ジョゼフ・Ａ・マチャレロ編『ドラッカー ３６５の金言』ダイヤモンド社

上司が真摯であるかどうかは数週でわかる。・・・・・真摯さの欠如は許さない。そのような者を選ぶ者を許さない。

組織が腐るのはトップが腐るからである。

自らが専門とする分野については、誰よりも詳しくなければならない。

全体主義は競争を許さず、絶対のボスを据える。

理論が実践に先行することはない。理論の役割は、すでに有効性を確認された実体を体系化することにある。

重要なことは、できないことではなく、できることである。

指揮者は解釈者である。

リーダーシップとは、人のビジョンを高め、成果の水準を高め、人格を高めることである。

真摯さよりも頭のよさを重視する者をマネジメントの地位につけてはならない。

リーダーにとって最も重要な仕事は、危機の到来を予期することである。回避するためでなく備えるためである。

聞くとは、スキルではなく姿勢である。

本当に重要な決定は人事だ。

経営政策を含め、人間社会にかかわる事柄について重要なことは、正しいか間違いかではない。うまくいくか、いかないかである。

事業の定義は検証していかなければならない。

あらゆる事業の定義が、やがて陳腐化し実効性を失う。

第一に、今日必要な現金がない。第二に、事業拡大に必要な資本がない。第三に、支出、在庫、債権を管理できない。おまけに、これら三つの病は同時に起こる。

まったくやらなかったならば何が起こるかを考えればよい。やめても何も起こらないのであれば、明らかに結論は直ちにやめよである。

誰かにできることは他の者にもできるというものである。

全体主義の哲学は、人に死ぬ覚悟を与える。

熊野英生『なぜ日本の会社は生産性が低いのか？』文春新書

心配すべきは、未来のことだ。あなたは誰も他人を育成していない。あなたが会社からいなくなると、あなたが果たしてきた重要な役割が世の中から完全に消滅する。

過去の成功体験から、余剰資金を高い収益資産に投資する発想よりも、組織を統制してキャッシュフローをコツコツ増やすことに執着するのである。

結局のところ、私たちは節約で利益を積み上げるという成功体験から抜け出せない。

日本には多くの分野において突出した非価格競争力を発揮する企業がないからだと筆者は考える。

高齢化のトレンドを変えられない。・・・・・経済の主役たる企業が継続的に稼げる商売を発見し、若い勤労者世代への所得分配を増やして新しい需要の担い手としてのリッチ層、新しい中流階層を育てることである。

「何か有効な投資をしたい。でも、投資をする代わりに、手元資金が目減りするのは怖い」。そうした葛藤が、経営者の心の奥底で渦巻いているのだ。

H．ミンツバーグ『MBAが会社を滅ぼす マネジャーの正しい育て方』日経BP

MBAとはしょせん、1908年に誕生した学位に、1950年代末に唱えられた戦略を取り入れたものにすぎないのだ。

マネジメントはサイエンスより、アートの側面が大きい。「直観」や「ビジョン」「洞察」はマネジメントの土台だ。

戦略とは双方向のプロセスであり、思考と行動の間の絶え間ないフィードバックが欠かせない。はじめから完璧な戦略などない。戦略は経験を通じて進化していくものだ。

リーダーシップとは、組織の構成員に活力を与え、優れた決定をさせて業績を高めること。言い換えれば、人々がもともともっているポジティブなエネルギーを引き出すことだ。優れたリーダーは、権限を委譲するのではなく、部下のモチベーションを高める。コントロールするのではなく、理解する。決定を下すのではなく、手本を示す。これをすべて、まず自分自身が組織に本腰を入れ、ほかの構成員の参加を促すことによっておこなう。

本人の同意なく他人を統治できるほど優れた人間などいない（リンカーン）。

小山昇『強い会社の教科書』ダイヤモンド社

人間は、「感情的に、そうしたいと思ったときにのみ、動く」

体験をしたことないのに、未然防止はできない。「問題が起きてから改善する」これが正しい解決法です。

トップ（社長）の仕事とは、端的にいうと、「正しくなくてもいいから、早く決定すること」なのです。

社長の決定は「紙」に書かないと、正しく伝わらない。

「整理」とは、いらないものを捨てることです。

「整頓」とは、必要なものを、必要なときに、すぐに使える状態に保つことです。

賞与とは、利益の再配分です。

「売上」はマーケットにおける地位を示すものでしかなく、会社の本当の実力は、「粗利益額」で決まります。

会社にとって、一番大切な法律は、「会社法」です（２番目が民法、３番目が税法）。

今井孝『ゼロからいくらでも生み出せる！ 起業１年目のお金の教科書』かんき出版

事業計画は、・・・・・あなた自身がそれをイメージしたときに、ワクワクしてやる気が湧いてくることが計画の持つ大きなパワーです。

１人ひとりに丁寧にセールスする練習が、最終的に一気にたくさん売るための早道です。

価格の妥当性は相手によって違うということです。

見えない付加価値というものは、思った以上に大きいものです。

「お金がありません」という断りのセリフは本当はそういう意味ではありません。実際には、その人が価値を感じていないというだけです。

私が考える「ぼったくり」の定義は、情報を与えずに高額化することです。

ビジネスでは解決策を提供するだけではなく、解決策があるということを発信するところから仕事なのです。

期待を大きく超えていたとき、お客様は口コミせずにはいられません。

順調なときは、誰でも良い人だからです。

藤屋伸二『20代から身につけたいドラッカーの思考法』中経出版

ドラッカー思考の特長は、「現在の業績づくり」と「将来の準備」を同時に行うことです。

将来の利益の準備には「投資」の発想が必要です。

目標設定のしかたで、現在と将来をバランスさせることが可能になる。

人は自分のことはわからないが、他人については誰でもプロになれる。

事業や仕事は、何をするかも大事だが、誰がするかはもっと大事だ。

生産とは、材料を機械にかけることではなく、仕事を論理に当てはめることだ。

「しくみ」と「しかけ」（運用）はセットです。

自分は色眼鏡で相手を見ていることを自覚する必要がある。

重要なことは、できないことではなく、できることである。

伊藤祐靖『国のために死ねるか 自衛隊「特殊部隊」創設者の思想と行動』文春新書

軍隊というものは、自己完結型の組織である。

軍隊の中でも、敵陣に入り込み、孤立無援の状態でも自己完結して、作戦行動をとることができる部隊がある。それが特殊部隊である。

レンジャー行動（山間部の徒歩での近接）

この身を捨てるに値する何が日本という祖国にあるというのか

工作母船には必ず、自爆装置が装備されている。

海上警備行動が発令されない限り、警察官職務執行法が適用されない自衛官には、工作母船に乗り込む権限はないのだ。

特殊部隊員に必要なのは、覚悟でも犠牲的精神でもない。任務完遂に己の命より大切なものを感じ、そこに喜びを見いだせる人生観だ。

なぜ、米海軍特殊部隊がそう教えたのかを、君がその場で確認してこい。

国家理念も、戦術思想も、国民性もまるで違う他国の舞台にそのまま使えるものなどあるわけがない。

米軍の特徴は、兵員の業務を分割し、個人の負担を小さくして、それをシステマティックに動かすことで、強大な力を作りだす仕組みにある。それは、個人の能力に頼っていないので、交代要員を幾らでも量産できるシステムでもある。さらに、個人の負担が少ないので持久力がある。これが、米軍が最強でありえる大きな理由だ。

日本という国は、何に関してもトップのレベルに特出したものがない。ところが、どういうわけか、ボトムのレベルが他国に比べると非常に高い。

軍隊には、その国の底辺に近い者が多く集まってくるものなのだ。だから戦争というのは、オリンピックやワールカップのようにその国のエース同士が勝負する戦いではない。

私を含む一部の日本人は、最初は純粋な我慢だが、途中から心の中で「もっとやれ、もっとやれ」と思っている場合もある。

訓練死のない訓練は、戦死のない戦闘と同じで、芝居と同様である（ロンメル）。

訓練死を覚悟した、芝居でない訓練を実施せよ。

藤森徹『あの会社はこうして潰れた』日経プレミアシリーズ

公共事業の採算で会社の行く末が決まる。この構図は、都市部より地方のほうがより鮮明になる。

破産は債務者が自ら申し立てをする「自己破産」が多いが、債権者による破産申し立ても可能なのだ。

京都で「先の戦争で・・・・・」と言えば、1467年の応仁の乱のことを指す。

「のれん」の果たす役割の１つに「保証」がある。

老舗といわれる「業歴100年企業」には３つの特徴があることが分かっている

1. 事業承継（社長の交代）の重要性
2. 取引先との友好な関係
3. 番頭の存在

登記の確認に加えて励行したい基本動作は相手の会社への直接訪問だ。

急成長している会社と取引するときに注意したいのは、基本的なことではあるが、一般的に企業の経営状態は関係会社を含めてみなければならないということだ。

日本経済新聞社編『マネジメントの名著を読む』日経文庫

新しい知というのは、今ある知見同士の「新しい組み合わせ」で生まれるのです。

『戦略サファリ』

• 1960年代に主要な考え方が発表され、現在の学術研究では見向きもされなくなったデザイン・スクール
• 戦略とは事前に計画されるものではなく、実際にビジネスを進めて顧客の反応を知り、現場の声を聞き、試行錯誤の上にわき上がってくるものだ
• 今のグーグルの事業モデルの柱となっている広告とページランク・システムの仕組みを先行して生みだしたのは、オーバーチュアという会社です。
• 彼が厳しく批判するのが、ポジショニング・スクールです。
• 我々が気をつけるべきは、一つの理論にこだわる余り視野が狭まることです。
• 10スクールのどれを適用するかは、組織の発展段階で異なる。

『競争の戦略』

• 経営学でいう「競争優位」とは、まさに独占に近い地位を特定領域で築くことです。
• ポーターはまず、「５つの力」という概念をもとにした業界構造分析を通じて、競争優位をつくれる状況にあるかどうかを判断します。そのうえで、どのような基本戦略を選ぶべきかを定めるというアプローチをとります。
• ポーターの枠組みに沿って言えば、参入障壁は高く、撤退障壁は低く、代替産業との距離は遠く、川上（売り手）や川下（買い手）の業界よりも交渉力の高い状態にあることが望ましいのです。
• 『競争の戦略』におけるポーターの理論は事業戦略の方を扱うものとなっています。

『ブルー・オーシャン戦略』

• 「戦略より戦術」を合言葉にしていたリクルート
• 資源の少なさや抵抗を言い訳にしない
• 聞き上手の人は、基本的に「人間の内面は、そう簡単に理解できるものではない」という認識を持っている。

『イノベーションのジレンマ』

• 偉大な企業は正しく行動するがゆえに、やがて市場のリーダーシップを奪われてしまう。
• イノベーションによる性能改良は、顧客の要求（ニーズ）の上昇よりはるかに速いペースで進む。
• 破壊的イノベーションによる製品は、中心のユーザーではなく、一部の新しいユーザーに評価されることで市場に参入します。

『マネジメント』

• 予期せぬ顧客や使われ方が現れた時、またはその逆に、当然使ってくれるだろうと思っていた顧客が使ってくれなかった時には、そこには大きなチャンスが潜んでいることが多い。
• 企業は業績に貢献しない活動を切り捨てることによって成長する。業績に貢献しない活動は企業の力を枯渇させるだけである。

『ビジョナリー・カンパニー』

• ビジョナリー・カンパニーの究極の製品は「企業そのもの」であり、すばらしいアイデアにとらわれすぎると、組織づくりがおろそかになりがちというのがコリンズの洞察です。
• コリンズによると、偉大な企業へと飛躍した企業は、経済的原動力を強化する鍵を、「〇〇当たり利益」というシンプルな財務指標に結晶化させています。

『プロフェッショナルマネジャー』

• 経営は「アート」であり、「サイエンス」ではない。
• 流行の「理論」に惑わされることなく、本質を見よ。
• 経営とは成果以外の何物でもありません。
• 本を読むときは、初めから終わりへと読む。ビジネスの経営はそれとは逆だ。終わりから始めて、そこへ到達するためにできる限りのことをするのだ。
• 優れた経営にアメリカも日本もない。
• エグゼクティブとしてすることになっている仕事を本当にやっているなら、彼の机の上は散らかっているのが当然。
• 経営者たるもの「人生の快適な面を放棄する決意と高い職業意識が自分にはあるだろうか」を自ら問うべし。
• ドッグ（負け犬）がドッグになったのも、経営者の失敗の結果だ。それを低成長・低利益とみるや見切って売れというのは、経営責任の放棄に他ならない。

『巨象も踊る』

• 米国の取締役会は日本とは異なり、CEO以外は社外の取締役です。
• 日本で社外取締役の活躍の場が少ない理由の一つとして、「自社の事業のことを知らない」ことが挙げられます。

『ウイニング　勝利の経営』

• 経営の第一歩は「現実をよく知る」です。
• 競争相手のことなんかどうでもいい。社内でコミュニケーションが取れないことのほうが、よっぽど恐ろしい敵だ。
• コミュニケーションの成否は、受け手側がどう受け取るのかにかかっているのです。
• 大まかな方向性を決めて、死に物狂いで実行する。
• 勝ちたいのなら、戦略についてじっくり考えるよりその分、体を動かせ・・・・・適材適所そしてベストプラクティスを採用して、常に改善を加えていくことだ。
• 戦略とは単純に『あ、そうか！』を見つけ、大まかな方向性を決め、適切な人を配置して、しつこく、たゆまなく改善をしていくこと、それだけのことだ。これ以上複雑にしようとしたって、私にはできない。
• 考え抜くのは大変な仕事だ。だから、はやり（の経営手法）で済まそうとしてしまう。
• 世の中の50％の人に嫌われていなかったら、差異化の取り組みが甘いのだ。

本郷孔洋『本郷孔洋の経営ノート2017 ～大航海時代のビジネスチャンス～』TOHOSHOBO

大航海時代、なぜ、ブラジルだけがポルトガル領になったか？これも歴史の皮肉で面白い。

SNS時代は、捨てられる時代でもあります。

ユニコーン企業・・・企業の評価額が１０億ドル以上で、非上場のITベンチャー企業のことをいいます。

今の資産家は、「キャッシュフローを生む資産を多く持っている人」なんですね。

ZARAは、第三コーナーで馬券を買うようなビジネスモデルと言います。「流行の答えがわかってから、製造を始めて、一気に売る」。答えが見えてからやりましょう。

地方は後出しじゃんけんが効かない。人が減れば売り上げが減ります。