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2014年12月27日 (土)

賃金管理研究所編『給料の革新』日本経営合理化協会出版局

「リストラ」とは本来、次の発展のための事業の再構築を指す前向きの言葉であるはずが、「肩叩き・首切り・賃金カット」という暗いイメージの言葉になってしまった。

いま世界最高水準の日本企業の賃金が槍玉にあがっている。しかしそれは、経営コストとしての「総額人件費」のことであって、「優秀な人材の給料」が高すぎるということと同じに考えてはいけない。

賃金は他の経営コストとは、いささか異なるのだ。

会社経営の最大の目的は、「長期間にわたり、安定した利益をあげつづけること」にある。

社内の和を前提に競争できるような制度が一番よろしい

社長のカンに頼れるのは、会社の規模が小さい期間だけである。

女子社員に「効率より人情」、パートに「人情より効率」という扱いの会社が多いのである。

基本給の決め方は、賃金制度の根幹である。

これからは、年齢給や勤続給、職務給などはあってはならない項目であると断言してよい。

手当項目は、最小限、絶対に必要なものを残し、基本給に一本化することこそ正しいのである。

ベースアップと定期昇給は、同じ賃金改定でもまるで異なる性格のものである。

賞与は定期昇給や昇格昇進と比べて社員業績に対する会社の評価が最も早く本人に伝わる制度なのである。

誰もが「自分が他人からどう評価されているか」を気にし、「人が人を評価するむずかしさ」を知っているのだ。

企業の利益が何から生まれるかと言えば、その根元は、顧客が下す企業間の相対的な評価から生まれるといってよい。

企業の能力は、つねに他の企業の能力との相対評価によって決められているのである。

出来高賃金制の歴史は古く、ヨーロッパのギルド職人や日本でも江戸時代の職人賃金はもちろん、・・・

「資格」はきわめて属人的な要素が強いもの

「所定内賃金」とは、・・・名目賃金を表示するときに最もよく使われる。

「ベースアップ」は、会社と世間水準との格差を是正するために、全社員共通におこなう。

賞与は、業績直結型の強烈な刺激給として決定されるべきである。

これからの賞与は月々の給料以上に、会社の業績直結型、個々の社員の成績直結型のドラスティックなものでなければならない。

賞与として社員へ還元するのは、会社を成長発展させるという視点からの要請なのだ

正しい業績指標は、利益であるし、付加価値である。

会社で実際に付加価値を産出する経路を考えれば付加価値額を産出するには減算式が適切であることは明らかである。なぜなら売上高をの伸ばし経費を少なく抑える以外には付加価値を大きくする方法はないからである。

利益3等分法

目標管理の目的は、会社の業績向上にある以上、目標設定は、必ず、トップダウンでなければならない。

長期事業構想

経営というものは、原因の10%が結果の90%を左右する(ドラッカー)

トップダウン、ボトムアップの双方向の流れを「ツー・ウェイ(2way)コミュニケーション」

やる気を持続する最良の方法は、なによりも成功させることだ。それには仕事のやり方(戦略と戦術)を十分工夫し、方法・手段を選択して成功の確率を高めなければならない。

上司が適切な方法で仕事のやり方をサポートし、やる気を持続させてやる必要がある。

ブラフ(はったり)

あらゆるポストが、無能な人間によって占められた時に安定を迎える(ピーターの法則)

役職が上になるほど、厳しい選別をかける

いまの労働基準法は製造業のブルーカラー中心の時代に作られた古い法律

多くの企業では役員賞与をなるべく回避し、賞与相当分をあらかじめ毎月の役員報酬に折り込んで支給している。

働くことは、神から与えられた罰であり苦痛であるとする欧米の労働観

引当金は減価償却と同じように決算書上の処理にすぎず、資金的な裏づけがあるものではない。

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