人が専門家の能力を過大評価しがちであることは、・・・・・
・・・・・最初にトップならあとは落ちるのみという、当たり前の事実を反映したものに過ぎないのかもしれない。
市場システムの特徴は、失敗が少ないことではなく、むしろ最も活気に満ちた成長産業においてすら失敗がありふれていることにあるのだ。
市場経済ではたいていの場合、１つの業種にほんの少しの勝者しか存在できる余地はない。誰もがその中に入れるわけではないのだ。
私たちは、思っているほど先が見通せてはいないのだ。
ソビエト経済が発達していくにつれ、計画者が比較に使える基準はどんどん少なくなってしまった。
どんな計画も、初めて敵と当たれば砕け散ってしまう。
集団の意見が一致していると、被験者は間違った答えでも反対することがとても困難になった。
何が正しい戦略なのかを前もって知ることはそもそも不可能だという事実を、・・・・・
先人は「戦術３分に戦略７分」と言います。
中小企業と屛風は広げると倒れる。
人には無限の可能性がある。でも、たった１つしか選べない。
職歴・趣味を深く掘るのが近道です。
・・・・・正解は１つではありません。原理原則や基本はあっても、実際の現場にはそれぞれ個々の事情があるので、正解は違ってきます。
ベルーナの戦略は「ダサい商品を、ダサい地域の、ダサい客層に、ダサいチラシで売る」。
・・・・・その代わり、何かあればうちで買ってください。高値で。
ザイアンスの法則
繁盛している飲食店は、予約の段階でお客を感動させている。
ペットがいる家庭には、ペット宛にもハガキを書いたらいいと思います。
やずやは通信販売を昔から通心販売と言っていますが、・・・・・
近いから、悪いことはできない○○リフォーム
独立には少なくとも３年の準備期間を設けるべきです。
ポーターの『競争の戦略』も、実はハーバードMBAの１年次に向けたものであり、「業界と競合の分析手法」という副題が示唆するように、分析に焦点を合わせている。・・・・・ハーバードMBAの２年次用に書かれた『競争優位の戦略』は「より高い業績の出し方と保ち方」と副題に掲げるが、当時は30代のポーターがHOWまで書き切ったとは言い難く、前作ほど活用されていない。
このシリーズは帰納法を採用する。
産業組織の経済学に基づいて演繹法を採用したポーターは、自らの理論を例証するためにケース一握りを都合よく引用した。その点は『エクセレント・カンパニー』と『ビジョナリー・カンパニー』も同じで、建前上は帰納法を採りながら全優良企業に共通する特徴に拘泥したので組織文化しか語ることができなくなってしまい、その組織文化をもってしても全ケースの説明には窮したので一部ケースの誇張に終始したものと思われる。
新規事業で問うべきは、世の中が待ち焦がれていた事業なのか否かである。
エリート中のエリートが自制するのは、売上の足しになる隣接地が利益を生まない荒れ地であることを経営者が見抜いているからである。
会社というものは社長次第でどうにでもなる。
大企業と競合して勝てる筈がない。
私の仕事先にまで押しかけて、何とか都合がつかないかという。私は、こういう人が好きである。
商品構成をどのようなものにするかということは、企業がきめるのではなくて、顧客がきめるものである。
事業経営というものは、顧客の要求に焦点を合わせ、社長の意思と責任において、まず事業構造それ自体を高収益型に変革する。
会社の業績は、内部管理の優秀さによってきまるものではなく、社長の“正しい姿勢”と“適切な事業”によってきまるのである。
決定権というものは、責任をとる人しか持つことのできない権利である。
独裁すれども独断せず。
数字の羅列で、「魂」が入っていないのである。
社訓など、実際には何の効力もないことを知らなければならない。
人材教育の必要性を感じたなら、それは自分の経営姿勢が悪いんだな、という反省こそ大切なのである。
人間の価値は極限状態で初めて分る。
昔、使用人がたくさんいた大問屋の主人でも、戸締りと火の始末だけは、主人自らやったという。
会社のピンチに、助けてくれるのはメーン・バンク以外にないのである。
大企業の経験は中小企業にとっては、害になることの方が圧倒的に多い。
お客様というものは、きめるまではあれこれ時間がかかるが、いったんきめると、すぐにその品物が欲しいのである。
お客様には〝過去の実績〟は一切通用しない。
営業部員に限らず、社員というものは、まず第一には自分のことを考え、第二には自分の部門のことを考え、会社のことは一番あとになることを知らなければならない。
経営の責任がない社員に、経営者と同じように会社を考えよ、ということこそ間違っている。
企業の危険度は、企業規模の二乗に逆比例する。
業界の占有率が高すぎるということの危険はまだある。それは、強力なライバルがいないために、どうしても革新の気風が衰える。その上営業の姿勢が高くなって、お客の不満をまねく。
商品別の売上年計は、経営者は必ず見ていなければいけない。
大切なことは、〝傾向〟を見ること。
いったん危急存亡のピンチに立った時には、社員は会社の運命を自らの運命と考えて真剣に取組む。
現在の好調に酔い、次の商品の開発を怠る経営者は決して少なくないのである。
高収益、安定経営は、安物では不可能である。
ダボハゼ経営
世の中は変ってゆく。お客の要求は変る。この変化を、社長自らの目と耳と肌で感じとることこそ、事業経営の根本命題なのだ。
私たちが戦略という言葉を使うとき、必ず含まれている共通要素ないし基本特性があります。
戦略とは、経営環境との適合方法の基本設計図である。
業界の構造によって利益率に違いが出る理由は、その業界の競争の激しさに関係していると考えられている。
戦略論としては、競争が激しくならない状態、つまり業界の構造を考えればよりのである。
戦略を切り替えにくくする要因を移動障壁と呼ぶ。
コスト・リーダーのポジションをとれるのは通常、業界内で１社のみで、コスト・リーダーを目指す企業が複数あると、過当競争が起こる。
コア・コンピタンスとは企業力であって、特定のスキルとは分けて考えなければならない。
事業経営は、社長の考え方、思想、哲学で繁栄が決まるものだ。
お客様が頻繁に来られる受付に花が飾ってなかったら、それは淋しい。
売上こそすべての根源である。
70％を取る製造業が、最も多くの労働人口を食べさせていける業態であり、・・・
日本人は、思考が戦略的ではない。対処策が上手な民族性を持っている。
イノベーションとは、過去を否定することである。
商品や技術や得意先が一つしかないというのは、最も売上効率が悪い。
最も簡単なやり方で、しかも短期間に売上を増大させようとするなら、過去十年間の売上ベストテン商品を手直しし、リバイバルさせるのが一番である。
どんな事業でも、繰り返し購入されなければ安定はしない。
お客様を訪問したら、嬉しい気分を後に残して帰るようにしなければならない。
シャワー現象・・・・・立体店では最上階に、平面店では一番奥に特売コーナーを設けるべきである。
商売は、人間の情、すなわち喜怒哀楽という不変の理を絶対に忘れてはならない。人間が買うのであるから、情が希薄なコンピュータの世界であればあるだけ、特にそうである。
「このデザインでなければダメだ」「この言葉でなければダメだ」ということを、理屈ではなく感じる能力が必要だ。
どうしてもこの会社を救う新商品を創らなければならないというときには、一人の狂人をつくることにしている。
会社の歴史の中で、最も活力に溢れていたのは、どこでも創業期と危機脱出を図る時である。どんな会社も同じである。その時の組織は、決してピラミッド型ではない。必ず、フラットな型である。
日報は大事である。それは、営業マンが訪れた得意先に、競争相手が来ていたか、来ていたらどんなカタログや商品や売り物を持ち込んだか、値段はいくらだったか、サービスはどうだったか、それに対してお客様はどういう意見を持ち、対応されていたか・・・・・を、書かせるべきである。
・・・・・目線を二歳児に下げて、その感覚で掴まえられない者は、ほとんど使いものにならない。
販売に携わるものは、言葉のプロでなければならない。
あのディズニーランドでも、お客様に決して言ってはいけない言葉集が用意されている。
目標は、無駄にならない何かを実行する能力を高めることだ。
戦略とは経験則と創造的手法の混合物だ。
完璧を目指すよりも、まずやってみよう。
企業は他社に勝つ（あるいは模倣する）ことに意識を向けすぎていると主張している。
重要なのは、一時的な強みを、継続的な強みに変えられる能力を高めることだ。これは、長期的に、ブルーオーシャン戦略から資源ベースの強みに移行することを意味する。
戦略の役割は、利益と顧客価値を最大にする方法を見いだすことだ。
ビジネスモデルとは、戦略スペース内で価値を創造し、それを収入に変えるためのアプローチのことだ。
レッドブルの創業者は、東南アジアの市場から学ぶことで、世界的なブランドを確立した。
戦略では、直観力は分析と同じくらい有効だ。
〝プランＢ〟は、戦略家の大きな味方になる。
多くの企業は、「同じ顧客のために同じことをする」という罠に簡単に陥ってしまう。
ポーターは「ポジショニング」を重視しました。経営戦略の目的は企業が収益を上げることにあり、そのためには「儲けられる市場」を選んで、かつ競合に対して「儲かる位置取り」をしていないと、どんなに努力してもムダだと。この２つが、ポジショニングです。
BSCは、ポジショニング（顧客の視点）とケイパビリティ（業務・学習の視点）をつなぎ、それをさらに財務指標にまでつなげようとした、偉大な試みでした。
シュンペーターも述べていたように、イノベーションにおいては「担当者の変更」がしばしば起きます。
マイクロソフトの稼ぎ頭はウィンドウズOSではなく、MSオフィスです。
ミンツバーグによれば「すべての理論は間違っている」。それでも、「マネジャーはどれかを選ばなくてはならない」のです。
今、求められているのは熟慮実行ではなく、高速試行錯誤なのですから。
アメリカの経営学者はドラッカーを読まない。
ドラッカーの言葉は「名言ではあっても、科学ではない」
HBRはけっして経営学の「学術誌」ではありません。
HBRでは、経営学者が研究してきたその蓄積を、現実に応用しやすいようにわかりやすく組み直した「意思決定・企業分析のためのツール」が紹介されている。
主役はあくまで人間なのです。
理論分析から導かれた仮説が、世の多くの企業に一般的にあてはまるのか。
欧米のトップクラスのビジネススクールにいる教授のあいだでは、「理論→統計分析」という演繹的なアプローチで研究を進めることが主流になっているのです。
世界の経営学では、なるべく普遍的に多くの企業に応用できるような一般法則を探求することが科学的な態度である、と考えられているのです。
マクロ分野の経営学の主要な三つのディシプリン
企業とは何か、ついての四つの視点
ポーターの競争戦略とは「競争しない戦略」のことである。なるべく競争の少ない産業を選び、ライバルよりもユニークなポジションをとれば、他者とガチンコで競争しないですむから、結果として安定した収益を得られる、すなわち持続的な競争優位が得られる、というのがその主張なのです。
戦略と業績のデータを見せられて、その戦略に経営効果があるという主張を聞かされたときには、内生性やモデレーティング効果を考慮しないことによる「見せかけの効果」を念頭においていたほうがよいということです。
2011年初頭に起きたアラブの民主化運動、いわゆる「アラブの春」では、不安定な政情下での一般市民の情報収集にフェイスブックが大いに役立ったと聞いています。
本当にビジネスに必要な深い知識やインフォーマルな情報は、インターネットソースではなく、人と人の直接のコミュニケーションでしか伝わらない部分も多いはずです。
現代の経営学は経済学、社会学、認知心理学の三分野の理論基礎を応用することで成立しています。
新事業のアイデアの発想１０カ条
アイデアを思いついたら、すぐにメモ！
事業計画の作成のポイント
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