小笠原士郎『数字嫌いの社長でもわかる儲けの帳簿』フォレスト出版

数字嫌いな社長でも、次の２つの数字がわかると、いかなる場合でも即座に必要な儲けの額、売上の額、経費の額がわかるようになります。

1. 粗利の率
2. 毎月決まってかかる経費の額（固定費といいます）

利益管理のポイントはただ１つです。案件ごとにかかった時間や費用を記録集計し、どれだけ儲かったかがわかるようにしておくことなのです。

最初は荒っぽくてもいいと思いますよ。まず数字を出してみる。それからみんなで工夫して精度を高めていったらどうですか？

帳簿を見て儲けるために、社長のやるべき５つのこと

1. 早く｢本当の儲け｣が出るようにすること
2. 社長が｢本当の儲け｣を見られるようにすること
3. 儲からない理由がわかるようにすること
4. 儲けのポイントをチェックできるようにすること
5. 儲けるための課題を考え、次の手が打てること

実績と比べる、ものさし３つ

1. 予算
2. 去年の実績
3. 同業他社の水準やあるべき基準

役に立つ業績資料の要件

1. 業績が良いか悪いか判断できる資料
2. ｢このままいくと業績がどうなるか｣の予測が出る資料
3. 目標と実績のズレがどれくらいあるか示してくれる資料
4. 目標を達成するための条件を示してくれる資料

儲けをリアルタイムで管理するためにはどんな数字が重要なのか

1. 製造業・・・日々の生産及び販売による利益を集計する。またそれとは別に日々の受注額を集計する。
2. 建設業・・・日々の仕事の出来高と、それによる利益を推計する。
3. 流通業・・・日々の売上、粗利を集計する。それとは別に日々の受注額を集計する。
4. 小売業・・・日々の売上、粗利を集計する。
5. 飲食業・・・日々の粗利を集計する。予約が多い場合には日々の予約の粗利も別に集計しておく。
6. 月決め固定契約形態の場合は、月初めでその月の販売額を予測する。都度契約形態（B to B）の場合は流通業、B to Cは飲食業と同じ管理を行う。

儲けのエンジン

1. 製造業・・・製品ごとの変動原価（材料費と外注費）と粗利を設定しておく。日々生産高をつかめるようにしておく。
2. 建設業・・・工事ごとの原価と粗利の管理ができるようにしておく。工事ごとの出来高をつかめるようにしておく。
3. 流通業・・・日々仕入値の入った売上伝票を発行する。日々受注金額をつかめるようにしておく。
4. 小売業・・・現金管理をきちんとし、レジによる日々の売上の集計をする。品物ごとの原価、粗利が集計できるようにしておく。
5. 飲食業・・・現金管理をきちんとし、レジによる日々の売上の集計をする。日々の仕入金額の集計をする。
6. サービス業・・・月決めの固定契約形態の場合には、得意先別の売上の集計表を作っておく。それ以外の場合には小売業と同じ。

利益をかせぐ六つの要素

1. 資本（自己資本及び他人資本）
2. 労働（頭脳労働を含む）
3. 土地（自然）
4. 超過収益力（暖簾）
5. 経営者
6. 僥倖（いわゆるツキ）

舛田精一『経理部長の感覚』

田井野治郎論

■中小企業の二代目が現代的経営手法を導入して成功した例はきわめて少ない。中小企業の経営体質を改善するため、教科書的手法をそのまま持ち込もうとする人がいるが、これは必ず失敗する。中小企業の共通の目的は、何といっても儲けることである。

■せっかく儲けた金を利子の支払に当てる経営くらい、馬鹿らしいものはない。

■月次PLが作成されると、まず第一に所要の利益（株主配当、役員賞与、内部留保）が得られたかどうかを見なければならない。

■利益が所期の通り計上されていない場合、第一の手順は、｢売上高｣を見ることである。

■経営者は専門家とはまるで違った“ひらめき”をもっていなければならない。

■算出する経営比率は三つ

①粗利益率、②売上高営業利益率、③売上高純利益率

■損益分岐点を聞かれたとき、利益が出ているならば、毎月の売上高より若干下回ったところを答えればよく、赤字のときは上回った額を答えれば、当たらずとも遠からずということになるだろう。

■BSの留意点

①利益が計上されているが、それに比べて金繰りが良くない、②各部門とも忙しく動いているが、利益が出ない、③会社は真に安定した状態にあるかどうか、④倒産の危険はないか

■倒産原因

①売掛金が過大、②棚卸資産が過大、③設備投資が過大、④負債が過大、⑤赤字、⑥メインバンクをもたない、⑦ワンマン経営

■BSに求めるものは“金を生む力”のみでよい

①ぜい肉を切り落とす、②払うものは早く払う、③貸した金は早く取り立てる、④“骨董品”は早く処分する、⑤遊休土地・建物は売却する

■BSの吟味する科目

①現金預金、②受取手形、③売掛金、④商品・製品・仕掛品・材料、⑤支払手形、⑥買掛金

■資金繰りの要諦

資金繰りの要諦は、一言で言うと収入より支出を少なくすることである。資金を計画する場合には、次の前提条件がある。

1. 収入はできるだけ少なく見積もること
2. 支出は余裕をもって見積もること
3. 資金計画を早目に立てること
4. PLで利益が出ていても安心しないこと
5. 融手や高利の金には絶対に手を出さないこと
6. 手形払いは借金と考えること
7. 支払手形管理を的確に行うこと
8. 臨時の支出は早期に計画しておくこと
9. 設備投資資金は長期借入金に頼ることとし、運転資金を流用しないこと

■金に苦しむ原因

①売上が伸びない、②預金があっても使えない、③売掛金の回収状況が悪い、④在庫が過大である、⑤設備が過大である、⑥借金が過大である、⑦利益が過小である、⑧経費が過大である、⑨原価率が高すぎる

■在庫が過大になる原因

①売上不振、②つくりすぎ、③売れない品物を抱えている、④品切れを恐れて、持ちすぎる、⑤生産主導型の会社で、設備・人員を遊休化したくないため製造を継続する、⑥下請け、納品業者を救済するため、資金事情も深く考えないで発注を継続する

■利益を多く計上するには、売上原価が低い、売上高が高い、経費が少ない、という三条件のうち、どれかが突出していることが必要である。

■企業の資金に余裕が生まれると、不動産業のように土地購入に血眼になったり、株に手を出したりする向きがないでもない。株による利益などは営業外利益としてPLに記載されるが、利益は本来、営業利益に求めるべきで、投機的なものに依存してはならない。そもそも真面目な営業行為からは一攫千金は不可能なはずである。もしこれに熱中するようになれば、時には大きな儲けにはなっても、圧倒的に損失のほうが多いものである。本業を軽んじ、サイドビジネスに精力を傾けることには、何としても同意でない。インフレを見越して借金し、それで不動産を購入するなども、決して賛同できるものではない。あくまでも本業にうちこみ、そのなかで利益を生み出して借金をゼロにする、この、きわめて小心翼翼とさえ言える経営方法こそ、われわれのめざすものである。

■当月の決算を翌月半ばに行ない、同時に向こう三ヵ月間の受注・売上見込表、資金繰表、PL、BSによって過去の状況と月末の現状が正しく示されるわけだから、これらを資料として関係者が月次決算方式ミーティングで論議をすれば、申し分ない事前措置を講ずることができるのである。

■高能率にして高賃金を支払うことこそ、従業員対策の最たるものである。

田井野治郎『社長が書いた｢月次決算｣経営法』

小山昇論

■貸借対照表

• 現状と1年後の目標を見比べ、その間の数字ならＯＫ。そこからはみ出していたら（増減両方）、原因をチェック
• 資産の部はより上位、負債の部はより下位へ数字を移す
• 在庫は資産ではなく｢死産｣と考えろ

■損益計算書

• 粗利益率が低い会社は益率管理が何より重要。会社の利益額に大きな影響があるのは、売上より粗利益率です。事業構造を見誤ると、経営は一気に危機に陥ります。見るべき数字は事業構造によって変わるということです
• 粗利益が固定費を下回れば会社は赤字です。粗利益額が固定費を賄えているかどうか。経営に重要なモノサシは売上ではなく粗利益である
• 売上の伸び以上に営業利益が伸びるのは、売上が大きくなっても、人件費をはじめとした内部費用が占める割合がほとんど増えないからです
• 攻めの経費は、新規事業等にどのくらい投資できるかを計画して、失敗したときは切り捨てて会社を守るための保険です

■資金繰り

• 支払手形を発行している会社は、売上ダウンが命取りになる。支払手形による決済は、つねに倒産の危機と背中合わせです
• 資金ショートのリスクを察知するのは、社長か経理担当社員にしかできない仕事です
• ＰＬで黒字になっているとそこで安心して、資金繰りは何とかなると高をくくってしまう。それが会社を窮地に陥れるのです

■数字

• 数字を追いかけるのは｢異常値｣をいち早くつかむため
• 重要成功要因をデータ分析からあぶり出す
• 多くの社長は、因果関係を勘と経験則で導き出そうとする。それが間違いのもとです
• ｢２カ月後の売上に出る｣など、法則を見つける
• 経営は過去計算ではなく、未来計算で考えるべきです。経常利益はいくら、そのためには経費はいくら使い、いくらの売上を上げるというように、最初に結果を決め、その実現手段を逆算して決めていくのが本当の経営計画です
• 会社の数字は｢率｣ではなく｢額｣で考える
• アクションにつながらない分析は意味がない。やるだけムダです
• 税理士等が教えてくるのは、10を3で割ったら1が余るという教科書的な計算まで。余った1をどうするのかを考えるのが経営なのに、それは彼らもよくわかっていません
• 財務諸表だけでなく、販売数、在庫数や客数など日々の業務で出てくる数字も、実態に即していなければ意味がない
• 年計グラフが下向きになったら、それが最初のサインです
• １年目は利益に優先して売上を見ます。２年目からは利益をチェック。３年目は損益分岐点を下回らないことが事業存続の条件です
• 赤字部門があれば、まず他社へ部門ごと売却することが考えられます。もうひとつは、とりあえず損益分岐点まで人を減らす方法です
• 無借金になると、社長も幹部もヤレヤレと安心し、社内にバイタリティがなくなるので注意が必要です
• 決めた額以上に稼いだら、投資のための原資にあてる
• 幹部は数字が人格
• 上司や経理が計算した数字は、しょせん人ごとです
• 会社にとっては｢率｣が大切なのではなく、｢額｣が重要なのです
• ｢今日利益が出ていること｣よりも、｢五年後も存在し続けること｣のほうがずっと重要
• 自部門のデータは、部門長がチェックしないと間違いに気付かない

■マーケティング

• 売上は市場での地位。粗利益が真の実力
• マーケットの“平均”に惑わされない
• 売れていない商品は、どんな仕掛けをしても売れません。それよりも気をつけたいのは、｢売れる商品の売り損じ｣です。
• 販促費は、いま売れている商品をさらに売るために使うべきです。販促費をかけて重点化する商品の見極めは、マーケットによって違うことを留意すべきです
• 平均では、見えるものも見えなくなる。売れる商品は、｢最頻値｣で判断すべきです
• 価格が半値になったら、少なくとも次の商品投入を始めるべきです
• 売上を増やすには、２つの方法があります。客単価を増やすか、客数を増やすか。そのどちらかです
• どうすれば客数が増えるのか。営業担当者の数を増やす。単純ですが、これがもっとも確実です
• 市場における存在感はブランド力であり、同じ商品なら、ブランド力のあるほうがより容易に売れる
• マーケットにはお客様とライバルしかしません
• 倉庫が売れない商品で占められると、売れる商品を入れる場所がなくなり、結局は販売の機会損失になる
• １度捨てる痛みを知ると、人間は本当に必要なものだけを真剣に仕入れるようになります
• 発注基準は商品ごとに決めるのが一番です
• ｢利益率が高い｣商品を重点的に売る戦略をつくれ
• 社長の決定で変えられるものは、それは商品構成です
• 過去の購買履歴を調べて対策すると、かなりの確率で効果は出ます
• 一番売れる商品を、一番売れるマーケットで、さらに売っていく
• 一方通行は渋滞が少ない
• デートするときは、自分が必ず壁側に座ります。ガールフレンドの目線が他の男性に走らないようにとバリアを張るためです
• 手間をかけないと心が通じないんです
• 私は女性に対しては、年齢には関係なく｢お嬢さん｣と呼びます

■銀行

• 新規取引の銀行が、なぜ最初は長期ではなく短期で貸すのか、おわかりになるのでしょうか。お客様は、困らないと高い金利で借りてくれない。土地に根抵当や抵当権をつけたり、社長や奥さんの個人保証を取れるのも、お客様が窮地に陥っていればこそです。だからまず短期で貸して財務評価を下げ、銀行にとって少しでも有利な条件で融資しようとする
• 銀行は定期的に借入している会社にお金を貸すのです
• 銀行がお金を貸すのは、過去の実績に対して。銀行は初めてのことに対して非常に慎重です
• 借入は短期より長期のほうがいい
• 抵当権は返済が修了すると解除されます。しかし、根抵当権は解除されません。お金を借りるときは根抵当権ではなく、抵当権で借りるのが正しい

■税金

• すでに土地や資産を所有しているなら、社長の個人会社に売却して、個人会社が会社に賃貸で貸すのが一番です
• あるべき数字や資料がない、会社の中も煩雑としていて隙があるという状態では、税務官のいいようにやられます

■マネジメント

• クレームを隠しているうちに、だんだん大きく膨らんでいき、収拾がつかなくなります
• 噂の｢５つの法則｣。①元をたどれば、同一人物、②事実と離れているもの（おもしろいもの）は、パッと広がり、パッと消える、③事実は、深く進行する、④故意・悪意は、狭く、長く続く、⑤流れてほしいものほど広まらない
• どんなに知識を詰め込んでも、｢気づき｣が伴わなければ効果はないです
• ｢変わるもの｣と｢変わらないもの｣の見分け方は、単純に｢それが10年後も役に立つかどうか｣。10年後に役に立たなければ、どんなに旬であって、流行していても｢変わるもの｣として無視します
• 普通の企業が持つ｢co.jp｣のほかに、プロバイダーなどの通信業者である証の｢ne.jp｣。「co.jp」は、登記簿を提出しないと取得できません（藤井『週末起業』）
• 経営戦略とは、｢どの博打を選ぶか｣
• 社員を無能にしているのは、他ならぬ社長自身
• ｢やらないこと｣を決めるのが戦略です
• 会社の業績が悪くなるのは、むしろ内的要因が大きいのです
• どんな小さなことでも、仕事をやらせたらチェックをしなければいけない
• パクリは立派な戦略です

■掃除

• ｢狭い範囲｣を徹底してやらせた。徹底するとは、第三者から｢異常だ｣と思われること
• 環境整備によって小さな気づきがたくさん生まれる。その気づきは業務に役立つ
• 整理は戦略、整頓は戦術
• 環境整備は重要な経営戦略ですから、ボランティアにしては絶対にダメなのです
• 整頓とは、必要なものを必要なときにすぐに使える状態に保つこと。その実現のためには、ものに置き場を決めて、順番をつけること
• どうしたら家の中がきれいになりますか？。とりあえず水周りだけきれいにしなさい。具体的には台所・トイレ・風呂場です
• ものは向きを揃えて置いておくこと

小山昇『社長！儲けたいなら数字はココを見なくっちゃ！』、小山昇『強い会社をつくりなさい！』、小山昇他『儲かる会社の社長の条件』、小山昇『朝30分の掃除から儲かる会社に変わる』

利益の三分法

会社の利益は、次の３つに分配されます。

1. 税金
2. 株主配当＆役員賞与
3. 剰余金（内部留保）

中小企業では会社に利益が残っても、あえて配当や賞与を出さないことがよく起こります。そこで、万一に備え「剰余金」として最後に残し、内部留保しておくのです。そうすると、課税当局サイドから見れば、税金が取れなくなるため、最後に残った剰余金にも、いわゆる同族会社には特別に税金が課せられる構造になっているのです。これを同族会社の留保金課税と言います。中小企業が内部留保を充実させて会社を強くしようとすると、落とし穴に陥るのは、このためなのです。ただ幸いなことに、平成19年度税制改正により、資本金１億円以下の会社は免除になりました。

大企業は「利益の三分法」に従って良いでしょう。また、中小企業の中で財務基盤の強い会社も、このスタンスで良いでしょう。しかし、創業間もない会社や財務基盤の弱い会社は、内部留保を充実させて会社を強くする前に、やるべきことがあるはずです。それは、「会社を強くする前に社長個人を強くせよ！」ということです。まずは社長の資力をつくらなければなりません。会社にお金を蓄積する前に、社長として個人財産の蓄えをきちんとつくっておかなければならないのです。特に創業10年以内の会社は、この考え方が大切です。

｢利益の三分法｣は、上場している大企業のお金の論理です。小さな会社の場合、経営の常識にしたがって、潤沢な内部留保が本当に必要なのか考えてほしいのです。

岩佐孝彦『社長は｢会社のお金｣をこう残せ！』、岩佐孝彦『小さな会社の社長のお金を残すために絶対必要な本』

「程経営」：会計の十大原則

1. 経理の記録は完璧に
2. 自己資本比率50％超（信用バランス）
3. 固定資産は自己資本の範囲内（健全バランス）　　固定資産＜自己資本
4. 受取手形＋売掛金≧支払手形＋買掛金　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（受取手形＋売掛金）サイト＜（支払手形＋買掛金）サイト
5. 流動負債＋固定負債＞流動資産
6. キャッシュフローは何より大事（余裕バランス）
7. 売上－コスト＝利益（又は損失）ではダメ。売上－利益＝コストの図式で
8. 固定費（人件費、支払利息、割引料、減価償却費）の変動費化　
9. 「税のコスト」の潔さが企業を強くする
10. 変動費のさらなる変動費化

日野上輝夫『社長！決算書のココを読みなさい！！』

経営者が頭に入れておくべき数字とは？

経営者は、次に掲げるポイントが頭に入っており、なおかつ数字やグラフに表すことができなければ、正しい経営判断を行うことができません。これがすなわち、「会社の数字を知り、理解する」ということです。

• 現在の手持ち現金額は
• 売掛金の合計は
• それぞれの支払い期限は
• 月末の支払いの総額は
• 売れ筋商品は何か
• 主な利益源は何か
• 在庫の中に廃番品、時代遅れの製品があるか
• 額の大きな経費は何で、それはいくらか
• 人件費の総額は
• 過去３年間で特に増えた経費は
• 誰がいちばん買ってくれているのか
• 今年増えた新規のお客様の数は
• ３年以上続けて購入してくれる人は全体の何％
• １度だけ買ったきり、１年以上買わない人の数は

ボストロム・広瀬元義『イン・ザ・ブラック』

京セラ会計学

以下の１～６までが総論、７～１１までが貸借対照表関係、１２～１５までが損益計算書関係、１６～１９までが資金繰り関係。

1. 経理を知らない者は真の経営者になれない
2. 決算書を見て１年間のドラマが蘇えってくるか
3. 儲けた利益がどうなっているのか知っているか
4. アメーバの小集団単位で時間当たりの採算性を出しているのか
5. 毎月の月次試算表を12ヵ月分したものが決算。利益となるような正確な月次決算を行っているか
6. 毎月の月次決算は締切り後１週間以内にできているか
7. 売掛金の入金チェックはカネとモノの１対１の対応で消し込んでいるか
8. 商品の棚卸は社長が現場で確認しているか
9. 不良資産はすみやかに整理しているか
10. 機械設備は中古品も工夫して使っているか
11. 不動産投資は工場増設のみにして浮利を追っていないか
12. 売上と仕入の計上は１対１の対応で処理しているか
13. モノが動けば売上、および仕入伝票も動くように１対１の対応で処理しているか
14. 仕入の一斗買いはムダ遣いのもと。メーカーはメーカーに徹して生産で儲ける
15. 損失になるものは早く落とし、収益になるものはできるだけ抑え将来に備える体制をつくっているか
16. つねに土俵の真ん中で相撲をとっているか
17. 資金運用は必ず元本保証でしているか
18. 設備資金の借入返済額は（減価償却＋税引後利益）の範囲になっているか
19. 固定費の増加を徹底的に警戒しているか

「中小企業の社長は、ナンバー・ツーの給料の三倍は取れ」といっています。一つは本来の給料、一つは自宅を担保に入れることによる保証料、もう一つは倒産すれば全責任を負わされる心配料です。

納税時期のギリギリになって、社長が怒った理由。一つは、ギリギリになって担当者が税金の額を伝えたこと。もう一つは、明日への不安を理解してもらっていないこと。

田村繁和・小笠屋敦子『京セラに学ぶ新・会計経営のすべて』