一倉定『一倉定の社長学 経営計画・資金運用』日本経営合理化協会出版局

決算書は「確認」、現実を確認して、そこから出発する。

〝我社の支出〟はよく分る。分らないのは、〝収益〟の方なのである。

明文化せずに社長の意図を正しく伝えることはできない。

利益というのは、明らかに事業を破綻から救う保険の役割をはたすものである。

利益の本質は明らかに〝事業存続費〟である。

企業の収益は、その企業の事業構造によって基本的に決まってしまうのであって、能率や合理化で決まるものではない。

生産性には、量的な生産性と質的な生産性がある。

私は、たとえ自己資金で賄える場合でも、設備資金は全額、長期借入金によることをすすめる。

経営計画の樹立には、経営責任のない社員を絶対に参画させてはいけない。

討議の際に、いろいろ違った意見がでてくる。これは、意見の不一致ではなくて、いろいろな方向から経営を見ているからこそ違うのであって、喜ぶべきことである。全員の意見が始めから一致することのほうが、よっぽど恐ろしい。経営の一面しか見ていない証拠だからである。

一人当りの粗利益に経常利益は、生産性の指標として重要なものである。

我社の数字はどうなっているのか、を理解する場合に、他人が書いた数字を眺めるのと、自分で書くのでは、その理解度が全く違うのである。

売上原価以外のすべての経費を、便宜上固定費として計算すればよい。

粗利益、経常利益、粗利益率の三つが分れば損益分岐点の計算ができることになる。

利益計画というものは、社長があげたい利益をまず決めて、逆算によって粗利益と売上高を出す。

販売計画こそ、経営計画の〝中核〟になるもの。

販売計画で絶対にやってはいけないことを強調したい。それは営業部門から売上目標とか売上予測とかを提出させてはいけない。

販売計画というのは、〝事業経営〟に関することであって、〝営業〟に関することではないのだ。

銀行の関心の最大なものは、融資先の返済能力である。

不達成の原因を考えることはやめて、ただ一つ、「どうするか」でなければならないのである。

経営計画ほど優れた時間の使用法はない。

五年後にこうあるためには、二年後にはどうなっていなければならないか。三年後はここまで進んでいなければならない、という〝中間の目標〟が必要なのである。

資金は、会社存続という面から見れば、損益に優先するのだ。

バランス・シートを逆さにしたものが資金運用表。

「回転率」といった場合には、その計算式の分子は常に売上高（年商）である。

固定資金余裕が「赤」になれば、この分が運転資金に喰い込んで、運転資金を圧迫し、資金繰りをピンチに追い込むのである。

利益というものは、売買だけでなく、資金運用によってもあげられるものであること。

バランス・シートは事業経営の結果としてでき上がってゆくものではなく、社長の意思によって作りあげるものなのである。

それぞれの部門で、それぞれの立場からだけの主張をしているだけでは、歯車はいつまでたっても噛み合わないのだ。

資金運用とは資金担当者のみ関知するものでない。