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フレームワーク

2013年2月27日 (水)

永田豊志『知的生産力が劇的に高まる最強フレームワーク100』Softbank Creative

Whyを教えずに、What、Howばかりを教えてきた。

これまでの半分の時間で、2倍のクオリティのアウトプットを2倍の量提供する。

帰納的に結論を取り出すことは、いくら時間があっても足りません。結論から考える。

3C

  • 3Cのゴールは、KFSを発見すること。KSFは1つとは限りません。

7S

  • 実は7Sは、変更可能なものから順番に並んでいます。
  • 外部環境が変化したときに、ハードの3Sを変える場合には、ソフトの4Sがついてこれるかが、とても重要になります。逆に言えば、ソフトの4Sが変化に対して柔軟に対応できる企業づくりが成功の要と言えるのです。

PDCA

  • PDCAの注意点。1つは必ず目標を数値化するということです。もう1つは、PDCAはあくまでサイクルなので、何度も何度も継続して回してこそ、価値があるということです。

経験曲線

  • 経験効果は学習、専門化、規模、投資などが結合したもの。

1:5の法則は、新規顧客対する販売コストは既存顧客の5倍かかる傾向があるというもの。

5:25の法則は、既存顧客の離脱を5%改善すると、利益が25%改善されるというもの。

ある事柄が偶然発生する確率を有意確率。偶然と必然のボーダーラインを有意水準。

2012年1月16日 (月)

SWOT分析の問題点

このフレームワークは企業の戦略が考慮すべき強み、弱み、機会、脅威という4要素の重要性を明確に示しはするものの、企業が自社にとっての4要素が何であるかを実際に特定しようとする際に、その基準や方法についてほとんど何も教えてくれない。

SWOTフレームワークが教えてくれるのは、企業が追求している戦略セオリーを検討するに際し、どのような質問を発すればよいか、ということだけである。

SWOTフレームワークは、企業が戦略を考えるうえで発すべき正しい質問とは何かを示してはくれるが、その質問にどのように答えればよいか、さらには答えそのものも教えてくれはしない。

2011年12月22日 (木)

4Cをさばく

■市場(Customer)の分析

まず市場の規模と成長性。これは直接の対象となる製品の顕在する市場のみならず、顧客にとって類似の便益を提供する競合製品の市場や他の関連製品も含めて、全体の市場の中で位置づけて、大きさ、広がり、消長の流れを考える必要がある。

次に、市場の構造。マーケット・セグメンテーションをいう言葉がよく使われるが、市場を理解するためには、市場の内部をいくつかの性格の違うセグメント(部分)に分けて、それぞれの規模や趨勢、価格動向やユーザーの意思決定要因を検討する必要がある。分析という言葉は「分」も「析」も「分ける」という意味であるが、全体として大づかみにするだけはわからないことが、分けて考えることによって、内部のダイナミズムがわかってくる。

同じ系列の製品を考えるにしても、ユーザータイプ別、使用機会別、価格帯、地域別など、いろいろの切り口を考えることが必要である。

■競合(Competitor)の分析

相手が何をしているかを知り、その強さ・弱さ、打ち手と成果の内容を自社と比較しつつ検討することは、問題解決のヒントを得るためにも、自社をよりよく理解するためにも必要である。

考え方としては、有報などで入手できる資料を用いての売上やエコノミクス(コスト構造、固定費、変動費、損益分岐点や費目別差異など)および、外からでもすぐに比較できる製品の比較に始まり、ビジネス・システムに沿ってそれぞれの項目の一つひとつを比較するとよい。

比較項目としては、ビジネスの成果としての市場地位の変化、セグメント別のシェアや浸透度、さらに開発・調達・製造・物流・販売活動や販路の内容、資源配分や打ち手の違いなど意味あるもの、可能なものは何でも検討する。その際、売上高や規模の違いに起因するものと、会社の性格や戦略上の力点の置き方に起因するものとを分けて考えることが必要である。

■自社(Company)の分析

有報にある全社の損益計算書、バランスシートは、事業部別に分解されて、事業部門としての損益分岐の構造が明らかにされなければならない。事業部内では、さらに製品別のエコノミクスを正確に把握しておく必要がある。

■販路(Channel)の分析

自社と最終顧客をつなぐチャネルは、多くの場合、全社の意のままに動かすことはできない。自社100%の地域別販社であっても、販社によってまるで事情が違うのが普通である。まして、販路が自社製品も競合製品も同時に取り扱っている場合は、そのような販路の行動様式、意思決定プロセス、内部エコノミクスなどがどうなっているかを検討することは、戦略立案の当然の前提条件である。

外国の企業が日本上陸に失敗するのも、チャネルがうまく把握できないからである場合が少なくない。

2011年12月21日 (水)

7Sを考える

組織の7S・・・7つのSは相互に関連し、互いに影響しながら全体として組織の機能の良し悪し、性格を決定する。意思決定、コミュニケーション、個人、組織相互の関係の仕方など

7Sは、結果として組織がうまく機能するための要件を、より広い視野から探るための考え方の枠組みである。戦略の実施が人(Stuff)によってなされる以上、組織とシステムだけでは律しきれない人の持つ技術(Skill)、仕事の進め方や組織風土(Style)、さらに価値観(Shared Value)等の要素が整わなければ、よい結果は生まれない。

実は、組織の7Sのうち七つ目のSは、当初はShared Value(共有の価値)といわず、Superordinate Goal(究極の目的)という言葉が一般的であった。機能組織(ゲゼルシャフト)である以上、組織が実現したい目標があり、そのために構成員が価値観を共有して活動することによって、はじめて活性が保たれ成果が上がるからである。

■ハード3S・・・意思と力で決定が可能

ドイツの社会学者テンニースは『ゲマインシャフトとゲゼルシャフト』の中で、産業革命以降の近代社会においては、血縁、地縁、精神(宗教など)の同一に基づく自然発生的、有機的、持続的なゲマインシャフト(共同社会)に対して、人為的、機械的、一時的な結合であるゲゼルシャフト(機能社会あるいは利益社会)が優位に立ち、そこでは権力、契約、承認、ルール等のメカニズムが、自然発生的な愛情などの動機に優先するという意味のことを述べている。

我々は、戦略と組織を論じるとき、無意識のうちにこのゲゼルシャフトを前提として、議論を進めがちである。ゲゼルシャフトは、特定の目的のために人為的に構成された人の集団である。そこには、何を、どのように実行するかの基本目的と戦略(Strategy)があり、その戦略を実施するために必要な組織(Stracture)が構成される。そして組織を運営するために必要な運営制度(System)-例えば稟議などの意思決定や伝達のルール、評価制度、予算制度など-が作られる。この三つは、意思と力があれば揃えることができるもので、「ハード3S」と呼ばれる。

形式的には、このハード3Sを備えれば、あとは資金と人を手当てするだけで戦略実施の準備ができたと考えるのが普通である。

しかし、実はこれでは不十分である。

■ソフト4S・・・短期間で力による変更は難しい。正しい方向づけと、注意深いケアと運営が必要

ハード3Sだけでは、事業のお膳立てができたと言えない。

ソフト4Sは、必ずしも意図して作られるものではなく、与えられた環境に合わせて、すでに現有の事業と組織の中に定着している場合が多い。したがって、新しい事業を始めようとか、新しい環境に合わせて新たなる基本的方向づけのもとに、新しい戦略を展開しようという場合には、従来の環境に適合し、定着していた七つのSを根本的に見直して、新しいバランスに作り替えていく必要がある。

そのための工夫は、新たな目標・戦略と現状のギャップにより、ケース・バイ・ケースであるが、いずれにしても、ハード3Sだけでなく、現状のソフト4Sから新しい4Sへと移行していくための、メリハリのきいた打ち手が必要である。

2011年12月10日 (土)

会社の7S(マッキンゼー)

組織は7個の「S」で成り立っているというもので、これは組織を診断したり、組織の課題をみつけたりするときのフレームワークです。

「会社の7S」では、経営資源をハード資源「ハードS」とソフト資源「ソフトS」にわけています。

ハードS・・・変化がみえるもの

  1. Structure(組織)・・・会社は「組織」が大事ですから、「組織図」を変えればすぐにわかります。
  2. Strategy(戦略)・・・「戦略」も同じく、戦略を変えればすぐにわかります。
  3. System(システム/仕組み)・・・「システム」は、仕事の「仕組み」という意味と、コンピュータを使った「情報システム」の両方が含まれます。仕事の「仕組み」が変わっても、コンピュータの「情報システム」が変わっても、よくわかります。

ソフトS・・・変化がみえにくいもの

  1. Skill(スキル)・・・従業員や会社がもっている「技術」、「知識」、「ノウハウ」が「スキル」
  2. Staff(人材)
  3. Style(風土)・・・ハードの側面もあるので、「ハード・ソフトS」と扱われます。

Shared Value(共通の価値観)

ここまでみてきた6個の要素は、それぞれがとても大事なものです。そして、真ん中にくるのが、「共通の価値観」です。

「価値観」言い換えると「こだわり」が真ん中にきているということには、もちろん意味があります。

どんなに立派な「組織」、「戦略」、「システム」があっても、どんなに優秀な「スキル」、「人材」、すばらしい「風土」があっても、「価値観」を共有していなければ意味がない。

■事例

なぜわが社は売上が伸びないのか?

  1. 「組織」・・・組織がよくないからなのか
  2. 「戦略」・・・営業戦略がだめなのか
  3. 「システム」・・・営業の仕組みがおかしいのか、営業の情報システムがよくないのか
  4. 「スキル」・・・営業のスキルが組織的に蓄積されていないのか
  5. 「人材」・・・営業マンの量が不足しているのか
  6. 「風土」・・・営業部の風土がよくないのか
  7. 「価値観」・・・ひょっとしたら、営業マンの価値観がばらばらなのか

というふうに、この「会社の7S」で考えると、「会社の課題」もおのずとみえてくる。

2011年3月10日 (木)

資源ベース論:バーニー

■バーニーは、資源ベース論が①経営者の特異性、②レント(超過利潤)の多様性、③資源の集合体としての企業、にかんする研究に影響をうけているとのべた。

第一に、経営者を特異な資源とみなす。経営者は企業がおかれた外部環境や内部資源の状況を分析し、価値創造に貢献するために戦略の策定と実行をすすめていく。この点で有能な経営者は、組織の強みとしてとらえらえる。かといって、経営者を企業にとって唯一の強みとみなしてはいけない。というのも、有能な経営者の特性を明らかにするのは、むずかしいことだからである。

企業の業績は、経営者個人というよりはむしろ組織の成果とみなさなければならない。

第二に、レントの多様性があげられる。レントとは、すぐれた資源をもつ企業や個人が、市場価格よりも低い平均費用を実現した結果、獲得できる標準以上の利潤のことである。

第三に、企業を資源の集合体としてとらえている。つまり、資源ベース論は、企業によって資源の組み合わせが異なる、というペンローズの企業成長論に影響をうけている。

■VRIOフレームワーク

資源の特性や組み合わせ方は、企業によって異なっており競争優位を左右する。企業の内部資源と競争優位の関係に注目するのが、VRIOフレームワークである。価値(Value)稀少性(Rarity)模倣困難性(Inimitability)、そして組織(Organization)のアクロニム(頭字語)である。

Vは、企業がもつ資源が価値あるものかどうかを問題にする。価値ある資源とは、外部環境の機会をとらえられる一方で、脅威に対処できる資源のことである。ほとんどの企業は、そうした資源を持つ。

Rは、自社以外にどれくらいの数の企業が価値ある資源をもっているかを問う。

Iは、価値があり稀少な資源が、他社にとってマネすることが困難かどうかを問う。そうした資源をマネするには、費用がかかってしまう。模倣困難性は、マネにともなう費用の大きさをあらわしている。

Oは、資源を複雑にむすびつける、あるいはそれらを有効に利用できる組織がデザインされているかを問う。

ある企業が業界の標準以上の収益性をえられるポジション-競争優位-は、その資源がVR(価値と稀少性)の特性をもつかどうかによる。そして、他社によるマネをつうじて失われることのない競争優位-持続的競争優位-は、企業がVRIOな資源の組み合わせを構築できるかどうかによる。

ここで注意すべき点は、持続的競争優位というものは、長期的に維持できるという時間の問題ではなく、他社がマネするのに負担する費用の問題だということである。

2009年5月29日 (金)

ブルー・オーシャン戦略

■競争しない

青い海とは、まだ存在しない市場を象徴している。すなわち、知られざるマーケット・スペースであり、手垢のついていない市場である。

■コスト・リーダーシップと差別化を両立させる

初めからコスト・リーダーシップと差別化を同時に実現することが、ブルー・オーシャン戦略の核心であり、これによって新たな需要を創造するようなバリュー・プロポジション(提供価値)が生まれてくる。その結果、多くの場合、競争のない市場が開けてくる。

■ブルー・オーシャン戦略とレッド・オーシャン戦略の違い

ブルー・オーシャン戦略

  • 競争のない市場をつくり出す、あるいは見つけ出す
  • 競争しない
  • 新規需要を創造する
  • 低コスト化と差別化の同時実現
  • デマンド・サイド
  • 収穫逓の法則

レッド・オーシャン戦略

  • 既存市場を対象とする
  • 競争する
  • 既存需要を奪い合う
  • 低コスト化か、差別化の二者択一
  • サプライ・サイド
  • 収穫逓の法則

■4つのチェックリスト

ブルー・オーシャン戦略の教科書には、たいてい次の4つのチェックリストが載っている。

  • 業界常識として製品やサービスに備わっているけれども、取り除いたほうがいい要素はなにか?
  • 業界標準と比較して、ドーンと減らしたほうがいい要素はなにか?
  • 業界標準と比較して、ドーンと増やしたほうがいい要素はなにか?
  • 業界でこれまでないが、今後、加えたほうがいい要素はなにか?

この4つのフィルターを通して吟味するとブルー・オーシャンが発見しやすい、というわけだ。

キム・モボルニュ・編集部『ハーバード・ビジネス・レビュー』、中島孝志『「経営」についてこれだけは知っておいて欲しいこと』

2009年5月22日 (金)

5C

■Company(自社もしくはクライアント企業)

  • 自社、もしくはクライアント企業について、どのようなことを知っているか?
  • 売上高や資産の規模はどれくらいか?
  • 株式上場企業か?(上場企業の場合、一般投資家に対する配慮が必要となる)
  • 顧客にどのような製品やサービスを提供しているのか?

■Cost(コスト)

  • 主要な部分を占めているコストは何か?
  • コストは過去どのように変化してきたか?
  • 競合のコスト構造と比較して、自社のコスト構造にはどのような特徴があるか?
  • どうすればコストを削減できるか?

■Competiton(競合)

  • 最大の競合相手となる企業はどこか?
  • 競合他社のマーケットシェアはどうなっているか?
  • 最近のマーケットシェアには変化が見られるか?
  • 競合と比較した場合、自社の商品やサービスにはどのような特徴があるか?
  • 競合他社に対する自社の戦略的な優位性は何か?

■Customer/Consumer/Client(顧客)

  • われわれの顧客は誰か?
  • 顧客が望んでいるものは何か?
  • われわれは顧客のニーズを満たしているか?
  • どうすれば顧客をもっと増やすことができるのか?
  • 顧客を囲い込めているか?

■Channe(流通チャネル)

  • われわれの商品は、どのような流通チャネルを通じてエンドユーザー(最終消費者)の手もとに届けられているか?
  • どうすれば流通チャネルを拡大できるか?
  • われわれが開拓できていない地域や顧客セグメントが存在するか?
  • どうすれば未開拓の市場に進出できるか?

マーク・コゼンティーノ『戦略コンサルティング・ファームの面接試験』

2009年5月21日 (木)

競争地位の4類型

リーダー

リーダーとは、「量的経営資源にも質的経営資源にも優れる企業」と定義され、一般に業界のマーケット・シェア第1位の企業を指す。

◇リーダーの定石

  1. 周辺需要拡大政策・・・市場そのものパイを拡大させることである。
  2. 同質化政策・・・チャレンジャーがとってきた差別化戦略に対して、リーダーがもっている相対的に優位な経営資源によってそれらを模倣・追随し、その差別化効果を無にしてしまう戦略である。
  3. 非価格対応・・・競合他社の安売り競争に安易に応じないことである。なぜならば、すべての企業が揃って2割引をすれば、いちばん利益が減る額が大きいのはリーダー企業であるからである。
  4. 最適シェア維持・・・シェアをとりすぎると、独禁法などの問題により、かえってトータル・コストが高くなる場合もある。

チャレンジャー

チャレンジャーとは、「量的経営資源には優れるが、質的経営資源がリーダー企業に対して相対的に劣るような企業」と定義され、リーダーの地位を狙う立場にある企業をさす。

◇チャレンジャーの定石・・・リーダー企業が追随できない差別化戦略。

ニッチャー

ニッチャーとは、「質的経営資源には優れるが、量的経営資源がリーダー企業に対して相対的に劣るような企業」と定義され、リーダーのようなフルライン政策や量の拡大を狙わない企業をさす。

◇ニッチャーの定石・・・特定の市場において擬似的独占を形成することが必要である。したがって、リーダーの戦略を特定市場で遂行するミニリーダー戦略が有効である。

フォロワー

フォロワーとは、「量的経営資源にも質的経営資源にも恵まれない企業」と定義され、直ちにはリーダーの地位を狙えないような企業をさす。

◇フォロワーの定石・・・経営資源が質量共に劣るため、即座にリーダーの地位を狙える立場にないことから、上位企業の模倣が戦略のベースとなる。下位企業の模倣製品が競争力をもつためには、低価格戦略が必要であり、そのためのローコスト・オペレーションが鍵となる。

大滝精一他『経営戦略』

2009年5月13日 (水)

アンゾフ:製品・市場マトリックス

■アンゾフは、戦略を「部分的無知の状態のもとでの意思決定のためのルール」と定義している。つまり、戦略とは非常に不確実性の高い状況において決定を導くためのルールを意味しているということである。そして、戦略を構成する要素として、①製品市場分野、②成長ベクトル、③競争上の利点、④シナジーの4つの基準を提示している。

アンゾフは、企業の成長図式として成長ベクトルという枠組みを示し、図のような製品・市場マトリックスを提示した。成長ベクトルというのは、現在の製品市場分野との関連において企業がどのような方向に成長しているのかを示すものである。

製品
 
市場 市場浸透戦略 新製品開発戦略
市場拡大戦略 多角化戦略

アンゾフは、企業が長期的な成長目標を達成するためには、図に示した製品軸と市場軸で表される4つの戦略の組み合わせが必要だとした。

  • 市場浸透戦略:この戦略は既存の製品と既存の市場で成長を果たそうとするわけだから、市場需要の成長力がいまだ衰えずという前提が必要である。市場需要の成長力を高める第1の方途は、市場需要の普及・拡大をはかることである。つまり、当該製品の利用者の数を増やすことであり、顧客ベースを拡大することである。第2の方途は、拡大した顧客ベースの1人当たり使用量を拡大することである。そのためにマーケターは通常、ユース・オケージョンの開拓を行う
  • 新製品開発戦略:企業の成長目標を達成する第2の方策は、新製品開発戦略である。これは、いわゆる製品ラインの拡大であり、既存製品を基軸として同一顧客ベースに対して多様な製品ラインを構築したり、新製品による製品の切り替えを積極的に行うことである
  • 市場拡大戦略:成長目標を達成する第3の方策は、市場拡大戦略であり、その典型的なものは市場の国際化である。
  • 多角化戦略:成長目標達成のための最後の方策は、事業の多角化戦略である。アンゾフの製品・市場マトリックスによれば、多角化とは新製品をもって新市場に参入することと定義される。したがって、企業が行う多角化活動は、これまでの事業活動とはまったく異なる事業活動となり、そこには新たなリスクが発生することになる。

■アンゾフ理論の問題点

多角化戦略は、シナジー効果が極めて弱い分野に新事業の展開をしようとする戦略である。アンゾフが企業戦略を著した時代のように経済のパイが拡大している場合には、シナジーを無視した多角化が成長戦略としても意味をもったといえる。しかし、このような多角化戦略は、ともすればアメリカで1960年代にブームとなったコングロマリットといった関連のないあらゆる分野に進出するといったリスク分散型の企業形態を生み出してしまうことになる可能性がある。

アンゾフは、シナジーという概念を考慮しながら、企業の成長戦略の方向性を決定することの重要性を示唆したものであり、シナジーが弱くなればなるほど、不確実性が強くなることも示している。

シナジー(synergy)

シナジーとは、「企業の資源から、その部分的なものの総計よりも大きな一種の結合利益を生み出す」相乗効果のことであり、「2+2=5」というような効果をいう。アンゾフは、シナジーを次のような4つに分類した。

  • 販売シナジー:流通経路、販売管理組織、倉庫、広告、販売促進、名声を複数の事業の間で共通に利用するときに起こりうる効果
  • 操業(生産)シナジー:施設と人員の高度な利用、間接費の分散、共通の学習、一括大量仕入れなどによって起こりうる効果
  • 投資シナジー:工場、機械器具、研究開発を複数の事業の間で共通に利用できるときに起こりうる効果
  • マネジメント・シナジー:経営者の能力やノウハウが複数の事業の戦略的・管理的問題に共通して適用できるときの効果

アンゾフ『最新・戦略経営』、和田充夫他『マーケティング戦略』、大滝精一他『経営戦略』、淺羽茂『経営戦略の経済学』、十川廣國『戦略経営のすすめ』

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