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管理会計

2017年4月 9日 (日)

古田土満『経営計画は利益を最初に決めなさい!』あさ出版

社長が粗利益率の高い商品、重点商品等を支持しないと、社員は売りやすい商品を売る可能性があります。

成長の道筋は「1」と「3」の組み合わせ

ナンバー2は育てるものではなく、出会うものです。

私は、現状分析の際に見るべきポイントは以下の8つとお伝えしています。

  1. 過去3期の損益計算書を社長がひと目でわかるように作る
  2. 年間の売上高・粗利益・固定費をグラフにして傾向を読む
  3. お客様をABC分析して、重点主義を採用する
  4. 事業形態を知る
  5. 事業発展の哲理を知る
  6. 過去のバランスシートから財務分析をする
  7. 過去の資産運用実績表を作り、資金の流れをつかむ
  8. 内部体制(設備・要因・システム)を洗い出す

人件費削減の優先順位は、「役員報酬」→「社員の賞与」→「社員の給与」→「社員の数」、と常々お客様にはお伝えしています。

本当の苦しみは販売計画をつくる時から始まるのです。

2016年7月13日 (水)

高下淳子『社長が読む儲かる決算書』日本実業出版社

運転資金は利益とお金のズレを生む原因であり、資金繰りの悩みのタネなのです。

経営活動の成果はすべて貸借対照表に現われますので、社長は、損益計算書よりも貸借対照表を重視してください。

「社長は貸借対照表を経営の舵取りにすべき」なのです。

売上高や経営規模の違いがある会社同士であっても、「1人当たり売上高」や「1人当たり利益」「1人当たり付加価値」などの指標については、同じ土俵で比較できます。

資金繰り表ではお金を色分けする

2015年11月 2日 (月)

千賀秀信『なぜ、スーツは2着目半額のほうがお店は儲かるのか?』SB Creative

高付加価値な家具やインテリアだからこそ、価値をきちんと伝えて販売する必要があります。そのためには人を重視した経営が必要です。しかし、安さ、手軽さを求める消費者が増えて、大塚家具に足を運ぶ消費者が相対的に減ってきたことが、大塚家具の売上高経常利益率の低さに表われています。

人を育てながら高付加価値戦略をさらに深耕するか、商品の販売方法を変えて、気軽に顧客を呼び込むかという、経営戦略の違いが、大塚家具のお家騒動(父と娘の経営権争い)の本質でしょう。

2着目半額の真の狙いは、固定費の節約だ

2015年9月14日 (月)

田中靖浩『良い値決め 悪い値決め きちんと儲けるためのプライシング戦略』日本経済新聞出版社

小売店の店頭で商品の実物を確認しつつ、ネット通販を通じて店頭より安い価格で購入することをショールーミングといいます。

企業が躓くのは、正しい問いに間違った答えを出すからではなく、間違った問いに正しく答えるこからである。

ボーッとしていると周りに引きずられて、自分の仕事が「無料」になってしまうのですから!

値下がり圧力の強い環境で、「変動費ゼロ」のサービス業はとくに危ない。同じく「変動費ゼロ」のライバルたちが安値で噛みついてくるからです。

値下げ戦略成功の条件

  1. 変動費の比率が低いこと(=固定費体質であること)
  2. 値下げによって販売数量が大幅に増加すること

悪い値決めは、コストとライバルの価格しか見ない。

良い値決めは、顧客満足「高」価格を目指す。

「○%オフ」より、「1個無料」のほうが儲かる、しかも心理的に効果が大きい。

安売りは、数字+マーケティング+心理学で考えることが大切

私たちは「価格」には敏感ですが、「中身の量」については鈍感。

私たちは「くらべる」ことでトクやソンを認知できます。

悩みを引き取る→相手に共感する→問題解決に向かう

喜びより、悲しみのほうが2~2.5倍大きい

2015年8月30日 (日)

吉澤大『ケチな社長はなぜお金を残せないのか?』かんき出版

多くの場合、売上原価は「売れ残った金額から逆算」しているのです。

利益に対する影響度合いはそれぞれ違います。この何を改善するのが最も利益に影響を与えるのかという分析を「利益感度分析」といいます。

最も利益への感度が大きいのは、「単価」だということ。

ハッキリと言いますが、この減価償却費には節税効果も手許のお金を増やす効果もありません。

最終的にその不動産投資の損得が確定するのは、不動産を譲渡したときです。

節税のために必要のないものを購入すれば、税金は減ったもののそれ以上に手許のお金がなくなるので、まったくの本末転倒だと言えるでしょう。

すでに支払って取り戻すことのできないコストのことを「サンクコスト」(埋没原価)と言います。

ある価格での仕事について受けるか断るか、受注するならいくらまでの価格に下げても良いか、という判断は、繁忙期か閑散期かにより変わるということです。

ホテルというのは、〝装置産業〟であり、・・・

税負担を最少にする役員報酬を検証する際には、この社会保険料の負担額も加味したうえで計算をする必要があります。

税制に基づく意思決定は最悪の意思決定である(ドラッカー)。

金融機関はこの役員借入金を「純資産に準じるもの」として評価をするので、資金調達上特に問題にはなりません。

利息支払い・・・金融環境変化対応のための保険料

借金の効能は「時間を買える」ということです。もし、自己資金のみで多額の投資をしたい場合、その資金を蓄積するだけの時間を要するはずです。

2015年8月 5日 (水)

櫻井通晴『管理会計<第六版>』同文舘出版

アメリカでコントローラーといえば、一般に管理会計を担当するバイスプレジデントであり、日本では経理部長がこれに相当していた。

Vice presidentを直訳すれば、副社長となる。しかし、バイスプレジデントの実態は、日本でいえば、部長クラスといったニュアンスで受け取られている。それゆえ、これを副社長と訳すのは誤りである。

IFRSでは後入先出法は認められていない。

台風手形(210日もの長期の支払手形)

ミッションを英語で表現すれば、What you doである。他方、ビジョンはWhere you want to goである。

最近では、Beyond Budgetingが目指すのは脱予算管理ではなく、予算修正と解すべきだとする論調が目立ってきている。

直接原価計算が適する産業は固定費の高い装置産業である。典型的には大量生産型の化学産業では直接原価計算を採用している企業が多い。一方、標準原価計算の適する産業は能率管理が必要とされる加工組立型産業である。

SAPは元来ドイツの会社であるので、・・・

わが国で最初に社内資本金制度を導入したのは、戦前の三菱合資であるとされている。

2015年6月27日 (土)

清水孝『現場で使える管理会計』中央経済社

IMAも2009年には管理会計の定義を「経営管理者の意思決定を支援し、計画策定および業績管理システムを考案し、組織の戦略を策定し実行する際に、経営管理者を支援するよう財務報告や財務コントロールにおける専門的見解を提供することを含む専門的な機能」と変更しており、非常に幅広い定義になっていることがわかります。

BSCが日本で導入されなかった理由としては、たとえばMBOや方針管理といった業績管理のツールがすでにあったからだとか、もともと顧客や従業員を大事にする国民性だから、今更BSCを導入しなくても会社には考え方が十分身についているという声をよく聞きます。

小売業界では、顧客満足と企業の時価総額には負の相関があることも指摘されています。このことは、小売業界では顧客満足を高めるために必要な費用が収益の増加を超過するという可能性があることを意味しています。

勘定科目精査法は、前年の実績売上高を基礎としている点にポイントがあります。

ホープとフレイザーがBeyond Budgeting Round Tableという組織を作り、Beyond Budgetingという考え方を発表しました。わが国でも脱予算経営とか超予算経営という名前で取り上げられています。

アメリカの音楽配信会社であるハンドルマン・カンパニーが2009年に倒産したという話です。・・・・・BSCを使用して成功した事例として、キャプランとノートンの『戦略マップ』に登場しているからです。

2015年4月 8日 (水)

協和発酵工業㈱『人事屋が書いた経理の本 MGから生まれた戦略会計マニュアル』ソーテック社

貸借対照表は年次決算の女王ではなくて、召使いである・・・

overhead(原価の頭の上にのっている余計者)

「限界」とはニュートンの発明した微積分からきた限界概念である。この場合、「限界」とは「一つふえると・・・・・」ということを意味している。だから、「限界利益」とは売上が一つふえるといくら利益がふえるかを表わす。

0点こそは戦略的な折り返し点なのだ。

ノイッペル

リトルトン会計発達史

2014年11月27日 (木)

金子智朗『基本のキホン! 管理会計』秀和システム

管理会計でまず理解すべきことはコストです。

財務会計は港で待っている貴族のための会計なのです。

管理会計は乗務員のための会計なのです。

マネジメントに対する管理会計の中心的な役割は、意思決定と業績評価の2つ

数学は一種の言語です。

減価償却が終わっていようとなかろうと、設備取得のために支払った現金は戻って来ない。

埋没費用から学ぶ人生訓

製造量を増やすと、単位コストは下がるが、総コストは上がる。

単位コストは製造量当たりのコスト。作っても売れなければ、最終的には赤字になることもある。

限界利益の「限界」は、ニュアンスとしては「変動的、追加的な利益」

貢献利益とは、「固定費の回収に貢献する利益」

経済合理的に考えて絶対にやめるべき条件は、限界利益または貢献利益がマイナスになったときです。

「固定費を単位当たり貢献利益で回収し切った点」が損益分岐点です。

実際売上高と損益分岐点との距離を指標にしたのが安全余裕率です。

2014年11月20日 (木)

金子智朗『ケースで学ぶ管理会計 ビジネスの成功と失敗の裏には管理会計の優劣がある』同文舘出版

採点基準である指標を何にするかによって、人の行動は決定的に決まります。それがあるべき行動と整合していなければ、どんなに口でいっても人の行動は伴いません。

バランスト・スコアカードは、「人は採点基準通りに行動する」という考え方を行動レベルにまで落とし込んだ考え方と捉えることができます。

測定できないものはマジメントできない。

アメーバ経営についてはいくつかのリスクが指摘されています。その1つは価格競争力を失うリスクです。また、成長戦略にはあまり適さないという懸念もあります。

アメーバ経営の本質は「顧客志向」

引き算の発想

メーカーの利益は製造側で生まれる。

稲盛氏は常々「値決めこそ経営」といっています。

リーダーシップはマネジメントとは違います。マネジメントは第三者がいなければ成り立たない概念ですが、リーダーシップは1人でも発揮できます。なぜならば、リーダーシップとはリードすること、すなわち主体的に考え行動することだからです。

アップルには、損益計算書をもつ❝部門❞はありません。会社全体で損益を考えているのです。・・・ジョブズがすべての部門をコントロールしているため、普通の会社に見られるような部門別損益管理という考え方はないのです。

個人主義の根底には「個人のベスト・パフォーマンスの足し算は、組織としてのベスト・パフォーマンス」という考え方があるわけですが、部分最適の足し算が全体最適になるとはかぎりません。むしろお互いが助け合った方が、組織全体のパフォーマンスは上がるのが普通でしょう。

損益分岐点を求める計算には重要な前提があります。それは、製造数と販売数が同じであることを前提にしていることです。すなわち、売れ残りが発生することは想定していないのです。それゆえに、損益分岐点を求める計算は一般的に計画段階の分析手法として用いられます。

孫正義氏は、常日頃から「3割以上のリスクは冒さない」ことを信条の1つにしています。失敗しても、3割までのダメージならば、企業が致命傷を負うことはないからです。

優秀な社員が決算のような❝作業❞に毎日忙殺されるのは本意ではありません。

IFRSには、「投資家にとっての有用な情報の提供」ということ以外の目的はありません。企業内部の経営管理者にとっての有用な情報提供など、最初から考えられていないのです。

IFRSの価値観は欧米的なグローバル資本主義です。

公正価値ベースの純資産はファイナンス理論における株主価値に相当します。

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