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組織論

2016年7月10日 (日)

D・マイケル・リンゼイ他『世界を動かすリーダーは何を学び、どう考え、何をしてきたのか?』日本実業出版社

リーダーシップとは、共通の理念実現のために影響力を行使することである。リーダーシップには潜在的な状態というものはなく、行動が起こされるときにのみ存在する。一方、権力は潜在的なことが多い。行動を起こさなくても権力は発生する。つまり、問題に関する対策を意図的に遅くする、あるいは議論が起きるのを防ぐといったことにも影響を及ぼす。

人と同じ土俵に残りたければ、人より早く行き、遅くまで残って働き、人の2倍の速さで走らなければならない。不平は言わず、ただやるしかない。それが黒人税だ。

リーダーはリーダーとして生まれるのではなく、リーダーになるのである。

サーベンス・オクスクリー法は国内外から高い評価を受けているが批判も多く、特に支持する政党によって評価が分かれた。

フーコーによれば、権力とは人々に直接作用するものではなく、人々を通じて行使される力である。

2016年4月19日 (火)

デビッド・シロタ他『熱狂する社員 企業競争力を決定するモチベーションの3要素』EIJI PRESS

働く人が仕事や職場に求めているのは「公平感」「達成感」「連帯感」の三つしかなく、この三つすべてを満たすことが、真に長期的な高業績を上げる企業としての必要条件であるという結論に至った。

理論的にも経験的にも社員満足度は顧客満足度を向上させる。

仕事そのもの、つまりいったん始めたら最後までやりきるということが、労働者にとって真のモチベーションなのだ。

給与水準についての我々の結論は、「与えた分しか返ってこない」である。

官僚主義とは、組織の規則遵守に凝り固まったあげく、本来の目的を忘れることと定義づけてもいい。

人が働くにあたって望む企業とは、利益を生み、徳を失わない会社である。

その人に対して関心を払う人が一人もいなければ、モチベーションは急速に萎えてしまう。

変革を成し遂げるには、考え方においても行動においても、社員を「盟友」として扱わなければならないのだ。

2015年9月23日 (水)

麻野耕司『すべての組織は変えられる 好調な企業はなぜ「ヒト」に投資するのか』PHPビジネス新書

すべての組織は病んでいる。

職場のリーダーが変わること

「何をやるか」ではなく「誰がやるか」で勝負が決まる時代

人は戦略によって動くのではありません。現場で人を動かすのは感情の在り様です。

「態度変容の3ステップ」(クルト・レヴィン)

売り場というのは私たち売り手の目線。

とにかく、声を出そう。

経験則を絶対視しない

事業にはP/L、財務にはB/S、組織には?

正解は探すのではなく、創るもの

ファーストチェス理論

それでも私は組織に夢を見る

2015年8月17日 (月)

藤井非三四『陸海軍戦史に学ぶ負ける組織と日本人』集英社新書

戦史を読んでいると、人類はなんとも同じ過ちを繰り返すものだと失笑させられることが多い。人間の頭はそれほど進歩しないものだと、・・・

韓国は侵攻などされないと安心しきっていたから奇襲されたのではない。

率先して人の面倒を見ること、組織を善導することを当然の義務として育った者が、軍隊の然るべき地位に就かなかったのだ。

優秀な人材を使わないのは不経済だが、長く使うと弊害が出てくる。

日本軍最高のドクトリン『帝国国防方針』

日本人は小さくまとまり、よそ者に冷たいといわれる。それは、よそ者かどうかを見極める情報を持っていることを意味する。

2015年8月 8日 (土)

ジョン・P・コッター『実行する組織 大組織がベンチャーのスピードで動く』ダイヤモンド社

機会の窓はすぐに閉まる

企業は戦略に注意を払う頻度を高めるべきと警告したマイケル・ポーター

「デュアル」という名のとおり、このシステムは階層組織とネットワーク組織の二重構造になっている。

デュアル・システムを成功に導く五つの原則

  1. 社内のさまざまな部門からたくさんのチェンジ・エージェントを動員する
  2. 「命じられてやる」ではなく「やりたい」気持ちを引き出す
  3. 理性だけでなく感情にも訴える
  4. リーダーを増やす
  5. 階層組織とネットワーク組織の連携を深める

八つのアクセラレータ

  1. 危機感を高める
  2. コア・グループを作る
  3. ビジョンを掲げ、イニシアチブを決める
  4. 志願者を増やす
  5. 障害物を取り除く
  6. 早めに成果を上げて祝う
  7. 加速を維持する
  8. 変革を体質化する

2015年7月 9日 (木)

高山信彦『エリートリーダーは経営学を使って会社を動かす 経営幹部養成学校』ダイヤモンド社

「マーケティング」という言葉が初めて世に出たのは、1902年、米国ミシガン大学の学報だそうです。1905年にはペンシルバニア大学で「Marketing of Product」という講座が開講しています。

4PははじめにSTPがあって、初めて定めることができるのです。マーケティングミックスでは「フィット」という概念が重視されるので、STPと4Pのフィットがとれていないと、意味がありません。

『競争優位の戦略』は7章が肝

『ビジョナリー・カンパニー』は2と4を読む

ハードの3Sは比較的短期間に変えやすいものです。・・・・・ソフトの4Sはすべて社員が関与する話であり、価値観や感情、習得期間などが関係するため、ハードの3Sよりも変革に時間がかかります。

2014年11月10日 (月)

W.スティーヴン・ブラウン『管理職 13の大罪』TBSブリタニカ

その昔旧約聖書の中でアベルがカインを管理しようとして以来、ずっと同じまちがいを繰り返してきた。

よい例というのは時とともに移り変わるように見えるが、悪い例は変わらないものだ。

勉強になるのは失敗したときである。

彼は母親の子育てのような接し方(マザリング)こそが、管理そのもの(マネージング)であると言う。

マーク・マコーマック、メアリー・ケイ・アッシュ

「管理」とは、合意のうえで目標を定め、他者を通してその目標に到達する技術だと思う。

人は尊敬する相手にしか従わない。

人間らしさを認めたところで損をするわけではなく、結構得をするのである。

優秀な管理者であれば、わずか一日オフィスを空けたぐらいで混乱は生じないはずだ。

彼らは大抵、こっちが予想するとおりのことをやってくれるものだ。りっぱにやってくれるだろうと思っていると、そうしてくれる。

気骨は、新規に雇用者を採用するときに求めるべき、大きな特質のひとつである。

部下に準備をさせ、サイドラインから激励して、できる限りの努力をさせなくてはならない。

すぐれた管理者は自分から問題を持ち込む。

おおかたの中小企業の寿命が1.5世代であることに注目してほしい。

成功する人は、成功しない人のやらないことをする習慣を身につけたのである。

組織のどの部分を指すときも、管理者はわれわれという一語を使うべきだからである。

忠節の定義を・・・些細な相違はあっても、あなたと共通の理想を持ち、たがいの誠意、信頼、節操、愛情を信じ合い、協力してその理想のために戦う、ということだ。

管理者が人前で個人を叱責するのは許しがたいことだ。

人を非難するときは、まず相手がどういう人間かを知ってからにすることだという教訓である。

だれかが会合に遅刻してきたら、それなりの理由があったと考えることだ。

イサベラ女王が宝石を質入れしてコロンブスの勘定を払ったのは、もちろん地球が平面でないことを証明するためだけではなかった。中国との交易によるもうけを期待していたのである。

管理者の語彙から問題(problem)という言葉を省いてみた。同僚同士では問題を「好機」(opportunities)と呼ぶことになった。・・・わたしは解決しにくい好機に直面しています。

ひとつしかない考え方ほど危険なものはない(エミール・カルティエ)。

従業員と管理者の関係では、少なくとも会社のいちばん大事な顧客に対してやらないことは、従業員にも決してしてはならない。

ウィンストン・チャーチルはコヴェントリーが爆撃されるにまかせた。

訓練と教育は違う。

訓練は知識を提供せず、知識を道具として使う。

やれる人はやるし、やれない人は教える。

まちがいには目をつぶって進歩をほめよう。

失敗者のレッテルを貼れば、その男はかならず失敗者として行動しはじめる。

民族は異なっていても「人間の心」は基本的には同じ

価値観の違った人びとと接する場合の大切な基本的な態度、・・・人間として相互の立場を尊重し合う「思いやりの心」

人の上に立つ<管理者>は「人の気持ちを知る人であり、考える人でなければならない」

相手に気持ちよく働いてもらうことが必要

「失敗は成功のもと」という言葉は、いかに成功することがむずかしいかということ

利益の重要性を無視した管理は意味をなさない

2014年8月15日 (金)

富山和彦『結果を出すリーダーはみな非情である 30代から鍛える意思決定力』ダイヤモンド社

上部構造では決められない難しい問題ほど、現場レベルで決められる場合が多い。

日本の自治体は〝3割自治〟で、7割は国のカネに頼っている。霞が関におうかがいを立てないとならない。

国家の最高権力者、誰にも責任をなすりつけることはできない。

組合いが強くなりすぎて、経営に口出しするようになった会社は、だいたいつぶれる。

クリエイティビティの最前線を担うにふさわしい〝年齢〟はある。

日本では経済全体としては資本主義だが、会社の中は社会主義的な仕組みで成り立っている。

福祉の充実は、厳しい企業間競争とトレードオフの関係にある。

「捨象と集中」・・・捨てた後、残したものに集中する。

アメリカはヒロイズムが嫉妬を凌駕する文化の国だ。

英語では、一般の学問における博士号はすべて、ドクター・オブ・フィロソフィー(PhD)と言う。そう、学問は結局すべて哲学、すなわち「考えること」に本質がある。

経済構造とは、そのビジネスが儲かるか、儲からないかを決定している最も大きな要因は何か、ということだ。

経営における勝ち負けはシェアではないという点だ。勝ち負けを決するのは「儲かるか、儲からないか」以外にない。

戦略を考えるための3つの前提要素

  1. 経済構造
  2. 市場環境
  3. 競争ポジションの理解

『君主論』やシェークスピアの戯曲などは、まるごと組織論の教科書と言っても過言ではない。

革命は周縁から始まる。

坂本龍馬は、史実として彼の果たした役割はまったく不明である。

2013年8月 4日 (日)

今村英明『崩壊する組織にはみな「前兆」がある』PHPビジネス新書

沈黙の会議は、その組織に何か大きな不具合が生じていることの「兆候」と考えてよい。

企業DNAは、ものごとへの企業の取り組み方のクセである。

起業家の特徴

  1. ダイナモ
  2. 熱さ
  3. 機会主義者、オポチュニスト
  4. 台風(ハリケーン)

キミね、絶対持ってはいけないものは、愛人と別荘だよ。

非常識行動が常識化し、非日常行動が日常化しているといってもよい。

起業とは、当初立てた「仮説」を現実に検証していくプロセスだ。

危機は「みんなで試行錯誤を短期間に繰り返す」、つまり「コロコロ変えていく」ことで乗り切るわけである。

企業DNAを変えて企業体質を変化させるには、企業は一度倒産に瀕するほどの強烈な危機体験をしなければならないのかもしれない。それほど変化に対する耐性は強固なものなのである。

宇宙にえくぼを作る。

コミットメントとは、単に誓約する、公約するというだけではなく、それに対して「体を張る」と訳すべきものである。

成功こそが失敗のもとだ。

サンバ(修羅場、土壇場、正念場)

いわゆる「総論賛成、各論反対」的な状況はしばしば発生する。

パラダイムの転換は、その時代の人の考え方と行動をすべて転換する必要があるので、「革命」と呼ぶべき激烈な行為なのである。

歴史小説やドキュメンタリーをたくさん読んで、歴史の転換期における身の処し方、生き方についても、いろいろ考えを深めておくことをお勧めしたい。

合弁、あるいはジョイント・ベンチャーというのは、構造的に、暫定的あるいは期限限定的な組織形態である。

結局、痛い目に遭うまでは本当のリスクはわからない?

本当の危機が発生したら、すべての物事は高速で展開する。組織は、ゆっくり崩れるのではなく、断崖から一気に一瞬で落下するのである。

リーダーは最後まで安全に生き延びて、そして最後の結果を見届けた後は、言い訳せずにすべてに対して責任を取ることである。

組織そのものが、企業の歴史と個性とDNAを体現するものだ。

2013年5月 2日 (木)

ムン・ヒョンジン『サムスン式仕事の流儀』サンマーク出版

優れた報告を書くにはまず、「過去-現在-未来」の視点のフレームを用いることだ。知っていることをただ書き込んでいくより、このフレームに沿って考えることで、優れた報告書が作成できる。

「過去-現在-未来」の一貫したストーリーラインで事実と説明、意見、確信、代案、創意的な展望までが合わさった「総合芸術」、それが報告書というわけだ。このような報告書は「意思決定が中心の報告書」と言えるだろう。

「解決策」のない報告をしてはならない。

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