神里達博『リスクの正体ー不安の時代を生き抜くために』岩波新書

「生命」の定義にもよるが、ウイルスは生き物とはいえない。なぜなら、自力で生きていくための「細胞」を持たないからだ。そのためウイルスは、常に他の「一人前の生き物」に、どっぷり頼って暮らす。

極論すれば、全ての社会活動を停止し、人の動きを止めれば、ウイルスは次の宿主が得られず、自然消滅するだろう。

また長期的に見れば、死亡率の高い感染症は長続きしない。

言うまでもなく、OPECは石油の価格維持のためのカルテルだ。

ディープラーニングが従来と比べて優れている点は、大量のデータを学ぶことで、自力で「特徴ある何か」の存在を見つけることができる点だ。

ビットコインは、その総量が設計上、定められている。

テロは、心理的なダメージこそが本質的である。

フランスの批評家ロラン・バルトが主張したように、今やテクストの解釈は作者に独占されるものではないから、・・・・・

馬渕哲+南條恵『マンガでわかる良い店悪い店の法則』日経ビジネス人文庫

店員というのは実際にはけっこう暇な職業なのです。

そもそも店は、できるだけ少なく働いて生きていくための方法の一つとして考えられたものなのです。

客が客を呼ぶ。

客は買うために店に来るのではなく、見るためにやって来る。

店主は売れるか売れないかには関係なく、自分の好きな店をつくる。

道に面した店が売れるのではない、道を取り込んだ店が売れる。

二代目はたいてい先代の素質を受け継いでいない。

牟田學『幾代もの繁栄を築くオーナー社長業』日本経営合理化協会出版局

本当の財産とは、どんな時代になっても、危機や変化を乗り切ることができる手腕を身につけさせることに他ならない。

事業は、収益源となる柱が多いほど安定性が高い。

優秀な会社は、幾つもの柱を持っている。

一つに偏重することは、危ない会社をつくる典型である。

親苦労し、子楽をし、孫乞食する。

借金は、年商の三分の一を超えてはならない。

窮地を脱するすばらしい戦略や、工夫や、知恵は、いつでもそういう目的意識を集中している人からしか生まれない。

存在する価値のないものは、永く続いて生きた例はない。

人が人に惚れるのは、性格に惚れるものだ。

まず第一に、経常利益を出し続けることが大切である。

事業の計画を立てるにあたっては、売上からスタートしてはいけない。一年間、固定費、すなわち人件費とか光熱費とか家賃とかの諸経費が幾らかかるか、これを一番最初にとらえる。そして、その分は、絶対に粗利として稼がなければならない。

ヤクルトおばさんという営業レディを採用し、要するに飲んでも飲まなくても毎日毎日コンスタントに売れるシステムをつくっているからである。

商品とか、サービスとかの売り物では、事業の柱を最低五つつくることが大原則である。

借金は、年収の三分の一を越えては絶対にいけない。

京都というのは、現在に生きている者達の営業努力は五割以下で、ほとんどは先祖の力に依っている。

上場とは、・・・・・実質的には財産を売ることだということを知っておいてほしい。

致命傷にならない失敗をさせるということだ。

歳をとると、性格こそ一番の魅力である。

第六感は、指導者にとって非常に大切な能力である。

人間の本質は、五千年も前から少しも変化していない。

情を中心に、五官を通して感じるものを文化という。・・・・・一方、文明は、科学が中心である。

危機に瀕したときには笑い、好機のときには、逆に叱咤する。

思考の中で経営者として最も大切なことは、直感力、ひらめきである。

・・・・・そのけちが、大切な事柄には大枚の金を惜しみなく使った。大成した人はみんな、それぐらいの精進をしながら、使うべきところにはきっちりとお金を使っている。

動物で一番位が高いのは、幻の獣、龍である。

たとえあす、この地球が破滅しようとも、きょう私はリンゴの木を植える。

金を貸したら、上げたと思え。

松下幸之助さんは、つくづく利口な方だと思う。第一条だけに非常にグレードが高く、いわば理念的なことが書かれている。ところが、第二条以下になると途端に実務的で泥臭いことばかりになっている。

韓非子は、孔子の逆を説いた人である。

田中要人『社長業の心得』日本経営合理化協会出版局

・・・・・これで大体間違いはない、大体これで誰にでもできるということをとりまとめたものが、本書に他ならない。

〝良いもの〟と〝要るもの〟を取違えているからである。〝要るもの〟こそ大切なのである。

頭の良い人に、現場の旋盤工をやらせてみるとよく分る。最初のうちは、珍しいから、一生懸命やる。こうすれば、もっと効率よく作業できる、という提案もしてくれる。一般の工員にはマネのできないことかもしれない。しかし、続かない。毎日毎日、繰返しやらせていると、音をあげてしまう。頭が良すぎるからである。

事実、伸びている企業というものは、何らかの形においてワンマン体制であるといえる。やはり、ワンマンでなければものごとが実行されないし、従って、この厳しい競争に勝ち抜いて発展してくことは難しい。

優秀な人材よりも、適材な人を。

より精神的な充実を求めている面を忘れて、単にアメとムチで人を動かしていては長続きしないのである。

改善の多くは、〝やってみなければ分らない〟ということである。〝まずやってみて、いけない点は直していく〟ということが肝心である。

小には小、大には大の経営がある。

経営とは改善の連続である。

リーダーシップというものは、権力や金の力とは無関係に人を引っ張っていける能力を指す。

当り前のことを当り前に着実にやる。

社長は一代、企業は末代。

悪妻は百年の不作。

女性は企業経営には不向きである。

企業の安定と発展のコツは、｢当り前のことを、少し頭を使って、少々努力をして、当り前に着実にやる｣ということに他ならない。

井原隆一『社長の帝王学』日本経営合理化協会出版局

大器は人を求め、小器は物を求む。

いかに能力・財力があり、権力があっても、人格に劣る徳のない人間に心から従うものはない。

利を追うときには義を思え。

人格に優れた者は孤独にみえるが限りない味方がある。

かね儲けの場には、無知、無能な小羊を餌食にしようとしている魔者が横行している。

勝つ自信がないと思っている指導者ほど困る者もない。

経済社会のつながりの凡ては「信」によって結ばれ、組織内の人々は「敬」（己を慎み人を敬う）によって結ばれているからである。

困難に直面したら楽観主義になれ。順調のときは悲観主義になれ。

一億先生、万物これわが師。

経営とは演技である。

将来の災いになることを芽の出ないうちに取り除き、・・・

人間、全くの例外を除いては使えない人間というものはない。・・・・・世に無用というものはない。無用の用、という教えもある。

大工さんが木を選ぶように短いのは捨て、長いのを選ぶ。

準備を大きくしている間に度胸もついて、目的も大きくなる。それを果たすための知恵もでてくるだけではないかと思う。

会社の災いになるようなことは芽の出ないうちに取り除き、・・・・・

石原秀登『実例指南 必勝社長学』リサーチ出版

会社は社長次第でどうにでもなる。会社が伸びるのも、会社が衰退して倒産するのも、すべて社長次第だ。

社長は、自分の会社を外部観察者の目で見てはならない。

技術主体の「作る」ことのみに目が向けられた「製品」であったりする。「商品」と「製品」とは違うのである。

スペシャリスト経営者は会社を危なくする公算大である。

会社というものは、生き残るか、それともつぶれるか、どちらかの方向を向いている。その中間というのは、理屈では考えられても実際にはない。

決定するのはあくまでも社長だ。

企業の社会性は、儲けや利益を通してのみ実現されることを知らねばならない。

人材・設備・資金は、会社の資源であって、経営そのものを支える柱ではない。

真に社会性のある会社は、儲ける会社と一致するのである。

達成率よりも「未達率」が問題なのだ。

収益を高めていくには、売上高や生産高を高めていくことが大切なのではない。付加価値（限界利益）の増大こそ重要なのである。

〝正しい多角化〟とは、全く関係のない分野に手を出すことではなく、あくまでも本業の持つ能力（技術・設備等）を生かし、関連商品を開発して他の業界に進出することなのだ。つまり、自社の技術と能力を専門化し、市場を多角化することなのである。

価格は、原価で決まるのではなく、商品価値と顧客との関係で決まる

従業員は多少の不平不満があっても、社長が経営に専心する態度、会社の将来を築く姿勢に触れてこそ、意欲を持って働くのだ。

会社の最も大切な部分は何かというと、それは商品開発と販売である。

出すものも出さないで、誰がすすんで協力をするものか。

大竹愼一『おカネの法則』日本経営合理化協会

元来、日本人というのは見えるモノには強いが、見えないモノには非常に弱い。

その利益を出すには、バランスシートのいろいろな項目をいじらなければならない。

資本の論理というのは、まずカネ（小金）をつくらないと、カネ（大金）は集まってはこない。

企業経営の基本は、バランスシートからにじみ出てくるキャッシュフローを大事にコツコツつくっていって、それをブックバリュー（自己資本）に貯めこんでいくことである。

資本主義あるいは企業経営というのは、ローマ古代あるいはメソポタミアの時代からあった。

近代資本主義を築いてきたのが、いわゆるクリスチャン、その中でもプロテスタントの人たちだからである。

やはり商売というのは、原則的な事をきちっとやっている所が勝ち残っていくものである。

ROEが重視されるのは、アングロサクソン、イギリスで発展した、いわゆるパートナーシップの考え方が元になっていて、・・・

ROE経営とは最終的には儲けを山分けして事業は終わるというイギリスのスタイルを元にして、株主資本（自己資本または純資産）が中心になって考える場合には当てはまる。

アメリカの著名な投資理論フィリップ・A・フィッシャーは、「流動資産から流動負債を引いた残高、いわゆるネットの流動資産の金額を発行株数で割った『一株あたりの純流動資産』が高い会社は、必ず株価は上がる。反対に、『一株あたりの純流動資産』が低い会社の株価はなかなか上がらない」と言っている。

基本的に、投資というのはスパン（期間）を長く取らないと、なかなか儲からないものである。

マネタリズムとは、基本的に「カネの流れを自由市場にまかせ、長期的に適量のおカネ、いわゆる適正水準のマネーサプライを継続的に増やしていけば、経済を順調に成長させることができる」という考え方をする。

人間というのは、えてして人にあれこれ意見されないと、自分で自分を鞭うつことができない。ついつい、いい加減になるのが常である。

なぜROEではダメで、ROAないしCROAがいいかというと、日本の企業は自己資本だけでカネを集めているわけではなくて、自己資本以外に銀行借入れとか、買掛金、支払手形等々でも資金を調達しているという構造になっているからである。

基本的に、投資というのはスパン（期間）を長く取らないと、なかなか儲からないものである。これを企業経営で言えば、来月のことしか考えない社長の、一〇年先の経営計画をつくってやっていく会社とでは、格段の差が出ることと同じである。

大竹愼一『【勝つ企業】の条件 社長が備えるべき８つの戦略』日本経営合理化協会

日本の企業を取り巻く環境は、１９９０年を境として大きく変わった。

私は商品やサービスの収益性や成長性よりも財務の体質の方を重視する。

安い金利の資金を必要以上に持つと、安易に使ってしまうことになりがちだ。

経営は「額」でなく「率」で見る。

トップセールスになることができたのは、ご用聞きに徹したからです（林文子）。

まずサンマルクは専門のシェフを雇わない。

日本企業はROIが昔から非常に低い。

不動産業は金融業の一部と考えている。

BSはPLよりも先に動く。

経営の原理原則は、小さな資本で大きな利益を獲得することである。

大事なことは、売上が減ったとき、あるいは減るとわかったときに、固定費に当たるものをさっさと減らしてしまう。

酒井光雄『価格の決定権を持つ経営』日本経営合理化協会

企業にとって自社商品の価値が下落する本当の恐ろしさは、利益が出なくなるだけでなく、二度と価格を元に戻せなくなり、安売り企業のレッテルを社会から貼られてしまうことだ。

価格下落の本質はここだ。「売れない」「価格下落が止まらない」というのは、「あなたの会社の行っていることが、世の中で価値のないものになってきている」という警告なのである。

価値とは生活者が決めるものなのだ。

品揃えとは、想定する顧客があって初めてその基準ができる。

高い収益率は豊かな経営を生み出す。

有能な経営者と社員のいる強い企業とは、常に現状に満足せず強力な危機意識を持っている。

事業拡張による成長と、商品拡張による成長とを、明確に分けて考え、各々、戦略をしっかりと立てなければならない。

成長する企業にはその企業の顔ともいえる商品が必ず存在し、その商品を陳腐化させない努力を続けている。

顧客を価格で裏切ったら、次回はもう二度と定価では購入してくれない。

万人の声を聞いてしまえば個性はなくなり、結果として誰からも選ばれない商品や企業になってしまう。

サービスとは、企業に収益をもたらす顧客の階層別に高度化させていくものだ。