ものごとは結局のところ、（過去の経験もふくめ）かけた時間によって、得られる成果が決まります。
仕事でなにかをリサーチしようとするときには、脚注に記載されている「マニアックな情報」こそが、有益であることが多いです。
「合理的な経済人」という言葉が、租税法の分野にはあります。おおよそ、通常の合理的な経済活動を営む会社や個人であれば、こういうことを考えるであろう、というパターン思考です。こうしたフィルターを通してみることが重要です。
裁判で交わす主張書面（準備書面）などは、裁判所だけでなく、相手方にも送ることになっているのです。
とくに最初の一言を、ゆっくりと話し始めます。
聞き手のレベルに合わせる努力をするのです。・・・・・あなたの話は、あくまで聞き手のためにあるからです。
いま、全体のなかのどの場所にいるのかを示してあげるのです。
「最初はここまでわかればいいですよ」という線引きをしてあげる。
説明する時間が限られている場合は、「ポイントを伝えて資料を渡す」という方法もあります。
悲観主義は気分に属し、楽観主義は意志に属する（アラン）。
マルサスの予測には、技術革新が含まれていなかったのです。
僕の基準から見ると、江戸時代は日本史のなかでも、最低の部類に属します。徳川幕府が二〇〇年もつづけた鎖国政策のせいです。
日本のGDPがこれほどまでに拡大したのは一六世紀のことです。大きな理由として、世界通貨が銀の時代に石見銀山という世界屈指の銀山があったこと、織田信長が南蛮貿易を奨励するなど交易が盛んだったことなどが挙げられます。
世界ではじめて社会保険を制度化したビスマルクは、誰かを雇用するとは『その従業員の人生に責任をもつことだ』と言っている。
２０１５年９月に国連総会でSDGｓ（持続可能な開発目標）が採択されて以降、・・・・・
末尾に「ｓ」がついているのは、目標が１７個、１つのセットのようなまとまりになっているからなのです。・・・・・何か１つ達成できたらよいのではなくて、１７個、セットになっているのが大事なんだ、ということを理解して、・・・・・
１７の目標には、「こういうふうに行動し、こんな状態になりたい」という内容が書かれています。
SDGｓには１７の目標のもと、１６９のターゲットも作られています。
SDGｓは「大胆な変革」が必要であると訴えています。
パリ協定では途上国も含めた参加国がそれぞれ、自主的な国別目標を設定することになりました。
〇〇ウォッシュ
SDGｓのロゴを作ったのは、米国・ニューヨークに本拠地を置くトロールバックという、デザインやブランディングを手掛ける会社です。
ESGは、環境（Environmentl）、社会（Social）、ガバナンス（Governance）のことを指しています。
ESGはプロセス、SDGｓはゴール。
ESGが、もともと投資家など金融界がサステナビリティを考慮するための用語として使い始められて企業に広まったことと比較して、SDGｓは社会全体にとってのゴールであるという特徴が、あちこちに表れていると考えられます。
両者に共通するのは「日々の経営とは別の外の空気に触れてもらうこと」です。
ここでチェックしておきたいのは、「株主への貢献」と「顧客への貢献」以外のことが書かれているか、という点です。
NPOの場合、「非営利組織」という名前が示す通り、企業とは違い、事業によって投資収益を増やすことを第一目的とはせず、特定の社会的課題解決を第一のミッションとしています。
SDGｓが目指しているのは「経済、環境、社会」の３つが調和した、サステナブルな世界です。
SDGsの基本理念は「誰一人取り残さない」です。
フランスの「黄色いベスト運動」は、「誰一人取り残さない」と「大胆な変革」の両立の難しさを教えてくれました。
フィンテック（金融とITの融合）
たとえデタラメであっても、数字と期日を紙に書くと、それに向かって走りはじめます。
口約束は守られない。紙に書かなければ、人は実行しない。
電信柱が高いのも、郵便ポストが赤いのも、夏が暑いのも、冬が寒いのも、小山昇の責任である。
経営は、「目先」のことにとらわれずに、「長期的な視点で、どうすれば利益が出るか」を考えることです。
現状に甘んじることなく、変化し続けることが会社の定めであり、社長の務めです。
２５％の法則
経営計画は、時代やお客様の都合に合わせ、「どんどん、つくり変える」のが正しい。
私は、毎年、「長期事業構想書」を書き換えています。
付加価値とは、商品に「ラブストーリー」をつけることです。
人件費などの経費を変えずに利益を増やすことを「増分売上」といいます。
鉄砲は売らない、弾を売る。鉄砲は単価が高いものの、一度買ったらおしまいです。壊れるまで次を買うことはありません。しかし、弾は消耗品です。
迷っているなら、やめなさい。
遊びも仕事も、「狭く・深く」が基本です。
強制しないものに、教育という言葉を使ってはいけない。
日本の伝統芸能である能は、滅びることなく今なお存在感を持ち続けているという。それは、能が時代の変遷とともに「微変」を繰り返しているからだと思う。
発送のヒントは半径３メートル以内にいっぱい転がっている。
ナショナルチェーンではない個人経営のセレクトショップの個性や味が、自分の感性を磨いてくれる。
リーズナブルな価格で売りたいものほど、デザインを取り入れなければ、消費者の満足度は得られないということだ。
５ｍ離れたところから店の全体を見る。
定番であるモノ、年齢に関わらずお洒落な人ほど、実は少しずつマイナーチェンジしていると思う。だからこそ、いつの時代も、素敵に見える。変わらないことより、変わり続けることのほうが大切なこともある。
数年前、六本木を歩いていたら、バッグに缶バッチやチャームをつけてアレンジしている女性を数人見かけた。可愛かった、いつものバッグもちょっとした何かをつけるだけで、お金をかけずにアレンジすることができる。買ったものをそのまま使うのではなく、自己流にカスタマイズして自分スタイルにする。
会いたいという「シンプル」な気持ちを「スピーディーに」伝え、「センスよく、スマイルで、しつこく迫る！」という「５つのSの法則」を大事にすること。
店主とは必ず話す。・・・・・いい店にはいい客が集まる。・・・・・居心地のいいカフェにはいいソファが必ずある・・・・・
パソコンに向かってデータと向き合うよりも、もっと街に出てほしい。
売れていなさそうな古典など、あえて人が読まないような本を探して読む。
１００円ショップ・・・・・手品
中国で生まれた陰陽学説では、すべてのものは陰と陽のバランスの上に成り立っているとされている。
わたしの祖母は身長わずか百五十センチだったが、腰に両手を当てて立つと、同じ部屋のだれよりも大きく見えた。不愉快な態度を目にしたら絶対に容赦しない、正真正銘のレディで、みなに尊敬されていた。
わたしの冒険には、たしかにいいときもあれば悪いときもあった。病気になったこともある。オーブンで焼かれそうになったこともある。法に抵触することはしなかった、といいきることもできない。けれども、そうしたことのすべてにそれだけの価値があった。なぜなら、ひとつ過酷な経験をするたびに、わたしはそのぶんだけ強く、賢く、善良になれたからだ。
大人の質問に答えるときには、「はい、そうです」とか「いいえ、ちがいます」というように、いつもきちんとした言葉づかいで答えよう。ただうなずくだけではだめだし、乱暴な答え方もいけない。
人類学の分類で、日本人を含むアジア人はモンゴロイドと呼ばれてます。
応神天皇から継体天皇までの系図は不明な点が多く、・・・・・
阿修羅はもともとインドのアスラ神が仏教に取り入れられ、唐に伝わったものです。
１回目の文永の役では、日本側、元側のどちらにも「嵐が発生した」などという記録がいっさい残されていないのです。
その後、唐と新羅の矛先が日本に向かうことはありませんでした。朝鮮半島統一した新羅が唐とにらみ合う状態になったためです。
義務の遂行に必要な犠牲を払うのがいやなら、けっしてリーダーという役割を引き受けるな。
本書は、明らかに「帰納法」に基づく経験則に裏づけされた“現場指揮官心得”である。その点で、「天皇陛下の命令は絶対なり」という旧陸軍的・演繹的な指揮官心得は、本書とは無縁の誤れる精神主義なのである。
アナポリス海軍兵学校に行っても、廊下、階段、洗面所などいたるところに姿見の鏡があるが、・・・・・
すぐれた現場指揮官になるためには、普通の人間の本性に反した、逆の行動を取らなくてはいけないのだ。
士官候補生の第一の心得は、まず立派な外観を保つことである。
石炭積みなど苦しい作業の時には、士官は最後に帰るよう努め、寒い時に海水を浴びながら作業した者には、風呂や衛生・酒の世話までしてやれ。
なにか変わった事が起こった時、あるいはなんとなく変わった事が起こったらしいと思われる時は、昼夜を問わず第一番に飛び出して見よ。
抜群の鎮撫効果を持つキャラメルなどの甘味品の配給は、部隊指揮統制上、有効な士気高揚策なのである。
すなわち「決断力」は自分の利益、自分の将来を心配しはじめたとたんに鈍るものなのだ。
MITの建学がデカルトの『方法序説』に基づいているという話はあまり知られていない。
歴史的に見て、世界で最も偉大な文明も、その平均寿命は約２００年で、その２００年間にどの国も同じ変遷をたどっている。
あらゆるヒューマンエラーの中でも、発生する確率が高いのが慢心だ。
一見すると複雑そうなエラーでも、複数の要素に分けて分析すれば、すべてのエラーのタイプを判別することができる。
すべての意思決定にたくさんの単一脆弱点が存在する。
経営に失敗する企業は、上層部の人々の性格が似すぎていることが多い。
企業の成功のカギをにぎっているのは、経営方針やスタイルではなくエラーの数なのだ。
小さなエラーはすべて神様からの贈り物で、・・・・・
どれだけ努力できるかは、使命感、情熱、喜びという３つのマインドセットに関係していることが分かっている。
人が嫌がる仕事をする人はいるが、自分が損をする仕事をする人はしない。
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