石原秀登『実例指南 必勝社長学』リサーチ出版

会社は社長次第でどうにでもなる。会社が伸びるのも、会社が衰退して倒産するのも、すべて社長次第だ。

社長は、自分の会社を外部観察者の目で見てはならない。

技術主体の「作る」ことのみに目が向けられた「製品」であったりする。「商品」と「製品」とは違うのである。

スペシャリスト経営者は会社を危なくする公算大である。

会社というものは、生き残るか、それともつぶれるか、どちらかの方向を向いている。その中間というのは、理屈では考えられても実際にはない。

決定するのはあくまでも社長だ。

企業の社会性は、儲けや利益を通してのみ実現されることを知らねばならない。

人材・設備・資金は、会社の資源であって、経営そのものを支える柱ではない。

真に社会性のある会社は、儲ける会社と一致するのである。

達成率よりも「未達率」が問題なのだ。

収益を高めていくには、売上高や生産高を高めていくことが大切なのではない。付加価値（限界利益）の増大こそ重要なのである。

〝正しい多角化〟とは、全く関係のない分野に手を出すことではなく、あくまでも本業の持つ能力（技術・設備等）を生かし、関連商品を開発して他の業界に進出することなのだ。つまり、自社の技術と能力を専門化し、市場を多角化することなのである。

価格は、原価で決まるのではなく、商品価値と顧客との関係で決まる

従業員は多少の不平不満があっても、社長が経営に専心する態度、会社の将来を築く姿勢に触れてこそ、意欲を持って働くのだ。

会社の最も大切な部分は何かというと、それは商品開発と販売である。

出すものも出さないで、誰がすすんで協力をするものか。

小林忍『傾く企業の驚くべき共通点 「経営の定石」の失敗学』Discover

手段や対象を選ばず、目先のものに飛びつく行動を「ダボハゼ」と言うことがあります。

一度筋を通す。そして魂を売る。

京都系企業では、先代の後を継いだ若い経営者に対して、他の企業のベテラン経営者が、公私にわたって非公式に助言する習慣があるのだと言います。

各楽器の特徴を把握し、ミスを潰して演奏力を引き出しながら、自らの楽曲解釈を実現していくのが指揮者の役割です。

リーダーは尊敬されるが、必ずしも好かれるとは限らない。

「選択と集中」が事業領域単位なのか製品カテゴリー単位なのかという、一見些末な違いが、結果では大きな差を生むのです。

GEの「選択と集中」とは「コストと品質で１番か２番になれる製品以外は撤退」との基準です。

センスは実戦での体験、特に失敗体験の繰り返しを通じてしか身につかないからです。

新事業は３年目に単年度黒字、４年目に累積一掃となれば上出来と言って良いでしょう。

花形商品は、全社一丸の努力で生まれるものであって、特定部門が、〝わが手柄〟とするようなものではないのです。

トム・ピーターズ『エクセレントな仕事人になれ！ 「抜群力」を発揮する自分づくりのためのヒント163』阪急コミュニケーションズ

「小さな」ことが最も重大な局面で信じがたいほど「大きな」違いを生むということだ。

あなたに動機付けを与えられる人間は「あなた」しかいない。

人は「思いやりのある行動」をいつまでも覚えているものだ。

私が最も重視するのは「総収入」だ。総収入が健全なペースで伸びていれば、ビジネスはおおむねうまくいく。

回復力の高い人材を昇進させる。

つまり、親切はタダなのだ。

もし道路掃除の仕事を与えられたら、ミケランジェロが絵を描くように、ベートーベンが曲を作るように、シェイクスピアが詩を書くように道路を掃除すべきだ。

今はどんな理由でどんな仕事をしているとしても、芸術家のように全身全霊を傾けて真剣にやれ。

ビジネスは常にショータイムだ！

私はとにかく「違い」を作り出したいのだ！

「絶対に実現しなければならない」という大それた意志と決意があるのなら、命綱を切って飛び込め！

現在進行中のプロジェクトの中身とそれを進める理由について、１５歳の娘と１３歳の息子が理解できるように説明できるか？

偉大なリーダーは感情に働きかける。

現場のリーダーの起用は、部長クラスの登用よりも重要だ。

おカネを払う顧客のために働く人が、企業トップにとって一番の顧客である。

男性が女性向けに製品やサービスをデザインするのは事実上、無理。

リーダーたる者は全員、常に自分の時間の５０％は予定を入れずに空けておくべきである。スケジュールに十分な空きがあってこそ、自分の置かれた現状を見つめ直し、経験から学び、避けられないミスを挽回することができる。

人の記憶に残るのは案外「小さな」ことなのだ。

企業の足元をすくうのは内部の組織の「問題」なのだ。

カレン・フェラン『申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。コンサルタントはこうして組織をぐちゃぐちゃにする』大和書房

理論の正しさを示す証拠があっても、ほとんど個々の事例に当てはまるにすぎないし、・・・

ビジネスとはすなわち「人」なのだ。

人材のマネジメントさえできれば、あとはすべてうまくいったも同然ということだ。

みんなで腹を割って話し合うことに尽きる。

理論の誤りを証明するには反証がたったひとつあればよい。

企業に関するありとあらゆる情報を手に入れようと思ったら、本来ならその企業のなかで働くしかない。

ポーターの本を読み返して驚いたのは、製造業を重要視していることだ。

完璧主義は、たいていのことは８割がた達成できればよい、という私の考えとは相反する考え方だ。

テイラーは、考える仕事は肉体労働や単純作業とは区別すべきであり、考える仕事のできる従業員はわずかしかないと考えていた。

テイラー主義の最大の欠点のひとつは、考えることと作業を切り離してしまったことだ。

クライアントが最もやってはいけないことは、コンサルタントを雇って、自分たちの代わりに考えさせることだ。

メソッドやベストプラクティスやビジネスソリューションを実行するまえに、それを実行したらどのような影響が出るかについて、あらかじめよく考えることだ。他社がやっているからといって、それを実行することが正しいとは限らない。本書の要点はそれに尽きる。

大前研一監修『超訳・速習・図解 企業参謀ノート [入門編]』プレジデント社

完璧な解答を求めすぎて、決断のタイミングを逸してしまうのだ。

やれることがあるのに大ごとになるまで何もしない・・・・・失敗が誰の眼にも明らかになるまで、物事を引っ張るという性癖だ。

日本人は成長過程で「分析力」と「概念を創り出す能力」の開発がおろそかにされてきた。

売り上げ＝マーケットサイズ×シェア

勝負に勝つために、「ココはハズしてはならない」というキーポイントがある。それがKFSだ。

KFSを探そうとするときはむしろ、原材料からサービスまですべての要素を垂直に一貫して考える必要がある。

和仁達也『年間報酬3000万円超えが10年続く コンサルタントの経営数字の教科書』かんき出版

借入金が年間粗利の８割以内に収まっているか否か

税引後利益の何倍の借入金か？

「彼らが持っているモノ」ではなく、「彼らが、何にフォーカスしているか？」に注目

これが成長志向の社長に共通する「お困りごとトップ３」だ！

1. 「会社のお金の流れが漠然としている」ことによるストレス
2. 「社長と社員の立場の違いからくる危機感」のズレ
3. 「次のワクワクするビジョンが見えない」というストレス

粗利率は代表的な５業種の数値を頭に入れてヒアリングする。

粗利率の高さは、「変動費に対して、価値を付加する割合の大きさ」に比例します。

業種別に粗利率の高い順に並べると、サービス業：８０％、飲食業：７０％、製造業：５０％、小売業：３０％、卸売業：１５％となります。

社長に尋ねるのは、たったの５つ。

1. 売上
2. 粗利率（もしくは業種から推測して粗利率を探る）
3. 利益
4. 人件費（もしくは労働分配率を探る）
5. 借金残高

牟田太陽『幾代もの繁栄を築く 後継社長の実務と戦略』PHP

経営は原理原則が八割、時事的なモノが二割だ。

可愛い社員は何があっても全力で守る。それが牟田學の「社長としての姿勢」である。

会社というのは、社長の器より大きくなることはない。

「社長として四つの○が描けるかどうか」である。「四つの○」とは、事業発展計画書を構成する四大体系で、何のために事業をやっているのかという「経営理念」、儲かるための方向性を決める「戦略」、この一年どのように戦うのかという「戦術」、「経営目標」を数字で表してもらったもので、我々は「四つの○」と呼んでいる。

役職者が多いということは、それだけ情報が上に伝わるのが遅くなるということだ。情報の滞留が起きるからだ。できる限りフラットな組織が望ましい。

「文化」とは、衣・食・住などの生活様式のことである。

「文明」とは、・・・・・生活様式も文明の一部である。それに加えて、政治であったり、宗教であったり、哲学であったり、思想であったり、全てを含んだものを文明という。この文明も実は十年単位で変化が起きている。・・・・・これらの変化はどうして起きるのかというと、それは「交通網」と「情報網」の変化からである。

自社は、「効率重視の経営」でいくのか、「人のつながり重視の経営」でいくのか。何事も二極化する時代に中途半端ではいけない。

会社を筋肉質にせよ。

業種にもよるだろうが、借金は年商の四分の一くらいの額にしておきたいところだ。

会社というのは、結局、社長が思い描いた以上にはならない。全て必然なのである。自分の会社をどうしたいのか。それを社長の頭の中だけにしまっていては、そこに到達することは難しい。言葉にして、文字にして、絶えず社員に伝える努力をしてもらいたい。

男性というのは、四十歳を過ぎると冒険心がなくなり、その後は同じブランドの日用品を使い続ける。女性は最初に使ったブランドの生理用品をずっと使い続ける。

「交通網の変化」で人の流れが一変するからだ。

コンクリートでできた田舎に帰りたいと思う者はいない。

「牟田式経営」の原理原則はまず受注事業と見込み事業への理解。

キム・ミラー『オラクル流 コンサルティング』日本実業出版社

エレベーターピッチとは、自身のことや自社の製品、プロジェクトの方法論、テクノロジーなど、聞き手が知りたがることを簡潔にまとめたセールストークのことだ。

プロジェクトに付加価値を提供するスキルを何一つ持たない新人に用はない。

コンサルタントはクライアント先の服装規定（ドレスコード）を確認し、そのワンランク上の装いを心がける必要がある。

自分の話をクライアントに納得させたいなら、先に相手に意見を言わせたほうがいい。そうすれば両方の意見を対比させて説明できるからだ。

すべての文書の最初に「概要」を、そして最後には「まとめ」をつけたほうがいい。

１つの画像には１００００語以上の力がある。

内田和成『論点思考 BCG流 問題設定の技術』東洋経済新報社

一般的に成長戦略を描くとなると、「成長＝売上増」という固定観念がある。

いくら問題解決力が優れていても、間違った問題を解いていたらなんにもならない。

論点思考とは、「自分が説くべき問題」を定義するプロセスである。論点の中でも最上位の概念として大論点と呼ぶ。「大論点」とは、自分の仕事で成し遂げるべき最終的なゴールである。

少子化というのは一つの現象であって問題ではない。つまり論点ではない。

どこにでもある一般的な問題は論点にならない。

論点は動く

1. 論点は人によって異なる
2. 環境とともに変化する
3. 論点は進化する

論点というのは相手の論点である。自分の論点ではない。

会社は弱いところに症状が出るが、真の原因は別のところにあることが多い。

私は自分が教えているビジネススクールの学生たちに、つねに実際の自分よりも二つ上のポジションに就いているつもりで仕事をするようにといっている。

物事を両極端に考えろ（クラウゼヴィッツ）。

カレン・フェラン『申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。コンサルタントはこうして組織をぐちゃぐちゃにする』大和書房

統計的には正確でよくまとまった研究でも、残念ながら経営理論の正しさを証明できるものはほとんどない。

理論の正しさを示す証拠があっても、ほとんどは個々の事例に当てはまるにすぎないし、既存の研究の多くには企業の利害が絡んでくる。

サプライチェーンの人ならよく知っている「ブルウィップ効果」

ポーターの本を使えば、業界分析の手順はよくわかった。

ポーターはみずからの著書において、企業がどんな戦略をとるべきかは市場動向と業界によって決まると述べた。しかし、ハメルとプラハラードは、企業自身の能力が戦略を決めるだけでなく、業界の将来をも決定すると述べた。自分たちの将来を実質的にコントロールできるわけだから、こちらはとても魅力的な概念だ。

ポーターの本を読み返して驚いたのは、製造業を重要視していることだ。

コンサルが去ったあとに残るのは「大量の資料」だけ

JITの原則のいくつかは適用可能だとしても、実際、アメリカでJITを完璧に実施するのは無理だ。日本は小さな国だから、仕入れ先のサプライヤーとの距離もそれほど離れていない。原材料の調達に２週間もかかるアメリカで、たった１日や２日で在庫を全部回転させるなど、どう考えても無茶な話だ。

『リエンジニアリング革命』がとてもいいと思うのは、最後にコツや手順を示して終わりではなく、リエンジニアリングの失敗例に触れていることだ。

望ましいコンサルタント

• いくつかの解決施策を提案するまえに事前分析が必要だと主張する人たち。
• 何もかもきちんと説明したうえで、自分たちのアプローチについて要点を説明するとともに、クライアント側に対する要望も伝える人たち
• 確実な線で効果を算定するまえに、やはり分析を実施したいと主張する人たち。金銭的な効果の見込みがすべて明確に説明され、漏れがない。さまざまな想定がきっちりと網羅されている。妥当な効果見積りを行い、水増しがない。
• 幅広い業務経験があり、さまざまなことに対応できる人たち。必ずしも同業他社の案件を扱った経験が必要なわけではない。業界に詳しい人が必要な場合もあるが、ときには異なるヒントを得られる場合もある。総合的に見て、信頼できる判断を行う人が望ましい。
• 真摯に向き合ってこちらの話を聞き、率直なコミュニケーションをする人たち。わからないことがあれば、隠さずに言う。
• 信用できると感じられる人たち。

注意すべきコンサルタント

• 万能型の方法論やソリューションを提案し、事前の分析をろくに実施しない人たち。
• 小難しい用語ばかり並べ立てる人たち。わかりやすい言葉で話さないのは、自分たちのやっていることを本当には理解していないか、クライアントに知られたくないからだ。
• すぐに巨大な効果を約束する人たち。どんなに確実に思えても「返金可能だから」と押しつけてくるサービスには注意すること。そういう相手は約束をちゃんと守るかどうか、わかったものではない（ベテランを引き上げて新人を寄越すとか）。
• 経験に乏しい人たち。実際の経験がない場合、提供できるのは方法論だけだ。もしその方法論がまちがっていても、経験がないため認識すらできない。
• どんなことにも答えられ、つねにこちらが望むとおりの経験があるかのように見せる人たち。ハッタリの可能性が高い。
• 信用できないと感じる人たち。