種差別撤廃条約
自由権規約
特別永住資格
デモ
「人種差別」規制は「表現の自由」を妨げるのか
各国の人種差別禁止法
手紙を送る際に切手を貼らず、相手の名前を差出人として、自分の名前を宛先にしてわざと住所を間違え、差出人に戻される形で送るような通信費の節約術もあります。(やってはいけないよ!)
国民年金の制度は、民間の保険で言えば、個人年金保険や医療保険・傷害保険、そして死亡保険もセットになった商品である。
顧客満足=顧客が感じた価値-事前期待値
現金売上がないような会社の場合、思いきって現金管理をやめてしまうことをお勧めします。
経理マンからの報告により、社長が数カ月先までの資金繰りを常に把握できている状態が、経理がうまくいっている状態です。
中小企業の場合、会社の特殊要因を補正してから分析をする必要があります。
「額」でなく「率」で判断する理由
金額の大きさではなく、「率」(損益分岐点比率、限界利益率)で判断するのはなぜでしょう。金額の大小で判断すると、規模の大きさが利益の大きさに影響します。一方、率は、売上高に対する相対的な割合なので、規模の大小の影響を少なくすることができるからです。
マッチスティック・メン
おばあちゃんの家
アイドルを探せ
時の翼にのって
原爆の子
トーク・トゥ・ハー
想い出のマルセイユ
コクーン2/遥かなる地球
ディパーテッド
いちごブロンド
2010 滅亡の黙示録
経営計画は利益計画である。
経営理念の3要素
「バリュー」=「会社の価値観」が、経営理念の3要素の中で最も重要だ。
損益計算書の3つのポイント
貸借対照表の8つのポイント
孫子の兵法とランチェスター法則が一番役立った(孫正義)
経営戦略を区分けすると、①商品 ②地域 ③客層 ④営業 ⑤顧客 ⑥組織 ⑦財務 ⑧時間 (竹田ビジネスモデル)
「主観」×「顧客観」×「競観」に基づき(竹田理論)、商品・地域・客層・営業で大手や強いライバルと差別化する。これはゴールデンルールだと思います。
「やずや」大成功六つの要因
夢×戦略×感謝
創造、維持、破壊の中で、破壊の神様が一番エライですよ。「破壊の神様」とはヒンドゥー教のシヴァ神。
イエメンなどは朝から麻薬の草を咬んでうわの空。
日本が生き残るには、発展するアジアとの共生以外にはないと思います。
『やずや』の成功は戦略・戦術以外が八割しめる。
キュービックという適性検査、これは当たってますねえ。
通信販売では千三つという言葉がございます。
ホラでもいいから夢を語る。
怪しい業界や新しい業界には強いライバルがいません。
一倉さんの指導の中心
人は誰でも天から一通の手紙を受け取っている。そこには転職、使命が書いてある(森信三)
『資本論』はブルジョア的生産様式、すなわち資本主義経済の分析である。
リストによれば、古典派経済学は全人類がいかにすれば幸福になることができるかを教える科学である。
メンガー、ジェヴォンズ、ワルラスの三人は限界革命の遂行者としての栄誉を担う資格がある。
限界革命のイギリスにおける立役者はウィリアム・スタンレー・ジェヴォンズである。
ケインズ理論とそれまでの経済理論(古典派、新古典派)との大きな違いの一つは、前者において貨幣がきわめて大きな役割を演じていることである。
イタリアの哲学者ベネデット・クローチェは、人間の歴史は自由の歴史である、と述べている。
会社の内部には、何がどうなっていようと「費用」しかないのである。
必ず組織の利益が優先して、〝何か〟の利益は無視どころか抹殺されてしまうのである。
「変化への対応」こそ、企業の生きる唯一の道なのである。
自分に不利になることは、手段を尽くしてかくそうとするのは、人情として当り前のことである。
クレームに対する正しい態度は、すべての業務に最優先し、時間と費用は一切無視して完全処理をする。
お客様の要求を満たす、ということは面倒臭いものであり、能率が悪く、経費がかかるものなのだ。
教育というものは、正しい考え方や行動を、身につくまで根気よく繰り返すことである。
同じことは何十ぺんでも、やるまで云い通すことだ。
人まで叱ってはいけないのは、「個人的なこと」なのである。
人の上に立つ者は、「部下が何をしようとそれはすべて自分の責任である」という態度がなければ、本当の意味で人を使うことはできないのである。
事業の経営というものは、土壇場になってからでは手の打ちようがないことを肝に銘じていなければならない。
人は、自分の頭で考えない限り成長はあり得ない。
企業組織が戦闘集団である限り、個人の自由はないのだ。
セールスマン一人当り売上高は、多ければ多い程よい、と思っているのは全くの間違いで、ある程度以上多いと、お客様に対して正しいサービスができなくなるだけでなく、競合他社との販売戦に敗れてしまうのである。
「人が余りながら人が足りない」というのが分掌主義の泣きどころなのである。
優秀な人間や、積極性のある人間は、勇み足や他人とのトラブルはつきものなのだ。
社長が外に出て、まっ先に気がつくことは、社員からの情報がいかに真実を伝えていないか、次元の低いことばかりであるか、ということである。
〝自主性〟というものは社員の間から自然に生まれるものではなくて、優れた指導のもとに、その反応として生まれてくるものである。
チェックなくして正しい経営なし。
社員が『できない』と云うのは、実は責任逃れの伏線なのである。
社員教育は、あくまでも社内で行なうべきものである。
会社に必要なのは幅広い考えをもった人である。
〝対前年比売上高伸び率〟なる物差を使って我社の業績を判断しようとしている社長が多い。
限界企業の危険は社内にあるのではなくて社外にあるのだ。
「一人当り」という物差は生産性の物差。
様々な販促手段も、市場戦略の中に組込まれてこそ、その効力を十分に発揮できるのである。
販売戦というのはセールスマンとセールスマンとの競争であると思いこんでいるところにある。
日本人という人種は、同じ日本人の理論に対しては、重箱の隅を楊子でほじくるようなことをやって、取るに足らない欠点を探しだし、これで全体を否定しようとする始末に負えない狭量人種だからだ。
数量法則を無視した販売戦などあり得ない。
数量に関することはランチェスターの法則で割りきってしまい、質的な要因だけを考えればよい。
ランチェスターの法則は、局地戦のみに限定される法則であって、〝総合戦〟の法則ではない。
恐ろしいのは敵側にあるよりは、我社の側にあるほうが圧倒的に多い。
敵の強いところを攻めるな。
占有率も、「いくら伸びたか」ではなくて、「競合他社より伸びたか」でなければならない。
強者の戦略
弱者の戦略・・・・・強者の戦略の逆をいく
弱者のもう一つの誤りは、戦線の拡大である。
占有率のランク
ベトナムやアフガニスタンのゲリラ戦を、われわは学ばなくてはならないのだ。
意図した場合が〝差別化〟である。
面攻略法
経済圏は行政区分と一致しない
市場戦略で大切なことの一つは、行動はすべからく密なるを要するということである。
〝未来事業〟という考え方こそ事業経営に不可欠なもの。
大幅値引きや長期にわたる安値販売は、見掛けは価格攻勢であっても実際は資金繰に火のついた苦しまぎれのアガキの場合が殆どであって、敵を攻めているのではなくて自らの苦悶なのである。
どんな優れた商品でも、斜陽化してゆくことは避けられない、という社長の認識こそ大切である。・・・・・我社の現在の商品が、我社の将来の収益を保証することはできないのである。・・・・・我社の将来の収益を得るための商品を、まだ現在の商品の収益力があるうちに開発しておかなければならないのだ。・・・・・どんな商品でも、開発には少なくとも三年くらいはかかる。・・・・・社長たるものは、現在の好調に酔うことなく、たえず我社の商品、事業をチェックし、長期的な視野から、どうすべきかを考えていなければならない。(選択と集中への批判:ブログ主)
下請加工業は一貫生産してはいけない。
〝デザイン〟も劣らず重要なのである。
「万一の場合に損失を最小限に止める」という態度こそ大切なのである。
特許は販売保証ではない。
手がかかるものほどよく売れる。
消費者というものは、世の中にないものや、あっても知らないものはもしやと思って、探し回ることなどしないものだ。
ブレーンストーミングは、専ら「内部管理」に関することに限定して駆使するものなのである。
世の中になくてもよいものは、顧客は値段のことはあまり言わない。
結果は情報量に比例する(ウィーナー)。企業の業績は社長の外部活動に比例する。
大商社にかかったら値は叩かれ放第叩かれる。
中小企業の生きる道は、小さなマーケットで大きな占有率を占めるところにあるのだ。
「自分の新事業は必ず成功する」という前提で物を考える社長は非常に多いのである。
新事業を始めるにはどんな調査が必要か
下請加工というのは、事業経営で最も大切で、最も難しく最も苦しく、最も根気強く推進しなければ成功しない〝販売〟という活動をしなくとも済むという〝ぬるま湯〟的なものである。一番苦しいことを避けているのだから、低収益は当り前であり、親会社をうらみに思うのは明らかに間違っている。
世の中には製造能力はあっても販売力のない会社がゴロゴロしている。
「問屋は売ってくれない」ことを知らなければならない。
収益を増大することを忘れて、固定費ばかり減らそうとするのは誤りである。
内部構造としての商品供給体制を考えた場合に、「内製か外注か」は大きな問題である。供給を円滑にすると同時に、外部情勢の変化にどう対処するかということを十分に考えて、我社の方針を決定しなければならないのである。
全部原価の誤りは「固定費を単位当りに割掛ける」という、全部原価の原則そのものにあるのだ。
事業というものは、〝単位当り〟で考えるのではなく、〝会社全体〟で考えるものである。
企業の収益は外部にしかない。
赤字という意味は、「固定費を賄うだけの収益が不足している」ということである。
営業日報というものは、セールスマンが見たり聞いたりした外部の情報を報告させるものなのである。それは、お客様の要望や不満、競合他社の動き、この二つが中心にならなければならないのである。その中から、何か重要な事柄の露頭を発見するために書かせるものなのである。
会社の損益というものは、常に「会社全体で考える」のが正しいのである。
「利益がでている」ということと、「資金収支のバランスがとれている」ということとは全く別のことである。
占有率
「決算だけ」の会社が不正をチェックする最善策は「利益率」のチェックです。
日々の経理における社長のチェックポイント
融資をしたくない会社の5つの問題点
目安としては売上原価率や経費率と、簡易課税で使うみなし仕入れ率を比べてみて、みなし仕入れ率のほうが高ければ簡易課税のほうが得。低ければ本則課税のほうが得。
決算書は「確認」、現実を確認して、そこから出発する。
〝我社の支出〟はよく分る。分らないのは、〝収益〟の方なのである。
明文化せずに社長の意図を正しく伝えることはできない。
利益というのは、明らかに事業を破綻から救う保険の役割をはたすものである。
利益の本質は明らかに〝事業存続費〟である。
企業の収益は、その企業の事業構造によって基本的に決まってしまうのであって、能率や合理化で決まるものではない。
生産性には、量的な生産性と質的な生産性がある。
私は、たとえ自己資金で賄える場合でも、設備資金は全額、長期借入金によることをすすめる。
経営計画の樹立には、経営責任のない社員を絶対に参画させてはいけない。
討議の際に、いろいろ違った意見がでてくる。これは、意見の不一致ではなくて、いろいろな方向から経営を見ているからこそ違うのであって、喜ぶべきことである。全員の意見が始めから一致することのほうが、よっぽど恐ろしい。経営の一面しか見ていない証拠だからである。
一人当りの粗利益に経常利益は、生産性の指標として重要なものである。
我社の数字はどうなっているのか、を理解する場合に、他人が書いた数字を眺めるのと、自分で書くのでは、その理解度が全く違うのである。
売上原価以外のすべての経費を、便宜上固定費として計算すればよい。
粗利益、経常利益、粗利益率の三つが分れば損益分岐点の計算ができることになる。
利益計画というものは、社長があげたい利益をまず決めて、逆算によって粗利益と売上高を出す。
販売計画こそ、経営計画の〝中核〟になるもの。
販売計画で絶対にやってはいけないことを強調したい。それは営業部門から売上目標とか売上予測とかを提出させてはいけない。
販売計画というのは、〝事業経営〟に関することであって、〝営業〟に関することではないのだ。
銀行の関心の最大なものは、融資先の返済能力である。
不達成の原因を考えることはやめて、ただ一つ、「どうするか」でなければならないのである。
経営計画ほど優れた時間の使用法はない。
五年後にこうあるためには、二年後にはどうなっていなければならないか。三年後はここまで進んでいなければならない、という〝中間の目標〟が必要なのである。
資金は、会社存続という面から見れば、損益に優先するのだ。
バランス・シートを逆さにしたものが資金運用表。
「回転率」といった場合には、その計算式の分子は常に売上高(年商)である。
固定資金余裕が「赤」になれば、この分が運転資金に喰い込んで、運転資金を圧迫し、資金繰りをピンチに追い込むのである。
利益というものは、売買だけでなく、資金運用によってもあげられるものであること。
バランス・シートは事業経営の結果としてでき上がってゆくものではなく、社長の意思によって作りあげるものなのである。
それぞれの部門で、それぞれの立場からだけの主張をしているだけでは、歯車はいつまでたっても噛み合わないのだ。
資金運用とは資金担当者のみ関知するものでない。
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