心配すべきは、未来のことだ。あなたは誰も他人を育成していない。あなたが会社からいなくなると、あなたが果たしてきた重要な役割が世の中から完全に消滅する。
過去の成功体験から、余剰資金を高い収益資産に投資する発想よりも、組織を統制してキャッシュフローをコツコツ増やすことに執着するのである。
結局のところ、私たちは節約で利益を積み上げるという成功体験から抜け出せない。
日本には多くの分野において突出した非価格競争力を発揮する企業がないからだと筆者は考える。
高齢化のトレンドを変えられない。・・・・・経済の主役たる企業が継続的に稼げる商売を発見し、若い勤労者世代への所得分配を増やして新しい需要の担い手としてのリッチ層、新しい中流階層を育てることである。
「何か有効な投資をしたい。でも、投資をする代わりに、手元資金が目減りするのは怖い」。そうした葛藤が、経営者の心の奥底で渦巻いているのだ。
MBAとはしょせん、1908年に誕生した学位に、1950年代末に唱えられた戦略を取り入れたものにすぎないのだ。
マネジメントはサイエンスより、アートの側面が大きい。「直観」や「ビジョン」「洞察」はマネジメントの土台だ。
戦略とは双方向のプロセスであり、思考と行動の間の絶え間ないフィードバックが欠かせない。はじめから完璧な戦略などない。戦略は経験を通じて進化していくものだ。
リーダーシップとは、組織の構成員に活力を与え、優れた決定をさせて業績を高めること。言い換えれば、人々がもともともっているポジティブなエネルギーを引き出すことだ。優れたリーダーは、権限を委譲するのではなく、部下のモチベーションを高める。コントロールするのではなく、理解する。決定を下すのではなく、手本を示す。これをすべて、まず自分自身が組織に本腰を入れ、ほかの構成員の参加を促すことによっておこなう。
本人の同意なく他人を統治できるほど優れた人間などいない（リンカーン）。
人間は、「感情的に、そうしたいと思ったときにのみ、動く」
体験をしたことないのに、未然防止はできない。「問題が起きてから改善する」これが正しい解決法です。
トップ（社長）の仕事とは、端的にいうと、「正しくなくてもいいから、早く決定すること」なのです。
社長の決定は「紙」に書かないと、正しく伝わらない。
「整理」とは、いらないものを捨てることです。
「整頓」とは、必要なものを、必要なときに、すぐに使える状態に保つことです。
賞与とは、利益の再配分です。
「売上」はマーケットにおける地位を示すものでしかなく、会社の本当の実力は、「粗利益額」で決まります。
会社にとって、一番大切な法律は、「会社法」です（２番目が民法、３番目が税法）。
事業計画は、・・・・・あなた自身がそれをイメージしたときに、ワクワクしてやる気が湧いてくることが計画の持つ大きなパワーです。
１人ひとりに丁寧にセールスする練習が、最終的に一気にたくさん売るための早道です。
価格の妥当性は相手によって違うということです。
見えない付加価値というものは、思った以上に大きいものです。
「お金がありません」という断りのセリフは本当はそういう意味ではありません。実際には、その人が価値を感じていないというだけです。
私が考える「ぼったくり」の定義は、情報を与えずに高額化することです。
ビジネスでは解決策を提供するだけではなく、解決策があるということを発信するところから仕事なのです。
期待を大きく超えていたとき、お客様は口コミせずにはいられません。
順調なときは、誰でも良い人だからです。
ドラッカー思考の特長は、「現在の業績づくり」と「将来の準備」を同時に行うことです。
将来の利益の準備には「投資」の発想が必要です。
目標設定のしかたで、現在と将来をバランスさせることが可能になる。
人は自分のことはわからないが、他人については誰でもプロになれる。
事業や仕事は、何をするかも大事だが、誰がするかはもっと大事だ。
生産とは、材料を機械にかけることではなく、仕事を論理に当てはめることだ。
「しくみ」と「しかけ」（運用）はセットです。
自分は色眼鏡で相手を見ていることを自覚する必要がある。
重要なことは、できないことではなく、できることである。
軍隊というものは、自己完結型の組織である。
軍隊の中でも、敵陣に入り込み、孤立無援の状態でも自己完結して、作戦行動をとることができる部隊がある。それが特殊部隊である。
レンジャー行動（山間部の徒歩での近接）
この身を捨てるに値する何が日本という祖国にあるというのか
工作母船には必ず、自爆装置が装備されている。
海上警備行動が発令されない限り、警察官職務執行法が適用されない自衛官には、工作母船に乗り込む権限はないのだ。
特殊部隊員に必要なのは、覚悟でも犠牲的精神でもない。任務完遂に己の命より大切なものを感じ、そこに喜びを見いだせる人生観だ。
なぜ、米海軍特殊部隊がそう教えたのかを、君がその場で確認してこい。
国家理念も、戦術思想も、国民性もまるで違う他国の舞台にそのまま使えるものなどあるわけがない。
米軍の特徴は、兵員の業務を分割し、個人の負担を小さくして、それをシステマティックに動かすことで、強大な力を作りだす仕組みにある。それは、個人の能力に頼っていないので、交代要員を幾らでも量産できるシステムでもある。さらに、個人の負担が少ないので持久力がある。これが、米軍が最強でありえる大きな理由だ。
日本という国は、何に関してもトップのレベルに特出したものがない。ところが、どういうわけか、ボトムのレベルが他国に比べると非常に高い。
軍隊には、その国の底辺に近い者が多く集まってくるものなのだ。だから戦争というのは、オリンピックやワールカップのようにその国のエース同士が勝負する戦いではない。
私を含む一部の日本人は、最初は純粋な我慢だが、途中から心の中で「もっとやれ、もっとやれ」と思っている場合もある。
訓練死のない訓練は、戦死のない戦闘と同じで、芝居と同様である（ロンメル）。
訓練死を覚悟した、芝居でない訓練を実施せよ。
公共事業の採算で会社の行く末が決まる。この構図は、都市部より地方のほうがより鮮明になる。
破産は債務者が自ら申し立てをする「自己破産」が多いが、債権者による破産申し立ても可能なのだ。
京都で「先の戦争で・・・・・」と言えば、1467年の応仁の乱のことを指す。
「のれん」の果たす役割の１つに「保証」がある。
老舗といわれる「業歴100年企業」には３つの特徴があることが分かっている
登記の確認に加えて励行したい基本動作は相手の会社への直接訪問だ。
急成長している会社と取引するときに注意したいのは、基本的なことではあるが、一般的に企業の経営状態は関係会社を含めてみなければならないということだ。
新しい知というのは、今ある知見同士の「新しい組み合わせ」で生まれるのです。
『戦略サファリ』
『競争の戦略』
『ブルー・オーシャン戦略』
『イノベーションのジレンマ』
『マネジメント』
『ビジョナリー・カンパニー』
『プロフェッショナルマネジャー』
『巨象も踊る』
『ウイニング 勝利の経営』
大航海時代、なぜ、ブラジルだけがポルトガル領になったか？これも歴史の皮肉で面白い。
SNS時代は、捨てられる時代でもあります。
ユニコーン企業・・・企業の評価額が１０億ドル以上で、非上場のITベンチャー企業のことをいいます。
今の資産家は、「キャッシュフローを生む資産を多く持っている人」なんですね。
ZARAは、第三コーナーで馬券を買うようなビジネスモデルと言います。「流行の答えがわかってから、製造を始めて、一気に売る」。答えが見えてからやりましょう。
地方は後出しじゃんけんが効かない。人が減れば売り上げが減ります。
まずは「絶対赤字を出さない経営」の確認からスタートするべきだと思うのである。
重要なのは、赤字になっても、三年や五年はもちこたえられる体質を持っているかどうかだ。
「確かにそうだ」「よい考えだ」と納得できることがあったら、すぐに実行していただきたい。
たとえ、つたないやり方でも速くやる方が、上手だがのろのろやるよりはいい。
明快な数値で示した「経営のものさし」を持つことである。
事前に「経営のものさし」で異常を見つけて対応すること
経営の原点は「社長と社員のこころを合わせる」ことだと信じている。
経営とは、・・・・・社員をその気にさせ、やるべきことに向かわせることである。
カネと女は手にしてみてからでないと分からない。
「わが社は儲かる方向に進んでいるのか」をつかまなければ、・・・・・
中小企業の社長が新収益事業や新収益源を確実にモノにするには、「これまでの自社の強みをいかに活かすか」を、いろいろな角度から、とことん追究していくべきだと思うのである。
多店舗展開においてもっとも重要なことは、一店舗でも赤字店を出してはならないということだ。
親会社が自社で行わないのは、利益率の低い仕事であるからである。
親会社100％の子会社は労働集約的な仕事の分野では、中小企業に太刀打ちできないのである。
なぜ大会社が予算管理によって経営が行われているかといえば、・・・・・年度末の業績予想を発表しなければならない。
「やる気」は、多分にムード的で一時的な勢いに終わりやすい。
社長の考え方を幹部に浸透させるためには、繰り返し繰り返し話すことが必要だ。
自分がいいと思っていても相手がどう感じているか、社長はとくに言葉遣いは慎重を期さねばならない。
付加価値を稼ぎ出すのは現場である。その現場を社長が直接指揮・指導できないような組織では、経営効率を著しく低下させ、お客さんと接している現場の実態を正確に経営に反映できない。
わが社の五年、一〇ねん先の未来像を、絶えず絶えず考えつづけていると、考えようとしなかった社長とでは、格段の業績差がつくのである。
経営理念はまず、経営者自身が考えに考え抜いて心の底からこれだと思えるもの、さらに従業員も株主も納得できるもの、広く世間の人々が賛成してくれるもの、天地自然の理にかなっているものでなければならないものです。
一〇年という期間は先を予測するには長いようで、時間が過ぎてみると実に短いものである。
社長室長は、内閣でいえば官房長官の役割を担う。
社長によって会社は栄え、社長によって会社は衰退する。
才は徳に及ばない。
経営者の部下に対する一言の重さは計り知れない。部下の心に火をつけるのか、いたずらに腐らせるのか、人を用いる源として、経営者の一言にはくれぐれも心して頂きたいものである。
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