H．ミンツバーグ『MBAが会社を滅ぼす マネジャーの正しい育て方』日経BP

MBAとはしょせん、1908年に誕生した学位に、1950年代末に唱えられた戦略を取り入れたものにすぎないのだ。

マネジメントはサイエンスより、アートの側面が大きい。「直観」や「ビジョン」「洞察」はマネジメントの土台だ。

戦略とは双方向のプロセスであり、思考と行動の間の絶え間ないフィードバックが欠かせない。はじめから完璧な戦略などない。戦略は経験を通じて進化していくものだ。

リーダーシップとは、組織の構成員に活力を与え、優れた決定をさせて業績を高めること。言い換えれば、人々がもともともっているポジティブなエネルギーを引き出すことだ。優れたリーダーは、権限を委譲するのではなく、部下のモチベーションを高める。コントロールするのではなく、理解する。決定を下すのではなく、手本を示す。これをすべて、まず自分自身が組織に本腰を入れ、ほかの構成員の参加を促すことによっておこなう。

本人の同意なく他人を統治できるほど優れた人間などいない（リンカーン）。

小山昇『強い会社の教科書』ダイヤモンド社

人間は、「感情的に、そうしたいと思ったときにのみ、動く」

体験をしたことないのに、未然防止はできない。「問題が起きてから改善する」これが正しい解決法です。

トップ（社長）の仕事とは、端的にいうと、「正しくなくてもいいから、早く決定すること」なのです。

社長の決定は「紙」に書かないと、正しく伝わらない。

「整理」とは、いらないものを捨てることです。

「整頓」とは、必要なものを、必要なときに、すぐに使える状態に保つことです。

賞与とは、利益の再配分です。

「売上」はマーケットにおける地位を示すものでしかなく、会社の本当の実力は、「粗利益額」で決まります。

会社にとって、一番大切な法律は、「会社法」です（２番目が民法、３番目が税法）。

今井孝『ゼロからいくらでも生み出せる！ 起業１年目のお金の教科書』かんき出版

事業計画は、・・・・・あなた自身がそれをイメージしたときに、ワクワクしてやる気が湧いてくることが計画の持つ大きなパワーです。

１人ひとりに丁寧にセールスする練習が、最終的に一気にたくさん売るための早道です。

価格の妥当性は相手によって違うということです。

見えない付加価値というものは、思った以上に大きいものです。

「お金がありません」という断りのセリフは本当はそういう意味ではありません。実際には、その人が価値を感じていないというだけです。

私が考える「ぼったくり」の定義は、情報を与えずに高額化することです。

ビジネスでは解決策を提供するだけではなく、解決策があるということを発信するところから仕事なのです。

期待を大きく超えていたとき、お客様は口コミせずにはいられません。

順調なときは、誰でも良い人だからです。

藤屋伸二『20代から身につけたいドラッカーの思考法』中経出版

ドラッカー思考の特長は、「現在の業績づくり」と「将来の準備」を同時に行うことです。

将来の利益の準備には「投資」の発想が必要です。

目標設定のしかたで、現在と将来をバランスさせることが可能になる。

人は自分のことはわからないが、他人については誰でもプロになれる。

事業や仕事は、何をするかも大事だが、誰がするかはもっと大事だ。

生産とは、材料を機械にかけることではなく、仕事を論理に当てはめることだ。

「しくみ」と「しかけ」（運用）はセットです。

自分は色眼鏡で相手を見ていることを自覚する必要がある。

重要なことは、できないことではなく、できることである。

伊藤祐靖『国のために死ねるか 自衛隊「特殊部隊」創設者の思想と行動』文春新書

軍隊というものは、自己完結型の組織である。

軍隊の中でも、敵陣に入り込み、孤立無援の状態でも自己完結して、作戦行動をとることができる部隊がある。それが特殊部隊である。

レンジャー行動（山間部の徒歩での近接）

この身を捨てるに値する何が日本という祖国にあるというのか

工作母船には必ず、自爆装置が装備されている。

海上警備行動が発令されない限り、警察官職務執行法が適用されない自衛官には、工作母船に乗り込む権限はないのだ。

特殊部隊員に必要なのは、覚悟でも犠牲的精神でもない。任務完遂に己の命より大切なものを感じ、そこに喜びを見いだせる人生観だ。

なぜ、米海軍特殊部隊がそう教えたのかを、君がその場で確認してこい。

国家理念も、戦術思想も、国民性もまるで違う他国の舞台にそのまま使えるものなどあるわけがない。

米軍の特徴は、兵員の業務を分割し、個人の負担を小さくして、それをシステマティックに動かすことで、強大な力を作りだす仕組みにある。それは、個人の能力に頼っていないので、交代要員を幾らでも量産できるシステムでもある。さらに、個人の負担が少ないので持久力がある。これが、米軍が最強でありえる大きな理由だ。

日本という国は、何に関してもトップのレベルに特出したものがない。ところが、どういうわけか、ボトムのレベルが他国に比べると非常に高い。

軍隊には、その国の底辺に近い者が多く集まってくるものなのだ。だから戦争というのは、オリンピックやワールカップのようにその国のエース同士が勝負する戦いではない。

私を含む一部の日本人は、最初は純粋な我慢だが、途中から心の中で「もっとやれ、もっとやれ」と思っている場合もある。

訓練死のない訓練は、戦死のない戦闘と同じで、芝居と同様である（ロンメル）。

訓練死を覚悟した、芝居でない訓練を実施せよ。

藤森徹『あの会社はこうして潰れた』日経プレミアシリーズ

公共事業の採算で会社の行く末が決まる。この構図は、都市部より地方のほうがより鮮明になる。

破産は債務者が自ら申し立てをする「自己破産」が多いが、債権者による破産申し立ても可能なのだ。

京都で「先の戦争で・・・・・」と言えば、1467年の応仁の乱のことを指す。

「のれん」の果たす役割の１つに「保証」がある。

老舗といわれる「業歴100年企業」には３つの特徴があることが分かっている

1. 事業承継（社長の交代）の重要性
2. 取引先との友好な関係
3. 番頭の存在

登記の確認に加えて励行したい基本動作は相手の会社への直接訪問だ。

急成長している会社と取引するときに注意したいのは、基本的なことではあるが、一般的に企業の経営状態は関係会社を含めてみなければならないということだ。

日本経済新聞社編『マネジメントの名著を読む』日経文庫

新しい知というのは、今ある知見同士の「新しい組み合わせ」で生まれるのです。

『戦略サファリ』

• 1960年代に主要な考え方が発表され、現在の学術研究では見向きもされなくなったデザイン・スクール
• 戦略とは事前に計画されるものではなく、実際にビジネスを進めて顧客の反応を知り、現場の声を聞き、試行錯誤の上にわき上がってくるものだ
• 今のグーグルの事業モデルの柱となっている広告とページランク・システムの仕組みを先行して生みだしたのは、オーバーチュアという会社です。
• 彼が厳しく批判するのが、ポジショニング・スクールです。
• 我々が気をつけるべきは、一つの理論にこだわる余り視野が狭まることです。
• 10スクールのどれを適用するかは、組織の発展段階で異なる。

『競争の戦略』

• 経営学でいう「競争優位」とは、まさに独占に近い地位を特定領域で築くことです。
• ポーターはまず、「５つの力」という概念をもとにした業界構造分析を通じて、競争優位をつくれる状況にあるかどうかを判断します。そのうえで、どのような基本戦略を選ぶべきかを定めるというアプローチをとります。
• ポーターの枠組みに沿って言えば、参入障壁は高く、撤退障壁は低く、代替産業との距離は遠く、川上（売り手）や川下（買い手）の業界よりも交渉力の高い状態にあることが望ましいのです。
• 『競争の戦略』におけるポーターの理論は事業戦略の方を扱うものとなっています。

『ブルー・オーシャン戦略』

• 「戦略より戦術」を合言葉にしていたリクルート
• 資源の少なさや抵抗を言い訳にしない
• 聞き上手の人は、基本的に「人間の内面は、そう簡単に理解できるものではない」という認識を持っている。

『イノベーションのジレンマ』

• 偉大な企業は正しく行動するがゆえに、やがて市場のリーダーシップを奪われてしまう。
• イノベーションによる性能改良は、顧客の要求（ニーズ）の上昇よりはるかに速いペースで進む。
• 破壊的イノベーションによる製品は、中心のユーザーではなく、一部の新しいユーザーに評価されることで市場に参入します。

『マネジメント』

• 予期せぬ顧客や使われ方が現れた時、またはその逆に、当然使ってくれるだろうと思っていた顧客が使ってくれなかった時には、そこには大きなチャンスが潜んでいることが多い。
• 企業は業績に貢献しない活動を切り捨てることによって成長する。業績に貢献しない活動は企業の力を枯渇させるだけである。

『ビジョナリー・カンパニー』

• ビジョナリー・カンパニーの究極の製品は「企業そのもの」であり、すばらしいアイデアにとらわれすぎると、組織づくりがおろそかになりがちというのがコリンズの洞察です。
• コリンズによると、偉大な企業へと飛躍した企業は、経済的原動力を強化する鍵を、「〇〇当たり利益」というシンプルな財務指標に結晶化させています。

『プロフェッショナルマネジャー』

• 経営は「アート」であり、「サイエンス」ではない。
• 流行の「理論」に惑わされることなく、本質を見よ。
• 経営とは成果以外の何物でもありません。
• 本を読むときは、初めから終わりへと読む。ビジネスの経営はそれとは逆だ。終わりから始めて、そこへ到達するためにできる限りのことをするのだ。
• 優れた経営にアメリカも日本もない。
• エグゼクティブとしてすることになっている仕事を本当にやっているなら、彼の机の上は散らかっているのが当然。
• 経営者たるもの「人生の快適な面を放棄する決意と高い職業意識が自分にはあるだろうか」を自ら問うべし。
• ドッグ（負け犬）がドッグになったのも、経営者の失敗の結果だ。それを低成長・低利益とみるや見切って売れというのは、経営責任の放棄に他ならない。

『巨象も踊る』

• 米国の取締役会は日本とは異なり、CEO以外は社外の取締役です。
• 日本で社外取締役の活躍の場が少ない理由の一つとして、「自社の事業のことを知らない」ことが挙げられます。

『ウイニング　勝利の経営』

• 経営の第一歩は「現実をよく知る」です。
• 競争相手のことなんかどうでもいい。社内でコミュニケーションが取れないことのほうが、よっぽど恐ろしい敵だ。
• コミュニケーションの成否は、受け手側がどう受け取るのかにかかっているのです。
• 大まかな方向性を決めて、死に物狂いで実行する。
• 勝ちたいのなら、戦略についてじっくり考えるよりその分、体を動かせ・・・・・適材適所そしてベストプラクティスを採用して、常に改善を加えていくことだ。
• 戦略とは単純に『あ、そうか！』を見つけ、大まかな方向性を決め、適切な人を配置して、しつこく、たゆまなく改善をしていくこと、それだけのことだ。これ以上複雑にしようとしたって、私にはできない。
• 考え抜くのは大変な仕事だ。だから、はやり（の経営手法）で済まそうとしてしまう。
• 世の中の50％の人に嫌われていなかったら、差異化の取り組みが甘いのだ。

本郷孔洋『本郷孔洋の経営ノート2017 ～大航海時代のビジネスチャンス～』TOHOSHOBO

大航海時代、なぜ、ブラジルだけがポルトガル領になったか？これも歴史の皮肉で面白い。

SNS時代は、捨てられる時代でもあります。

ユニコーン企業・・・企業の評価額が１０億ドル以上で、非上場のITベンチャー企業のことをいいます。

今の資産家は、「キャッシュフローを生む資産を多く持っている人」なんですね。

ZARAは、第三コーナーで馬券を買うようなビジネスモデルと言います。「流行の答えがわかってから、製造を始めて、一気に売る」。答えが見えてからやりましょう。

地方は後出しじゃんけんが効かない。人が減れば売り上げが減ります。

田中久夫『社長として断固なすべき６つの仕事』日本経営合理化協会出版局

まずは「絶対赤字を出さない経営」の確認からスタートするべきだと思うのである。

重要なのは、赤字になっても、三年や五年はもちこたえられる体質を持っているかどうかだ。

「確かにそうだ」「よい考えだ」と納得できることがあったら、すぐに実行していただきたい。

たとえ、つたないやり方でも速くやる方が、上手だがのろのろやるよりはいい。

明快な数値で示した「経営のものさし」を持つことである。

事前に「経営のものさし」で異常を見つけて対応すること

経営の原点は「社長と社員のこころを合わせる」ことだと信じている。

経営とは、・・・・・社員をその気にさせ、やるべきことに向かわせることである。

カネと女は手にしてみてからでないと分からない。

「わが社は儲かる方向に進んでいるのか」をつかまなければ、・・・・・

中小企業の社長が新収益事業や新収益源を確実にモノにするには、「これまでの自社の強みをいかに活かすか」を、いろいろな角度から、とことん追究していくべきだと思うのである。

多店舗展開においてもっとも重要なことは、一店舗でも赤字店を出してはならないということだ。

親会社が自社で行わないのは、利益率の低い仕事であるからである。

親会社100％の子会社は労働集約的な仕事の分野では、中小企業に太刀打ちできないのである。

なぜ大会社が予算管理によって経営が行われているかといえば、・・・・・年度末の業績予想を発表しなければならない。

「やる気」は、多分にムード的で一時的な勢いに終わりやすい。

社長の考え方を幹部に浸透させるためには、繰り返し繰り返し話すことが必要だ。

自分がいいと思っていても相手がどう感じているか、社長はとくに言葉遣いは慎重を期さねばならない。

付加価値を稼ぎ出すのは現場である。その現場を社長が直接指揮・指導できないような組織では、経営効率を著しく低下させ、お客さんと接している現場の実態を正確に経営に反映できない。

わが社の五年、一〇ねん先の未来像を、絶えず絶えず考えつづけていると、考えようとしなかった社長とでは、格段の業績差がつくのである。

経営理念はまず、経営者自身が考えに考え抜いて心の底からこれだと思えるもの、さらに従業員も株主も納得できるもの、広く世間の人々が賛成してくれるもの、天地自然の理にかなっているものでなければならないものです。

一〇年という期間は先を予測するには長いようで、時間が過ぎてみると実に短いものである。

社長室長は、内閣でいえば官房長官の役割を担う。

社長によって会社は栄え、社長によって会社は衰退する。

才は徳に及ばない。

経営者の部下に対する一言の重さは計り知れない。部下の心に火をつけるのか、いたずらに腐らせるのか、人を用いる源として、経営者の一言にはくれぐれも心して頂きたいものである。

堀内智彦『２時間でわかる 図解KPIマネジメント入門』あさ出版

本書は、著書を通じての私の大師匠、堀内智彦先生の最新刊、渾身の一書だ。以下は、私の読書ノート。

■KPIとKGI

本書は、「KPI」（Key Performance Indicator）、訳すと重要業績評価指標についての本だ。

KPIとは、著者の定義によると、「目標達成度を測るためのプロセスないし結果の指標」。

なぜ、このKPIが注目されているのか。それは「全社員が経営目標を共有して業績回復に努める」ことが必要だからだ。

さてさて読者の皆さん、KPIはとりあえず置いといて、「KGI」（Key Goal Indicator）ってのがある。

KGIとは、重要目標達成指標。「Goal」という言葉が入っているように、経営の最終目標が達成されているかを計測するための指標。ROE（Return on Equity）なんか、まさにこれ。

これに対して、設定した経営目標に対して、どのような過程を通過すれば達成可能かを洗い出し、その過程をクリアできているか数値で計測するのがKPIだ。

つまり、スタート➡KPI（プロセス）➡KGI（ゴール） の流れね。KGIに到達するための過程として設定されるのがKPIだ。

まとめると、KGIは「ROE＝株主・投資家から見た結果目標」、KPIは「経営者・経営管理者から見た結果及びプロセス目標」。

■KPIはトップダウン型で

KPIを設定するにあたって、なぜ、ボトムアップ型ではなく、トップダウン型でなければいけないか。ここは重要だ。

ええい、筆者はネタバレはしないよ。

■KPIマネジメントとは

「KPIマネジメント」とは、会社の目標達成度を測るための指標であるKPIを、部門別、個人別に設定し、マネジメントサイクルを回すことだ。

まず会計の話。【当期首B／S（資本）】➡【「当期P／L」プロセス→マネジメント→利益】➡【期末B／S（資本）】、

この循環は会計をかじったことのある読者ならおわかりであろう。

KPIの本質とは、期末B／S（資本）を「マネジメントプロセス」にインプットすることにより、経営資本を間接的に人的資源に投資し、ヒトのパフォーマンスを上げて利益を生むP／Lを創り出す、この好循環を構築することだ。

現実的に、マネジメントプロセスにおいて、実際に働いているヒトにパフォーマンスを上げてもらわないと、会社は利益を出すことができない。そこで登場するのが、「人件費投資効率」、すなわち「ROH」（Return On H（Investment for Human)）ってものだ。式にすると、限界利益／人件費。この指標が〇〇〇％（ネタバレはしない）超であることが、企業継続の必須条件だ。これを達成することがマネジメントの目的であり、その具体的方法論として「KPIマネジメント」が必要とされる。

■KPIマネジメントのキーワード

本書ではキーワードとして、①限界利益、②機会損失、③人件費コスト、④適正人員、⑤直間比率を挙げている。これらを定量化することは、ヒトのパフォーマンスを改善することによって利益の最大化を目的とするプロセスマネジメント、すなわちKPIマネジメントにとって、必要不可欠な視点だ。以下、ポイントをメモしておこう。

①限界利益

この限界利益率、業種によって、おおよその傾向がある。その一例として、〇〇が参考になる。なるほど！これは気づかなかった。ネタバレはしない。

②機会損失

マネジメントの最大の敵、それはムダ（ミス）だ。「シックスシグマ」というマネジメントツールでは、企業のすべてのプロセスにおいて発生するミスを積算すると年商の10％以上に達するといわれる。企業のムダには「実際損失と機会損失」という２種類がある。実際損失は、クレーム処理費用とか。本書は、機会損失も定量化しようとする。

③人件費コスト

ここで登場するのが、「〇秒＝〇円」という考え方。本書を参考にされたい。

④適正人員

適正人員の求め方について詳しく説明している。

⑤直間比率

直間比率、つまり直接部門と間接部門の比率。これは絶対的な指標はないが、〇〇〇〇〇から逆算するとその答えが見えてくる。

■KPIマネジメント導入・運用で成功する４つのポイント

ポイント①トップダウンであること。

a)予算を分解してトップダウンで落とす

ポイント②定量化されたものであること。

a）目標は必ず定量化する

・目標値は定量化されているだけではダメ。等号、不等号の判定基準があること。

・定量化できないテーマはない。

ｂ）機会損失防止、実際損失防止、売上・利益伸長の目標を設定する

ｃ）月次の定量化で人事考課にも活用できる

・「KPIテーマ」を適切に毎月設定し、目標値を定量化することができれば、結果は毎月自動的に出るため、「考課者訓練」のようなものが一切不要になる。

ポイント③業績向上に連動するものであること。

a)売上、変動費、限界利益、固定費、営業利益と必ず連動させる

・P75の「KPIマネジメントのテーマ関連図」は、著者の奥義、マネジメント・ウエッブではないか。より詳しく知りたい方は、本ブログの参考文献を見られたい。

b)目標設定の具体的手順

・KPIマネジメントの成功において最も重要なことは、「結果目標とプロセス目標」とは、その影響の大小はあれど、常につながっていて連動するということです。

・KPIとは、このように計画を立て、毎日、毎週、毎月、過去そして将来にわたってチェックして改善するものです。まさにマネジメントサイクル（PDCA）の実践なのです。

c)結果をプロセスに連動させる

ポイント④毎月フォローアップを確実にすること。

a)毎月集計・評価を行う

・業績向上につながるKPIを運用するためには、あくまでもこれを月次決算と連動させることが必要です。

b)「敗者復活制度」をつくる

c)原因分析と改善はどうやって行うか

■マネジメントを成功に導く７ステップ

マネジメントとは、「企業利益を生み出すために、与えられた経営資源（ヒト・モノ・カネ）をうまくやりくりする方法論」だ。その目的は、次の２つに集約される。

①業績を確保し、会社を継続させ、雇用を守ること―会社及び従業員目線からの目的

②顧客満足、成果配分を通じて社会の公器として貢献すること―投資家（株主）や社会からの要請

そして、この目的を達成するために、以下の７つのステップを実行していく。

【ステップ１】経営資源である、ヒト・モノ・カネを、地盤にしっかり打ちつけます。

【ステップ２】全従業員が８S（整理、整頓他）を徹底して、土台を強固にします。

【ステップ３】スキルの方程式＝「目標×スキル×プロセス×やる気」を実践します。全従業員が目標（KPI）を持ち、スキルアップを実践し、プロセスを改善し続けます。そしてモチベーションとしてやる気の出る評価制度を構築します。

【ステップ４】顧客満足の３要素（Q：品質、C：原価、D：納期）という柱を立てます。

【ステップ５】知識を行動に変えることで、良質な商品・サービスを提供して顧客満足を獲得し続けます。

【ステップ６】顧客満足は企業利益をもたらし、その利益は、納税・配当・内部留保・決算賞与・再投資などの原資となります。

【ステップ７】継続的改善を繰り返します。

この７つのステップを実行し、成果を上げていくうえで鍵になるのがKPIテーマの設定だ。このテーマは、それ自体が単独で存在するものでなく、あくまでも、

●全社テーマ→部門別・階層別テーマ→個人別テーマ、というトップダウンで連動して設定されるものであり、そのうえで、

●個人別テーマ達成→部門別・階層別テーマ達成→全社テーマ達成、というボトムアップで結果が連動していく構造であることを、今一度確認して、部門そして個人のテーマを設定することが必要だ。（P109の図は秀逸）。

■感想

本書の書名は、２時間でわかる図解KPIマネジメント入門。ちなみに、私はさらっと通読で15分。この読書ノートを書くのに要した時間は、約４時間。２時間集中して読めば、十分にKPIマネジメントの基本について理解できる内容だ。類書の堅苦しいKPIについての書物よりも、よりわかりやすい本書。ぜひとも、読者の皆様にお勧めしたい！

■参考文献

堀内智彦『アナタの会社の埋蔵金（ムダ）を利益に変える本』B＆Tブックス日刊工業新聞社

堀内智彦『実践！原価管理　事例でわかるコストマネジメントのツボ！』秀和システム