日本経済新聞社編『マネジメントの名著を読む』日経文庫

新しい知というのは、今ある知見同士の「新しい組み合わせ」で生まれるのです。

『戦略サファリ』

• 1960年代に主要な考え方が発表され、現在の学術研究では見向きもされなくなったデザイン・スクール
• 戦略とは事前に計画されるものではなく、実際にビジネスを進めて顧客の反応を知り、現場の声を聞き、試行錯誤の上にわき上がってくるものだ
• 今のグーグルの事業モデルの柱となっている広告とページランク・システムの仕組みを先行して生みだしたのは、オーバーチュアという会社です。
• 彼が厳しく批判するのが、ポジショニング・スクールです。
• 我々が気をつけるべきは、一つの理論にこだわる余り視野が狭まることです。
• 10スクールのどれを適用するかは、組織の発展段階で異なる。

『競争の戦略』

• 経営学でいう「競争優位」とは、まさに独占に近い地位を特定領域で築くことです。
• ポーターはまず、「５つの力」という概念をもとにした業界構造分析を通じて、競争優位をつくれる状況にあるかどうかを判断します。そのうえで、どのような基本戦略を選ぶべきかを定めるというアプローチをとります。
• ポーターの枠組みに沿って言えば、参入障壁は高く、撤退障壁は低く、代替産業との距離は遠く、川上（売り手）や川下（買い手）の業界よりも交渉力の高い状態にあることが望ましいのです。
• 『競争の戦略』におけるポーターの理論は事業戦略の方を扱うものとなっています。

『ブルー・オーシャン戦略』

• 「戦略より戦術」を合言葉にしていたリクルート
• 資源の少なさや抵抗を言い訳にしない
• 聞き上手の人は、基本的に「人間の内面は、そう簡単に理解できるものではない」という認識を持っている。

『イノベーションのジレンマ』

• 偉大な企業は正しく行動するがゆえに、やがて市場のリーダーシップを奪われてしまう。
• イノベーションによる性能改良は、顧客の要求（ニーズ）の上昇よりはるかに速いペースで進む。
• 破壊的イノベーションによる製品は、中心のユーザーではなく、一部の新しいユーザーに評価されることで市場に参入します。

『マネジメント』

• 予期せぬ顧客や使われ方が現れた時、またはその逆に、当然使ってくれるだろうと思っていた顧客が使ってくれなかった時には、そこには大きなチャンスが潜んでいることが多い。
• 企業は業績に貢献しない活動を切り捨てることによって成長する。業績に貢献しない活動は企業の力を枯渇させるだけである。

『ビジョナリー・カンパニー』

• ビジョナリー・カンパニーの究極の製品は「企業そのもの」であり、すばらしいアイデアにとらわれすぎると、組織づくりがおろそかになりがちというのがコリンズの洞察です。
• コリンズによると、偉大な企業へと飛躍した企業は、経済的原動力を強化する鍵を、「〇〇当たり利益」というシンプルな財務指標に結晶化させています。

『プロフェッショナルマネジャー』

• 経営は「アート」であり、「サイエンス」ではない。
• 流行の「理論」に惑わされることなく、本質を見よ。
• 経営とは成果以外の何物でもありません。
• 本を読むときは、初めから終わりへと読む。ビジネスの経営はそれとは逆だ。終わりから始めて、そこへ到達するためにできる限りのことをするのだ。
• 優れた経営にアメリカも日本もない。
• エグゼクティブとしてすることになっている仕事を本当にやっているなら、彼の机の上は散らかっているのが当然。
• 経営者たるもの「人生の快適な面を放棄する決意と高い職業意識が自分にはあるだろうか」を自ら問うべし。
• ドッグ（負け犬）がドッグになったのも、経営者の失敗の結果だ。それを低成長・低利益とみるや見切って売れというのは、経営責任の放棄に他ならない。

『巨象も踊る』

• 米国の取締役会は日本とは異なり、CEO以外は社外の取締役です。
• 日本で社外取締役の活躍の場が少ない理由の一つとして、「自社の事業のことを知らない」ことが挙げられます。

『ウイニング　勝利の経営』

• 経営の第一歩は「現実をよく知る」です。
• 競争相手のことなんかどうでもいい。社内でコミュニケーションが取れないことのほうが、よっぽど恐ろしい敵だ。
• コミュニケーションの成否は、受け手側がどう受け取るのかにかかっているのです。
• 大まかな方向性を決めて、死に物狂いで実行する。
• 勝ちたいのなら、戦略についてじっくり考えるよりその分、体を動かせ・・・・・適材適所そしてベストプラクティスを採用して、常に改善を加えていくことだ。
• 戦略とは単純に『あ、そうか！』を見つけ、大まかな方向性を決め、適切な人を配置して、しつこく、たゆまなく改善をしていくこと、それだけのことだ。これ以上複雑にしようとしたって、私にはできない。
• 考え抜くのは大変な仕事だ。だから、はやり（の経営手法）で済まそうとしてしまう。
• 世の中の50％の人に嫌われていなかったら、差異化の取り組みが甘いのだ。

本郷孔洋『本郷孔洋の経営ノート2017 ～大航海時代のビジネスチャンス～』TOHOSHOBO

大航海時代、なぜ、ブラジルだけがポルトガル領になったか？これも歴史の皮肉で面白い。

SNS時代は、捨てられる時代でもあります。

ユニコーン企業・・・企業の評価額が１０億ドル以上で、非上場のITベンチャー企業のことをいいます。

今の資産家は、「キャッシュフローを生む資産を多く持っている人」なんですね。

ZARAは、第三コーナーで馬券を買うようなビジネスモデルと言います。「流行の答えがわかってから、製造を始めて、一気に売る」。答えが見えてからやりましょう。

地方は後出しじゃんけんが効かない。人が減れば売り上げが減ります。

田中久夫『社長として断固なすべき６つの仕事』日本経営合理化協会出版局

まずは「絶対赤字を出さない経営」の確認からスタートするべきだと思うのである。

重要なのは、赤字になっても、三年や五年はもちこたえられる体質を持っているかどうかだ。

「確かにそうだ」「よい考えだ」と納得できることがあったら、すぐに実行していただきたい。

たとえ、つたないやり方でも速くやる方が、上手だがのろのろやるよりはいい。

明快な数値で示した「経営のものさし」を持つことである。

事前に「経営のものさし」で異常を見つけて対応すること

経営の原点は「社長と社員のこころを合わせる」ことだと信じている。

経営とは、・・・・・社員をその気にさせ、やるべきことに向かわせることである。

カネと女は手にしてみてからでないと分からない。

「わが社は儲かる方向に進んでいるのか」をつかまなければ、・・・・・

中小企業の社長が新収益事業や新収益源を確実にモノにするには、「これまでの自社の強みをいかに活かすか」を、いろいろな角度から、とことん追究していくべきだと思うのである。

多店舗展開においてもっとも重要なことは、一店舗でも赤字店を出してはならないということだ。

親会社が自社で行わないのは、利益率の低い仕事であるからである。

親会社100％の子会社は労働集約的な仕事の分野では、中小企業に太刀打ちできないのである。

なぜ大会社が予算管理によって経営が行われているかといえば、・・・・・年度末の業績予想を発表しなければならない。

「やる気」は、多分にムード的で一時的な勢いに終わりやすい。

社長の考え方を幹部に浸透させるためには、繰り返し繰り返し話すことが必要だ。

自分がいいと思っていても相手がどう感じているか、社長はとくに言葉遣いは慎重を期さねばならない。

付加価値を稼ぎ出すのは現場である。その現場を社長が直接指揮・指導できないような組織では、経営効率を著しく低下させ、お客さんと接している現場の実態を正確に経営に反映できない。

わが社の五年、一〇ねん先の未来像を、絶えず絶えず考えつづけていると、考えようとしなかった社長とでは、格段の業績差がつくのである。

経営理念はまず、経営者自身が考えに考え抜いて心の底からこれだと思えるもの、さらに従業員も株主も納得できるもの、広く世間の人々が賛成してくれるもの、天地自然の理にかなっているものでなければならないものです。

一〇年という期間は先を予測するには長いようで、時間が過ぎてみると実に短いものである。

社長室長は、内閣でいえば官房長官の役割を担う。

社長によって会社は栄え、社長によって会社は衰退する。

才は徳に及ばない。

経営者の部下に対する一言の重さは計り知れない。部下の心に火をつけるのか、いたずらに腐らせるのか、人を用いる源として、経営者の一言にはくれぐれも心して頂きたいものである。

堀内智彦『２時間でわかる 図解KPIマネジメント入門』あさ出版

本書は、著書を通じての私の大師匠、堀内智彦先生の最新刊、渾身の一書だ。以下は、私の読書ノート。

■KPIとKGI

本書は、「KPI」（Key Performance Indicator）、訳すと重要業績評価指標についての本だ。

KPIとは、著者の定義によると、「目標達成度を測るためのプロセスないし結果の指標」。

なぜ、このKPIが注目されているのか。それは「全社員が経営目標を共有して業績回復に努める」ことが必要だからだ。

さてさて読者の皆さん、KPIはとりあえず置いといて、「KGI」（Key Goal Indicator）ってのがある。

KGIとは、重要目標達成指標。「Goal」という言葉が入っているように、経営の最終目標が達成されているかを計測するための指標。ROE（Return on Equity）なんか、まさにこれ。

これに対して、設定した経営目標に対して、どのような過程を通過すれば達成可能かを洗い出し、その過程をクリアできているか数値で計測するのがKPIだ。

つまり、スタート➡KPI（プロセス）➡KGI（ゴール） の流れね。KGIに到達するための過程として設定されるのがKPIだ。

まとめると、KGIは「ROE＝株主・投資家から見た結果目標」、KPIは「経営者・経営管理者から見た結果及びプロセス目標」。

■KPIはトップダウン型で

KPIを設定するにあたって、なぜ、ボトムアップ型ではなく、トップダウン型でなければいけないか。ここは重要だ。

ええい、筆者はネタバレはしないよ。

■KPIマネジメントとは

「KPIマネジメント」とは、会社の目標達成度を測るための指標であるKPIを、部門別、個人別に設定し、マネジメントサイクルを回すことだ。

まず会計の話。【当期首B／S（資本）】➡【「当期P／L」プロセス→マネジメント→利益】➡【期末B／S（資本）】、

この循環は会計をかじったことのある読者ならおわかりであろう。

KPIの本質とは、期末B／S（資本）を「マネジメントプロセス」にインプットすることにより、経営資本を間接的に人的資源に投資し、ヒトのパフォーマンスを上げて利益を生むP／Lを創り出す、この好循環を構築することだ。

現実的に、マネジメントプロセスにおいて、実際に働いているヒトにパフォーマンスを上げてもらわないと、会社は利益を出すことができない。そこで登場するのが、「人件費投資効率」、すなわち「ROH」（Return On H（Investment for Human)）ってものだ。式にすると、限界利益／人件費。この指標が〇〇〇％（ネタバレはしない）超であることが、企業継続の必須条件だ。これを達成することがマネジメントの目的であり、その具体的方法論として「KPIマネジメント」が必要とされる。

■KPIマネジメントのキーワード

本書ではキーワードとして、①限界利益、②機会損失、③人件費コスト、④適正人員、⑤直間比率を挙げている。これらを定量化することは、ヒトのパフォーマンスを改善することによって利益の最大化を目的とするプロセスマネジメント、すなわちKPIマネジメントにとって、必要不可欠な視点だ。以下、ポイントをメモしておこう。

①限界利益

この限界利益率、業種によって、おおよその傾向がある。その一例として、〇〇が参考になる。なるほど！これは気づかなかった。ネタバレはしない。

②機会損失

マネジメントの最大の敵、それはムダ（ミス）だ。「シックスシグマ」というマネジメントツールでは、企業のすべてのプロセスにおいて発生するミスを積算すると年商の10％以上に達するといわれる。企業のムダには「実際損失と機会損失」という２種類がある。実際損失は、クレーム処理費用とか。本書は、機会損失も定量化しようとする。

③人件費コスト

ここで登場するのが、「〇秒＝〇円」という考え方。本書を参考にされたい。

④適正人員

適正人員の求め方について詳しく説明している。

⑤直間比率

直間比率、つまり直接部門と間接部門の比率。これは絶対的な指標はないが、〇〇〇〇〇から逆算するとその答えが見えてくる。

■KPIマネジメント導入・運用で成功する４つのポイント

ポイント①トップダウンであること。

a)予算を分解してトップダウンで落とす

ポイント②定量化されたものであること。

a）目標は必ず定量化する

・目標値は定量化されているだけではダメ。等号、不等号の判定基準があること。

・定量化できないテーマはない。

ｂ）機会損失防止、実際損失防止、売上・利益伸長の目標を設定する

ｃ）月次の定量化で人事考課にも活用できる

・「KPIテーマ」を適切に毎月設定し、目標値を定量化することができれば、結果は毎月自動的に出るため、「考課者訓練」のようなものが一切不要になる。

ポイント③業績向上に連動するものであること。

a)売上、変動費、限界利益、固定費、営業利益と必ず連動させる

・P75の「KPIマネジメントのテーマ関連図」は、著者の奥義、マネジメント・ウエッブではないか。より詳しく知りたい方は、本ブログの参考文献を見られたい。

b)目標設定の具体的手順

・KPIマネジメントの成功において最も重要なことは、「結果目標とプロセス目標」とは、その影響の大小はあれど、常につながっていて連動するということです。

・KPIとは、このように計画を立て、毎日、毎週、毎月、過去そして将来にわたってチェックして改善するものです。まさにマネジメントサイクル（PDCA）の実践なのです。

c)結果をプロセスに連動させる

ポイント④毎月フォローアップを確実にすること。

a)毎月集計・評価を行う

・業績向上につながるKPIを運用するためには、あくまでもこれを月次決算と連動させることが必要です。

b)「敗者復活制度」をつくる

c)原因分析と改善はどうやって行うか

■マネジメントを成功に導く７ステップ

マネジメントとは、「企業利益を生み出すために、与えられた経営資源（ヒト・モノ・カネ）をうまくやりくりする方法論」だ。その目的は、次の２つに集約される。

①業績を確保し、会社を継続させ、雇用を守ること―会社及び従業員目線からの目的

②顧客満足、成果配分を通じて社会の公器として貢献すること―投資家（株主）や社会からの要請

そして、この目的を達成するために、以下の７つのステップを実行していく。

【ステップ１】経営資源である、ヒト・モノ・カネを、地盤にしっかり打ちつけます。

【ステップ２】全従業員が８S（整理、整頓他）を徹底して、土台を強固にします。

【ステップ３】スキルの方程式＝「目標×スキル×プロセス×やる気」を実践します。全従業員が目標（KPI）を持ち、スキルアップを実践し、プロセスを改善し続けます。そしてモチベーションとしてやる気の出る評価制度を構築します。

【ステップ４】顧客満足の３要素（Q：品質、C：原価、D：納期）という柱を立てます。

【ステップ５】知識を行動に変えることで、良質な商品・サービスを提供して顧客満足を獲得し続けます。

【ステップ６】顧客満足は企業利益をもたらし、その利益は、納税・配当・内部留保・決算賞与・再投資などの原資となります。

【ステップ７】継続的改善を繰り返します。

この７つのステップを実行し、成果を上げていくうえで鍵になるのがKPIテーマの設定だ。このテーマは、それ自体が単独で存在するものでなく、あくまでも、

●全社テーマ→部門別・階層別テーマ→個人別テーマ、というトップダウンで連動して設定されるものであり、そのうえで、

●個人別テーマ達成→部門別・階層別テーマ達成→全社テーマ達成、というボトムアップで結果が連動していく構造であることを、今一度確認して、部門そして個人のテーマを設定することが必要だ。（P109の図は秀逸）。

■感想

本書の書名は、２時間でわかる図解KPIマネジメント入門。ちなみに、私はさらっと通読で15分。この読書ノートを書くのに要した時間は、約４時間。２時間集中して読めば、十分にKPIマネジメントの基本について理解できる内容だ。類書の堅苦しいKPIについての書物よりも、よりわかりやすい本書。ぜひとも、読者の皆様にお勧めしたい！

■参考文献

堀内智彦『アナタの会社の埋蔵金（ムダ）を利益に変える本』B＆Tブックス日刊工業新聞社

堀内智彦『実践！原価管理　事例でわかるコストマネジメントのツボ！』秀和システム

牟田学『幾代もの繁栄を築くオーナー社長業』日本経営合理化協会出版局

事業は、たった一人の社長によって栄え、たった一人の社長いかんで亡びるものである。

本当の財産とは、どんな時代になっても、危機や変化を乗り切ることができる手腕を身につけさせることに他ならない。

先見力は、事業家にとって欠かせない大事である。

時流は、まず捉えるべき第一の旗である。

現実の経営で類型的な事象が幾度となく起こって、はじめて学問体系を成すのが経営学である。

事業は、独立して採算に乗ることが、最初の大事な課題である。

借金は、年商の三分の一を超えてはならない。

ほとんど、人の才能は、意識の差だけであると思う。

一つのことを、長く持続して、集中的に念じ込むこと。

窮地を脱するすばらしい戦略や、工夫や、知恵は、いつでもそういう目的意識を集中している人からしか生まれない。

事業経営に関しては、偶然は駄目である。偶然では、次の成功の約束が出来ないからだ。必然こそ永い繁栄と幾度もの成功を決定する鍵である。

吉田松蔭も、渡辺崋山も、西郷も、みんな佐藤一斎の流れを汲んでいる。

値段を自分で決められない事業が儲かったことなどない。

市場の規模と事業の規模とは、非常に密接な関係にあるからだ。

給料は業績に応じて与え、地位はその人物を見極めて、見識があってはじめて与えるようにする、こういうことは、今も昔も変えてはならない。

長たる者の理想は、父親の強さと母親の優しさを兼備することだ。

事業を繁栄させるには、思想と技術の両面が重要であることを肝に銘じて欲しい。

目標とは、思想や哲学から発した事業経営の目的を具体的な数値に置き換えたものである。

借金の元金返済は、最終的に内部留保金で払う。

息子を社長にした途端に、辞令はすべて最初からやり直す。

借金は、年商の三分の一を越えては絶対にいけない。

なるべく金を大きく一行に集めていくようにする。それは、信用をつけるためである。

人間の情は、有史以来、少しも変わっていないからだ。

優秀でなければ、同族といえども地位にはつけないのが正しい配慮である。

いまの世の中では、感性が豊かでない人はだめである。

男は、知性的である。つまり、理屈が中心になっている。・・・・・ほとんどの女は、感性、つまり好きとか嫌いとかが中心で物事を判断する。

人間の本質は、五千年も前から少しも変化していない。つまり、人間的要素は変化しない。

文化は、「不変」をテーマにしている。・・・・・文明は、科学が中心である。

土地は利回りと資産価値の二つの観点から見る。

才能がどんなに備わっていても、徳には全くかなわない。

言葉は、使いようによっては、人を活かしも殺しもする。

金を貸したら、上げたと思え。

出来の悪い息子は替えようがないが、娘婿は選ぶことができる。

本郷孔洋『本郷孔洋の経営ノート2016 ～常識の真逆は、ブルーオーシャン～』東峰書房

常識の真逆を行けば、成長が待っている。

「おできとアパレルは大きくなると潰れる」・・・・・とっくにそんな常識は、関係ない規模になっているんですね。

単なる寄せ集めでなく、コア事業を中心とした多角化戦略が好業績

人が先、売り上げは後

国のGDPの差は、人口差だ。

男　所得税、妻　消費税、子供　相続税、孫　贈与税！

ヘンリー・ミンツバーグ『私たちはどこまで資本主義に従うのか 市場経済には「第３の柱」が必要である』ダイヤモンド社

特権的なエリート層が力を独占し、バランスを欠いている社会は、いつ革命が起きても不思議ではない。

アメリカ独立革命は、民主主義を生んだというより、きわめて個人主義的な民主主義が生まれるきっかけをつくったというほうが正確だ。

アメリカ合衆国憲法に、法人に関する規定はない。ましてや、法人に自由を認める条文などない。憲法が自由を保障している対象は、あくまでも個人だ。

経済学スウェーデン国立銀行賞―「ノーベル経済学賞」という誤った名称で呼ばれることが多い。

長期的には、われわれはみな死んでいる（ケインズ）。

ネットワークとコミュニティを混同してはならない。

ビジネスの世界にも、幅広い視点から企業の業績評価をおこなうことを目指す「バランスト・スコアカード」のような考え方があるが、この種の手法で「バランス」が実現することはない。数値評価をしようとすれば、どうしても社会的要素より経済的要素が重んじられるからだ。

バーナード・ショー

鈴木和宏『中小企業のオヤジだけが知っている 儲けのカラクリ』マネジメント社

利益は、ビジネスが始まる前にすでに決まっているという、あっという衝撃の事実があります。それは、ズバリ「粗利益率」です。

私は、経営者の仕事とは、主につぎの３つだと思っています。

• 会社の方向性を企てること
• 経営資源を購入し、最適配分し、製品や商品を販売すること
• 雇用した従業員を管理して、人を動かすこと

経営にいらちは禁物です。

メガバンクが年商数億円以下の中小企業に親身な対応をしてくれることはあまり期待しないほうがいい。これが常識です。

ビジネスにおいて、すべての基本は値付けです。

値決めは経営戦略の基本中の基本です。

大石豊司『中小企業を長く続ける社長の指南書』現代書林

究極のいい会社は、「給料は安いけれど、この会社に定年まで勤めていたい」と社員に言われるような会社です。

会社は４番バッターだけでは運営できないのです。

動物に芸を覚えさせる一番の方法は、うまくできたときにはすぐその場で餌を与えることなのです。

英語圏では、そんな最初に飛び込む勇気のあるペンギンに例えて、勇猛果敢にチャレンジする人のことを「First Penguin」と呼んで称えています。

そもそも銀行には日傘しかありません。

リッチ・カールガード『グレートカンパニー 優れた経営者が数字よりも大切にしている５つの条件』ダイヤモンド社

実践経験のない大将は戦略を論じる。本物の大将は兵站（ロジスティクス）を論じる。

費用対効果という目標が掲げられたのは、資源には限りがあること―カインは理解したが、弟アベルは理解しなかった事実―

テイラリズムでは労働者や業務の進み具合を、ほとんど絶対的と言っていいレベルで支配する必要があった。

1950年代の「会社人間」―社会学者ウィリアム・ホワイトの造語

スティーブ・ジョブズの数ある矛盾のうちの一つは、形に対して度が過ぎるほどこだわる一方で、機能についてははっきりとした意見を持っていたことである。