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コンサルタント

2018年3月15日 (木)

カレン・フェラン『申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。コンサルタントはこうして組織をぐちゃぐちゃにする』大和書房

理論の正しさを示す証拠があっても、ほとんど個々の事例に当てはまるにすぎないし、・・・

ビジネスとはすなわち「人」なのだ。

人材のマネジメントさえできれば、あとはすべてうまくいったも同然ということだ。

みんなで腹を割って話し合うことに尽きる。

理論の誤りを証明するには反証がたったひとつあればよい。

企業に関するありとあらゆる情報を手に入れようと思ったら、本来ならその企業のなかで働くしかない。

ポーターの本を読み返して驚いたのは、製造業を重要視していることだ。

完璧主義は、たいていのことは8割がた達成できればよい、という私の考えとは相反する考え方だ。

テイラーは、考える仕事は肉体労働や単純作業とは区別すべきであり、考える仕事のできる従業員はわずかしかないと考えていた。

テイラー主義の最大の欠点のひとつは、考えることと作業を切り離してしまったことだ。

クライアントが最もやってはいけないことは、コンサルタントを雇って、自分たちの代わりに考えさせることだ。

メソッドやベストプラクティスやビジネスソリューションを実行するまえに、それを実行したらどのような影響が出るかについて、あらかじめよく考えることだ。他社がやっているからといって、それを実行することが正しいとは限らない。本書の要点はそれに尽きる。

2018年2月25日 (日)

大前研一監修『超訳・速習・図解 企業参謀ノート [入門編]』プレジデント社

完璧な解答を求めすぎて、決断のタイミングを逸してしまうのだ。

やれることがあるのに大ごとになるまで何もしない・・・・・失敗が誰の眼にも明らかになるまで、物事を引っ張るという性癖だ。

日本人は成長過程で「分析力」と「概念を創り出す能力」の開発がおろそかにされてきた。

売り上げ=マーケットサイズ×シェア

勝負に勝つために、「ココはハズしてはならない」というキーポイントがある。それがKFSだ。

KFSを探そうとするときはむしろ、原材料からサービスまですべての要素を垂直に一貫して考える必要がある。

2017年11月12日 (日)

和仁達也『年間報酬3000万円超えが10年続く コンサルタントの経営数字の教科書』かんき出版

借入金が年間粗利の8割以内に収まっているか否か

税引後利益の何倍の借入金か?

「彼らが持っているモノ」ではなく、「彼らが、何にフォーカスしているか?」に注目

これが成長志向の社長に共通する「お困りごとトップ3」だ!

  1. 「会社のお金の流れが漠然としている」ことによるストレス
  2. 「社長と社員の立場の違いからくる危機感」のズレ
  3. 「次のワクワクするビジョンが見えない」というストレス

粗利率は代表的な5業種の数値を頭に入れてヒアリングする。

粗利率の高さは、「変動費に対して、価値を付加する割合の大きさ」に比例します。

業種別に粗利率の高い順に並べると、サービス業:80%、飲食業:70%、製造業:50%、小売業:30%、卸売業:15%となります。

社長に尋ねるのは、たったの5つ。

  1. 売上
  2. 粗利率(もしくは業種から推測して粗利率を探る)
  3. 利益
  4. 人件費(もしくは労働分配率を探る)
  5. 借金残高

2017年1月19日 (木)

牟田太陽『幾代もの繁栄を築く 後継社長の実務と戦略』PHP

経営は原理原則が八割、時事的なモノが二割だ。

可愛い社員は何があっても全力で守る。それが牟田學の「社長としての姿勢」である。

会社というのは、社長の器より大きくなることはない。

「社長として四つの○が描けるかどうか」である。「四つの○」とは、事業発展計画書を構成する四大体系で、何のために事業をやっているのかという「経営理念」、儲かるための方向性を決める「戦略」、この一年どのように戦うのかという「戦術」、「経営目標」を数字で表してもらったもので、我々は「四つの○」と呼んでいる。

役職者が多いということは、それだけ情報が上に伝わるのが遅くなるということだ。情報の滞留が起きるからだ。できる限りフラットな組織が望ましい。

「文化」とは、衣・食・住などの生活様式のことである。

「文明」とは、・・・・・生活様式も文明の一部である。それに加えて、政治であったり、宗教であったり、哲学であったり、思想であったり、全てを含んだものを文明という。この文明も実は十年単位で変化が起きている。・・・・・これらの変化はどうして起きるのかというと、それは「交通網」と「情報網」の変化からである。

自社は、「効率重視の経営」でいくのか、「人のつながり重視の経営」でいくのか。何事も二極化する時代に中途半端ではいけない。

会社を筋肉質にせよ。

業種にもよるだろうが、借金は年商の四分の一くらいの額にしておきたいところだ。

会社というのは、結局、社長が思い描いた以上にはならない。全て必然なのである。自分の会社をどうしたいのか。それを社長の頭の中だけにしまっていては、そこに到達することは難しい。言葉にして、文字にして、絶えず社員に伝える努力をしてもらいたい。

男性というのは、四十歳を過ぎると冒険心がなくなり、その後は同じブランドの日用品を使い続ける。女性は最初に使ったブランドの生理用品をずっと使い続ける。

「交通網の変化」で人の流れが一変するからだ。

コンクリートでできた田舎に帰りたいと思う者はいない。

「牟田式経営」の原理原則はまず受注事業と見込み事業への理解。

 

2016年9月 8日 (木)

キム・ミラー『オラクル流 コンサルティング』日本実業出版社

エレベーターピッチとは、自身のことや自社の製品、プロジェクトの方法論、テクノロジーなど、聞き手が知りたがることを簡潔にまとめたセールストークのことだ。

プロジェクトに付加価値を提供するスキルを何一つ持たない新人に用はない。

コンサルタントはクライアント先の服装規定(ドレスコード)を確認し、そのワンランク上の装いを心がける必要がある。

自分の話をクライアントに納得させたいなら、先に相手に意見を言わせたほうがいい。そうすれば両方の意見を対比させて説明できるからだ。

すべての文書の最初に「概要」を、そして最後には「まとめ」をつけたほうがいい。

1つの画像には10000語以上の力がある。

2016年1月18日 (月)

内田和成『論点思考 BCG流 問題設定の技術』東洋経済新報社

一般的に成長戦略を描くとなると、「成長=売上増」という固定観念がある。

いくら問題解決力が優れていても、間違った問題を解いていたらなんにもならない。

論点思考とは、「自分が説くべき問題」を定義するプロセスである。論点の中でも最上位の概念として大論点と呼ぶ。「大論点」とは、自分の仕事で成し遂げるべき最終的なゴールである。

少子化というのは一つの現象であって問題ではない。つまり論点ではない。

どこにでもある一般的な問題は論点にならない。

論点は動く

  1. 論点は人によって異なる
  2. 環境とともに変化する
  3. 論点は進化する

論点というのは相手の論点である。自分の論点ではない。

会社は弱いところに症状が出るが、真の原因は別のところにあることが多い。

私は自分が教えているビジネススクールの学生たちに、つねに実際の自分よりも二つ上のポジションに就いているつもりで仕事をするようにといっている。

物事を両極端に考えろ(クラウゼヴィッツ)。

2015年9月 7日 (月)

カレン・フェラン『申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。コンサルタントはこうして組織をぐちゃぐちゃにする』大和書房

統計的には正確でよくまとまった研究でも、残念ながら経営理論の正しさを証明できるものはほとんどない。

理論の正しさを示す証拠があっても、ほとんどは個々の事例に当てはまるにすぎないし、既存の研究の多くには企業の利害が絡んでくる。

サプライチェーンの人ならよく知っている「ブルウィップ効果」

ポーターの本を使えば、業界分析の手順はよくわかった。

ポーターはみずからの著書において、企業がどんな戦略をとるべきかは市場動向と業界によって決まると述べた。しかし、ハメルとプラハラードは、企業自身の能力が戦略を決めるだけでなく、業界の将来をも決定すると述べた。自分たちの将来を実質的にコントロールできるわけだから、こちらはとても魅力的な概念だ。

ポーターの本を読み返して驚いたのは、製造業を重要視していることだ。

コンサルが去ったあとに残るのは「大量の資料」だけ

JITの原則のいくつかは適用可能だとしても、実際、アメリカでJITを完璧に実施するのは無理だ。日本は小さな国だから、仕入れ先のサプライヤーとの距離もそれほど離れていない。原材料の調達に2週間もかかるアメリカで、たった1日や2日で在庫を全部回転させるなど、どう考えても無茶な話だ。

『リエンジニアリング革命』がとてもいいと思うのは、最後にコツや手順を示して終わりではなく、リエンジニアリングの失敗例に触れていることだ。

望ましいコンサルタント

  • いくつかの解決施策を提案するまえに事前分析が必要だと主張する人たち。
  • 何もかもきちんと説明したうえで、自分たちのアプローチについて要点を説明するとともに、クライアント側に対する要望も伝える人たち
  • 確実な線で効果を算定するまえに、やはり分析を実施したいと主張する人たち。金銭的な効果の見込みがすべて明確に説明され、漏れがない。さまざまな想定がきっちりと網羅されている。妥当な効果見積りを行い、水増しがない。
  • 幅広い業務経験があり、さまざまなことに対応できる人たち。必ずしも同業他社の案件を扱った経験が必要なわけではない。業界に詳しい人が必要な場合もあるが、ときには異なるヒントを得られる場合もある。総合的に見て、信頼できる判断を行う人が望ましい。
  • 真摯に向き合ってこちらの話を聞き、率直なコミュニケーションをする人たち。わからないことがあれば、隠さずに言う。
  • 信用できると感じられる人たち。

注意すべきコンサルタント

  • 万能型の方法論やソリューションを提案し、事前の分析をろくに実施しない人たち。
  • 小難しい用語ばかり並べ立てる人たち。わかりやすい言葉で話さないのは、自分たちのやっていることを本当には理解していないか、クライアントに知られたくないからだ。
  • すぐに巨大な効果を約束する人たち。どんなに確実に思えても「返金可能だから」と押しつけてくるサービスには注意すること。そういう相手は約束をちゃんと守るかどうか、わかったものではない(ベテランを引き上げて新人を寄越すとか)。
  • 経験に乏しい人たち。実際の経験がない場合、提供できるのは方法論だけだ。もしその方法論がまちがっていても、経験がないため認識すらできない。
  • どんなことにも答えられ、つねにこちらが望むとおりの経験があるかのように見せる人たち。ハッタリの可能性が高い。
  • 信用できないと感じる人たち。

2015年7月20日 (月)

ショーンK『プロフェッショナルの5条件 ビジネスを勝ち抜く法則』朝日新聞出版

・・・・・常に「定義」の練習をさせています。

スキルというのは、本来「ジョブ・スキル」と「ワーク・スキル」の二つに大別されます。ジョブ・スキルとは、業務に必要とされる固有のスキル。対して、ワーク・スキルは、業務や会社の枠を超えて転用が可能な汎用性を持ったスキルです。リーダーシップなどのヒューマン・スキルや物事を理解して具体化していくコンセプチュアル・スキルがこれに当たります。つまり「ワーク・スキル」こそポータブル・スキルというわけです。

先入観や偏見をもたず、ジャンルを問わずにあらゆるものに関心をもち、つなげてみる。その接地点のことを「リンチピン」と呼びます。

では、あなたの仕事をここで定義してみてください。・・・・・単に職種の名称をそのまま定義していては、その範囲の中でしか仕事をとらえることができません。

「ジャパネットたかた」は、その商品が誰に向けた宣伝かということをきちんと意識しています。というのも、薄型テレビのプレゼンテーションでは、テレビを畳の部屋に置いて見せています。購買層に即して的確にリアリティーのある「薄型テレビのある空間」をイメージさせ、購買意欲をかき立てる戦略を徹底しています。

MOSTという言葉があります。MはMission(使命)、OはObjective(目標)、SはStrategy(戦略)、そしてTはTactics(戦術)を指しますが、今の人たちはこれらがマニュアルに示されていないと何もできません。

2015年6月21日 (日)

柳生雄寛『稼げるコンサルタント 稼げないコンサルタント』すばる舎リンケージ

1つの地域では1つの美容室しかコンサルティングができません。

もらうギャラの3倍はクライアントに稼がせる

ヴィトンのバックは、ヴィトンの包装紙でくるまれてプレゼントされるから、価値があるのです。

うなずきながら話を聞く

2015年4月25日 (土)

五藤万晶『儲かる会社をつくるために 優れた社長は、コンサルタントをどう使うのか?』かんき出版

 「販売が順調」であれば、会社のなかの問題は9割解決といっても言い過ぎではないでしょう。

会社で改革などを行うとき、「何か変わったかも・・・・・・」という感覚を認識してもらうことは非常に重要です。

事業の成長や商売繁盛には、「見えない空気を読む力」の方が断然有益です。

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