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2016年6月27日 (月)

清水勝彦『経営学者の読み方 あなたの会社が理不尽な理由』日経BP社

突き詰めていけば、ビジネスの原点とは、自分(たち)の夢に対して社員や顧客、あるいは投資家をどう巻き込むかという一点に尽きます。

あのフロイトも自分自身を知ることから始めたのです。

専門家であるということは、自分の限界を知っていることだと思います。つまり、専門家であるということは、自分は何ができるけれど何ができないということ、を非常にはっきり言える人のことです。

グローバル化での「自信」とは「いかなる対人関係においても自然にふるまえる」ことなのです。

従来の教育には『教』はあっても『育』がない

「聞く」ではなく「聴く」という感じを河合氏がわざと使っているのは、おそらく英語でhearとlistenの違いのように、単に耳に入るのではなく、よく理解する必要があるということを示唆されているのだと思います。

アイデンティティがはっきりしている人ほど国際化に対応できる(カルロス・ゴーン)。

多くのCEOは「業績が良かったのは自分のおかげ、悪かったのは環境のせい」にするバイアスがあるという有名な研究もあります。

GEでは部長は目標を達成してもそれだけでは評価されません。・・・・・「私がこういう作戦を立て、このようにして業績をあげました」ということが、きちんと言えなくてはならないのです。

優れた技術力を持ちながら業績が上がらない日本企業の多くは、「選択と集中」という言葉の中で、「強みにこだわる」一方、「強みを活かす」ための努力、例えば補完的な資源や能力の開発を怠ってしまったのではないかと思われてなりません。

Businessweekでは、マッキンゼー出身のGMが多くのアナリストたちとともにヒューストン・アストロズを立て直しているという記事が特集されています。

人間の最大の悪、それは「鈍感」である(トルストイ)。

ほめられているうちは半人前と自覚せよ

素振りで大切なのは回数ではない、正しい素振りをしているかである。

その努力は正しい努力か

企業が取り組んでいる問題が、本当に正しい問題か

ハーバード大学のクリステンセン教授も指摘するように、全体を捨て去るのではなく、何は正しくて何はそうでないか、どのような時は正しくどのような時はそうでないかといったコンティンジェンシー的な考え方も重要です。

ミシガン大学の社会心理学の大家、カール・ウァイクがよく引用する、ハンガリー軍がアルプスで遭難したときの話

以前サムスンの取締役を調べたことがありましたが、全員男性、しかも7割くらいはSeoul National Universityの卒業生でした。

日本の経営者・幹部にも考えてほしい質問です。

  1. もしあなたの会社がなくなったら、だれが困るか?それはなぜか?
  2. 同じく、一番困る顧客はだれか?それはなぜか?
  3. どれくらいの時間であなたの会社の代わりとなる企業が現れるだろうか?

経営戦略で大切なのは、その精緻華麗さではなく、どれだけ共有できているかです。

「芸術とは、(見たり、読んだりする人に)『そうそう、それが言いたかったんだ』と思わせること」と言ったのはトルストイですが、・・・

家柄や育ちは侮れない

「家柄のいいボンボン」のほうが何事においても余裕がある、少なくともそのように見えることも確かではないでしょうか。

要は、家柄や育ちという「環境」がもたらす間接的な効用はバカにできないということです。

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