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2013年11月 3日 (日)

楠木建『経営センスの論理』新潮新書

そんなに当たり前なことが、なぜ現実の経営のなかではきちんとできないのか。

スキルだけでは経営はできない。

戦略の本質はシンセシス(綜合)にある。

経営者ともなるとスキルよりも圧倒的にセンスがものを言う。

センスは好き嫌いで磨かれる。

経営者自ら「・・・せざるを得ない」と言ってしまえば、もはや経営の自己否定以外のなにものでもない。

経営はどこまでいってもケースバイケース、すべて特殊解だからである。

経営戦略の本質は「違いをつくること」にある。だれもが注目している飛び道具や必殺技に寄りかかってしまうと、独自性なり差別化がかえって殺されてしまう。

イノベーションは、「できるかできないか」よりも「思いつくかつかないか」の問題であることが多い。

利益の源泉にはいくつかの異なったレイヤーがある。

  1. 景気
  2. 業界の競争構造
  3. 戦略・・・ここではじめて主語が個別企業になる。

戦略には(とくに優れた戦略ほど)「似て非なるもの」という側面がある。

非常事態への対処においてこそ原理原則が大事。

日本の会社ではそうはいかない。「これからどこに行くのか」だけでなく、「これまで何をしてきのか」を重視する。

北朝鮮はポジショニングの国にみえる。

リスクとは自分が何をやっているのかよく分からないときにおこるもの(バフェット)

情報をインプットしているだけで、アウトプットが出なければそれは趣味の領域である。

人間が何かに継続的に取り組めるとしたら、その理由には2つしかない。「意味がある」と「面白い」、このどちらか(もしくは両方)だ。

ポジショニングの戦略論は「トレードオフ」の論理を重視する。利用可能な資源は限られている。全部を同時に達成できるわけではない。だから何をやって、何をやらないかをはっきりと見極めることが大切になる。「これで勝つ」というのをあらかじめ決めておいて、そこに限られた資源を集中的に投入する。だから「どこで勝負するか」という位置取り(ポジショニング)が戦略の焦点になる。

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