都井清史『業種別エキスパート経営分析』きんざい

大企業では比率分析、中小・零細企業では実数分析が中心。

売上高経常利益率と総資産回転率は、一方を高めようとするともう一方は低くなるトレード・オフの関係にあります。

在庫の回転期間の短縮と売上債権回転期間の延長の二つが同時にみられた場合には、十中八九、翌期売上げの先取りを意味しています。

経営は在庫に始まり在庫に終わる。

労働生産性が向上すれば、労働分配率を高めずに賃金水準を引き上げることができる。

古田土満『ダントツ人気の会計士が社長に伝えたい 小さな会社の財務コレだけ！』日経BP社

税引後利益－配当金＋減価償却費＜借入金返済額ならば、その会社は約定している借入金を返済できなくなります。

戦略・戦術を社員に実施させる道具が、経営計画書なのです。

経営計画は方針書が大事。数字のみの経営計画は仏作って魂入れず。

経営方針が経営計画の魂なのである。

社員がどのように会社に協力してほしいかを具体的に文書にしたものが経営方針書なのです。

最も大切なのは、経営方針書です。利益計画は、経営方針書に書いた夢に日付と数字を入れるものです。

美しい損益計算書とは、営業利益が多く、税引前利益の少ない損益計算書です。

理想的な貸借対照表は、資金別貸借対照表から作ると一番イメージがわきやすくなります。資金別貸借対照表にまず支払手形ゼロ、借入金ゼロと目標を記入して、目標を達成するための資金をどの科目で調達するのかを、手書きでシミュレーションするのです。

損益計算書は、あてになりません。今期、過去最高益を出しても来期は大赤字にもなります。

いざ大災害が起きたとき、社員に配るため、千円札で用意しているのです。

人生には、３つの坂があります。上り坂、下り坂、そして「まさか」です。

借入金の本質は、利益の前倒しです。

１人の障がい者を雇用すると、親、兄弟、親せき、知人、友人が喜んでくれます。

会社はお客様第一主義だが、社長は社員第一主義だよ。

小宮一慶『「ROEって何？」という人のための経営指標の教科書』PHPビジネス新書

売上原価やその原価率が適正水準であっても、不良在庫がものすごく増えているという場合があるからです。

ROEを高める方法としては、

1. 分子である「当期純利益」を上げる
2. 分母である「自己資本」を下げる

手っ取り早くROEを高めようとして自社株買いをやりすぎますと、純資産が減少して、会社の安全性に問題が出てくる可能性もあるのです。

負債の調達コストよりも、純資産の調達コストのほうがはるかに高いのです。

たな卸資産は、売上高に対しての比率でチェックして、増加傾向にあれば要注意ということになります。

私が高収益企業かどうかを判断する際の基準にしているのは、「付加価値の20％くらいの営業利益が出ているかどうか」という点です。

田中威明『取引先の倒産を予知する「決算書分析」の極意』経営者新書

売上不振や業績不振は、それだけでは倒産の徴候と見ることはできないのです。逆に、売上が増収で、黒字を継続していても安心とは言えないのです。

手形取引であれば、資金難による不渡りはすぐに知れ渡って倒産になります。しかし、手形を使わない取引では、資金難は単なる支払いの遅延として、内密に処理されます。

倒産予知を行うためには、次の５つの指標を参照したうえで、全体的な支払い能力を評価するのが効果的であると私は考えています。

• 売上債権回転期間
• 棚卸資産回転期間
• 借入金月商倍率
• 運転資金月商倍率
• 現預金月商倍率

つまり、企業の経営・営業活動の結果はすべてBSに表れるのです。

経常収支比率という財務指標は銀行や信用金庫などでは非常によく使われている財務指標です。

流動比率には、以下のような欠点があるからです。

• 流動部分（１年分）しか評価しないこと
• 負債には支払い義務がないものも含まれていること
• 粉飾の危険を検討していないこと

私は決算書は「成績表」ではなく「報告書」であると考えています。

「粉飾」を見抜きたい時は「売上」「売上債権」「棚卸資産」「仕入債務」の４つのバランスを時系列で比較してみましょう。

末松義章『不正経理処理の実態分析－粉飾決算のメカニズムと発生の抑止方法』によれば、売上債権、仕入債務、棚卸資産という３つの指標、つまり運転資金を使った粉飾は、決算書における「粉飾」のうち84.3％にもなるそうです。

内田正剛『「不正会計」対応はこうする・こうなる』中央経済社

■利益剰余金と借入金を使った分析

本来は損失が発生すると、同規模の純資産が減少する一方、借入金を新規調達するため、純資産と借入金の合計に大きな変動は発生しないはずです。損失発生を不正会計によって隠蔽すると、純資産が増える、あるいは変わらないのにもかかわらず、資金繰り補填のために借入金の新規調達が行われるため、この指標が増加傾向を示します。

上記のような性質を利用して、以下の算式により算出された指標を用いて趨勢分析を行います。

利剰借入合計回転期間（か月）＝利益剰余金＋借入金／売上高÷１２

回転期間分析の形をとるのは、売上計上よりも支払いが先行する企業が異常値として把握されてしまうことを防ぐためです。

山根節『数字で読み解くトップの手腕 なぜあの経営者はすごいのか』ダイヤモンド社

経営は、勝率で評価できないのだ。柳井正

「プロ」という言葉は、もともと西欧社会の三大職種であった聖職者、医師、弁護士に付けられた「プロフェッション」から由来している。

中間管理職はいわば「部分最適」の仕事をしている。

日本には捨てられないトップが多いが、「全体最適」を考えて「決める＝捨てる」のがトップの仕事である。

経営と会計を統合して考える戦略概念に、「ビジネスモデル」がある。

ビジネスモデルを構成する四つのプロセス（クリステンセン）

1. 顧客価値の提供（CVP）
2. 利益方程式
3. カギとなる経営資源
4. カギとなる業務プロセス

井上和弘監修『超解 決算書で面白いほど会社の数字がわかる本』あさ出版

「会社の数字」を見る４つのポイント

1. もうかっていますか（収益性）
2. つぶれませんか（安全性）
3. 借金を返せる力はありますか？（金融力）
4. 従業員はしっかり稼いでいますか（生産性）

借入金が月商の３カ月以上あるなら「黄色信号」、６カ月以上なら、「赤信号」といわれています。ただし、巨額の設備が必要な装置産業、不動産業は、業種的に、借入金がふくらまざるを得ません。

現在の借入金を７年以内で返済できれば、大きな問題はないといえます。

在庫とは、〝倉庫に在るもの〟とイメージしてください。

現預金は月商の１カ月分あれば十分なのです。

小宮一慶『｢１秒！｣で財務諸表を読む方法【実践編】』東洋経済新報社

最優先すべきは、なんと言っても、短期的に倒産する懸念がないかどうかを見抜くことです。

「企業は負債が返済できなくなって倒産する」と書きましたが、正確には、流動負債が返済できなくなって倒産するのです。

第一優先順位はなんと言っても、手元流動性。

１ヵ月分くらいの手元流動性があれば、自社が資金ショートを起こすことを避けられるのです。

利益剰余金は利益の蓄積であって、資金の蓄積ではない。

会社の実力は｢安全性→収益性→成長性｣の順に見る。

銀行の最大の資産は、貸出金。

安全性という観点からは、いざというときにあくまでも「売れる」資産をどれだけ持っているかが重要なのです。

銀行員や会計士が貸借対照表で騙されるポイント

1. 売掛金
2. たな卸資産
3. 長期借入金（１年以内長期借入金の省略）

売上高を見る時には在庫の増加を必ずチェックする。

製造業の場合には、・・・・・売上総利益と付加価値は一致しません。付加価値のほうが大きくなります。

増収増益でも、増益率のほうが小さいとすれば、設備投資を行って固定費が増加した、資源高などで変動費率が上がったなど、これまでとコスト構造が変わっている可能性があるなどの理由が考えられます。もし、みなさんが企業経営者なら、増収増益で、増益率が増収率よりも小さい場合には、その理由を分析した上で、銀行などに説明したほうがよいでしょう。単に、増収増益だと喜んでいるだけでは、ダメなのです。常に、コスト構造を分析していることが大切です。

全体の成績が良い、あるいは、平均値が良いからといって、必ずしもその会社に問題がないということにはならない。

減価償却費（固定資産価値の目減り分）と有形固定資産の純額での増加額（設備投資等）を比べることにより、その会社の投資のスタンスが分かる。

｢有形固定資産等の取得による支出｣と｢有形固定資産等の売却による収入｣の差額が、純額での主に設備投資を表しますから、これがそれらの目減り額である｢減価償却費｣よりも多いかどうかをまずチェックします。

売上高が落ちているときの在庫増は要注意です。

キャッシュフローの実力値＝当期純利益＋減価償却費

会社の値段＝（ＥＢＩＴＤＡ × Ｘ倍）－ネット有利子負債・・・・・（ＥＢＩＴＤＡのＸ倍）が（将来のキャッシュフローの類推）であると考えても構わないでしょう。｢Ｘ倍｣が実際に何倍になるかは、Ｍ＆Ａの市場の活発さによります。

中村儀一『会社の中身がまるごと見える！「会計力」のツボ』青春出版社

バランスシートには、この６つのタイプしかない

1. 債務超過
2. 自転車操業
3. 安定経営
4. 成長経営
5. お金持ち経営
6. 金満経営

新規事業に手を出していいのは、成長経営以上の会社です。

時にはGNN経営に走ることもあります。GNNとは「義理」と「人情」と「浪花節」のことです。データや事実よりも勘と経験が大事！　論理よりも感情です、度胸です。

村井直志『3000社の決算書を分析してきた会計士が教える 経営を強くする会計７つのルール』ダイヤモンド社

「松竹梅」というランク分けは、日本では古くからなじみのある一品単価を上げる効果的な方法

価格設定をわかりやすくすることで、顧客の購入増につなげる

まず客単価を上げて、次に顧客数の増加を目指す

顧客の感動を呼ぶキャッチコピーをつくる

既存顧客を大事にする、これが北欧家具販売「イケアモデル」の解答です。

限界利益とは、「もうアカン、限界ギリギリの利益や！」

得意先の断捨離

「運転資金」は、マイナスの回転差資金

経営は総合芸術だ